Курс лекций по Дисциплине «Основы управления в ПО». Курс лекций по дисциплине основы управления в правоохранительных органах
 Скачать 1.02 Mb.
|
|
Вопрос 2. Культура руководителей в правоохранительных органах. Культура руководителей в правоохранительных органах - это уровень качеств, которые необходимы им для эффективного создания, поддержания и развития внутренних условий успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев). Руководители в правоохранительных органах -это должностные лица, наделенные полномочиями принимать решения относительно служебной деятельности подчиненных им по службе (в той или иной форме) лиц - исполнителей. Это лица, которые решают, что и кому делать, как и чем (с помощью чего) делать, в каком порядке, с какой интенсивностью, где и когда делать, и несут за это персональную ответственность. Основная цель руководителей - обеспечивать интенсивный путь повышения эффективности служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) даже при наличии неблагоприятных объективных условий. В правоохранительных органах руководители занимали и занимают ключевое положение. Они являются центральными фигурами в них. От результативности и качества их действий в значительной степени (нередко главным образом) зависит успешность деятельности различных организационных звеньев. Как гласит известный афоризм, организации не могут быть лучше, чем их руководители. Все руководители обычно подразделяются на два основных класса: линейные руководители и функциональные руководители различных уровней. Линейные руководители возглавляют относительно обособленные ведущие организационные звенья: а) основные - правоохранительные органы; б) подразделения - отделы, отделения и т.д.; в) первичные - группы, бригады, аппараты внештатных сотрудников и так далее. Эти руководители несут основную нагрузку в управленческой деятельности. Именно они формируют, применяют и оценивают решения о создании, поддержании и развитии различных внутренних условий для успешной деятельности возглавляемых ими организационных звеньев. Функциональные руководители - это начальники специализированных организационных звеньев: кадровых, информационных, материально-технических, финансовых и так далее. Их обязанностью является подготовка рекомендаций и предложений линейным руководителям для принятия соответствующих решений. В то же время они - линейные руководители по отношению к возглавляемым ими организационным звеньям. Все руководители в зависимости от положения в иерархических организациях относятся к следующим звеньям: 1) высшие звенья - руководители правоохранительных органов, их заместители; 2) средние звенья - руководители отделов и самостоятельных отделений и так далее; 3) исполнительные звенья - руководители отделений, групп, бригад и аппаратов внештатных сотрудников и так далее. В принципе все они, независимо от того, какие организационные звенья возглавляют, выполняют роли администраторов, организаторов, специалистов, представителей и воспитателей (педагогов). Как администраторы руководители используют свои полномочия для того, чтобы служебная деятельность исполнителей реально соответствовала действующим законам и ведомственным нормативным актам. В роли организаторов они непосредственно создают новые или поддерживают старые организационные условия успешной совместной деятельности исполнителей. В качестве специалистов руководители призваны профессионально грамотно определять цели предстоящей служебной деятельности исполнителей и условия их достижения, квалифицированно проводить их инструктаж, компетентно оценивать их деятельность, полученные результаты и так далее. Как представители организационных звеньев они участвуют в различного рода совещаниях, конференциях и других подобных мероприятиях служебного или общественного характера. В роли педагогов - воспитателей руководители призваны создавать и поддерживать в организационных звеньях такую морально-психологическую обстановку, в которой они могли бы действовать (выполнять свои функции) прежде всего силой убеждения, а не только принуждения. Как субъекты управления руководители используют все роли в большей или меньшей степени в зависимости от складывающихся обстоятельств. Стабильный успех в таких сложных делах - делах управленческих - возможен тогда, когда ими профессионально занимаются лица, изначально пригодные на руководящие должности. Основные качества руководителей Как считают специалисты, пригодность к руководящим должностям, в первую очередь, определяется умственными способностями и мотивами управленческой деятельности1. В то же время, довольно широко распространено мнение, что, если руководители соответствуют требованиям политической зрелости, компетентности и т.д., то наличие у них ума не должно, на первый взгляд, вызывать сомнений. Однако в жизни все гораздо сложнее. Тем более, что многие руководители склонны, не скупясь, наделять себя умом. Как писал Ф. Ларошфуко:"... все жалуются на свою память, но никто не жалуется на свой ум". Можно выделить несколько разновидностей ума (интеллекта): а) теоретический; б) практический; в) универсальный. Теоретический ум характеризуется тем, что наделенные им руководители мыслят абстрактными категориями, отвлекаясь от конкретных условий реальной деятельности. Такие руководители по своей природе относятся к категории "аналитиков". В большей степени они предрасположены к информационной деятельности, к аналитико-синтетической обработке различного рода сведений. Они незаменимы на должностях руководителей функциональных организационных звеньев штабного типа. Руководители с развитым практическим умом мыслят конкретнее, быстрее и точнее воспринимают реальные ситуации и разрешают возникающие проблемы. По своей природе эти руководители относятся к категории "администраторов". Они предпочитают непосредственные контакты с исполнителями, охотнее и увереннее занимаются организационной деятельностью. Большую пользу они могут принести правоохранительным органам на должностях руководителей функциональных обеспечивающих и специализированных организационных звеньев. Руководители с универсальным умом, свободно ориентируясь в реальной обстановке, проявляют в то же время склонность к абстрактному мышлению. Такие руководители удачно сочетают в себе способности "аналитиков" и "администраторов" (как правило, преобладает тот или иной тип способностей). Лучше всего они могут проявить себя на должностях руководителей ведущих организационных звеньев. Для характеристики тех либо иных разновидностей ума специалистами обычно используются следующие основные показатели: • гибкость и подвижность; • глубина и широта; • логичность и самостоятельность суждений, воля; • критичность и любознательность; • быстрота восприятия информации и мыслительных процессов. Определенный интерес представляют попытки оценивать ум в связи с мудростью. Например, Ф. Искандер писал: "Ум и мудрость. Ум - это когда мы самым лучшим образом решаем ту или иную жизненную задачу. Мудрость обязательно сопрягает разрешение данной жизненной задачи с другими жизненными задачами, находящимися с этой задачей в обозримой связи Поэтому мудрость часто пренебрегает самым лучшим решением данной задачи ради чувства справедливости по отношению к другим задачам. Умное решение может быть и безнравственным. Мудрое - не может быть безнравственным. Ум - разит. Мудрость - утоляет. Мудрость - это ум, настоянный на совести. Такой коктейль многим не только не по плечу, но и не по нутру"4. По мнению Р. Акоффа: "Мудрость - это способность предвидеть отдаленные последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем и умение управлять тем, что управляемо, не сокрушаясь из-за того, что неуправляемо. Таким образом, мудрость обращена в будущее. Но она относится к будущему не как гадалка, которая старается только предсказать его. Мудрый человек пытается управлять будущим". Как известно, ум обладает таким свойством, что обучение тех или иных руководителей только благоприятствует его развитию у одних либо компенсирует в некоторой степени его недостатки у других. "По-видимому, - писал Я. Зеленевский, - существуют люди, у которых есть врожденные черты, свойственные руководителю; есть и такие, которые, даже обучаясь руководящей деятельности, не имеют шансов стать хорошими руководителями. Однако как те, так и другие могут получить большую пользу от обучения управлению, ибо имеющие талант могут его развить, а не имеющие таланта -частично восполнить отсутствие такового". В то же время нужно иметь в виду, что нередко более или менее ограниченные руководители могут преуспевать в учебе. Но, обладая определенными знаниями, они все равно будут лишены собственных мыслей, без которых трудно выполнять функции руководителей. В этом отношении интересно напомнить одно из описаний, которое имеется у Л.Н. Толстого: "Товарищ прокурора был от природы очень глуп, но сверх того имел несчастье окончить курс в гимназии с золотой медалью и в университете получить награду за свое сочинение о сервитутах по римскому праву, и потому был в высшей степени самоуверен, доволен собой (чему еще способствовал его успех у дам), и вследствие этого был глуп чрезвычайно". Материалы специальных исследований специалистов свидетельствуют о том, что основные мотивы деятельности руководителей можно подразделить на следующие разновидности: а) творческие; б) материальные; в) амбициозно-сопернические8. Основу творческих мотивов составляет возможность использования престижа и служебной значимости руководящих должностей для воплощения своих потенциальных способностей в конкретные дела на пользу организационным звеньям. Как правило, такие руководители обладают всевозможными идеями, касающимися рационализации служебной деятельности исполнителей. Самостоятельность в принятии тех или иных решений они оценивают только как средство осуществления своих замыслов, полезных для успешной деятельности организационных звеньев в целом. Они не боятся острых служебных ситуаций и всегда готовы отстаивать свои идеи, потому что чувство долга для них сильнее беспокойства за личное благополучие. В основе материальных мотивов заложено стремление к получению сравнительно больших материальных благ, которые предоставляются руководителям организационных звеньев. Вообще говоря, такое стремление вполне понятно и оправдано, если только материальные выгоды руководителей не находятся в противоречии с законами и интересами дела. К сожалению, не всегда материально выгодно быть руководителями. Хотя они, действующие с полной отдачей сил и энергии, вправе рассчитывать на ощутимые материальные стимулы. Сердцевину сугубо амбициозных мотивов составляет особая привязанность отдельных руководителей к должностным регалиям и формальным атрибутам власти. Эти руководители видят в должности лишь средство для личного преуспевания и оценивают все дела лишь с точки зрения собственной карьеры. Они избегают ответственных решений и тем более решений, связанных с риском. Подготавливают и принимают решения, которые не столько полезны для дела, сколько показывают их в благоприятном свете перед начальством. В соответствующей обстановке из таких руководителей могут получиться любители различных почестей и бюрократы, не терпящие возражений от исполнителей. К амбициозным близки мотивы жесткого соперничества. Их стержнем является стремление отдельных руководителей опередить в должностной иерархии своих коллег, не считаясь при этом со своими реальными способностями и не пренебрегая никакими имеющимися возможностями. Особенно печально, если такие мотивы присущи начинающим, "всезнающим" и самоуверенным молодым руководителям. Деятельность руководителей с непомерными амбициями и склонных к неблагородному соперничеству может завершиться изломанными человеческими судьбами. Такие руководители не способны управлять без повседневного административного нажима. Они не могут понять, что организационные звенья функционируют наиболее успешно только тогда, когда в них доминирует не принуждение, а убеждение. Разумеется, сами по себе честолюбие и соперничество - нормальные человеческие качества. Но они приобретают совершенное иное содержание, когда проявляются в гипертрофированном виде. Следует отметить, что мотивы руководящей деятельности далеко не всегда существуют в чистом виде. Очень часто они интегрируются. Например, материальные мотивы могут прекрасно гармонировать с творческими. При этом значимость того или иного мотива может со временем меняться. Руководители, которых прельщал лишь блеск должностных атрибутов, могут прийти к глубокому осознанию своего служебного долга. Однако, возможна, к сожалению, и обратная трансформация. В этой связи необходимо закреплять позитивную мотивацию руководящей деятельности: усиливать духовные стимулы, в том числе путем возвышения престижа должности руководителей. Получение духовного удовлетворения от результатов своей деятельности нередко может оказаться для тех или иных руководителей более действенным, чем материальные выгоды. Достаточный ум и позитивная мотивация руководящей деятельности - это минимальные достоинства руководителей, только при наличии которых они могут получить право и возможность заниматься управленческой деятельностью в правоохранительных органах. Однако для того, чтобы успешно заниматься управленческой деятельностью, руководители должны обладать еще и определенным комплексом профессиональных и личностных достоинств. К сожалению, в данном вопросе среди теоретиков и практиков до сих пор не существует единства. Пока еще не удалось установить, какой же набор качеств должен обязательно быть присущим сильным руководителям. В ходе анализа профессиональных и личностных качеств выдающихся лидеров прошлого не удалось обнаружить некую повторяющуюся, всем им присущую совокупность качеств. Оказалось, что выдающиеся руководители могут обладать самыми разными наборами качеств. Сами же эти качества - довольно разнообразны и многочисленны. В целом количество только обязательных качеств для руководителей, выделяемых различными специалистами, достигает двух сотен. Современная практика выработала многочисленные подходы к конкретному содержанию требований к руководителям. Например, во Франции, где существует система "Образцовый управляющий", опрос лучших руководителей выявил неоспоримое первенство (в числе других достоинств) таланта руководителей как врожденной предрасположенности к управлению. Его называют "Божьим Даром". В целом же, отвечая на вопрос "что самое важное для хороших руководителей?", лучшие французские руководители отметили: 1) зарплата - 0%; 2) диплом - 0%; 3) внешность - 1%; 4) авторитет -4%; 5) профессиональная компетентность - 8%; 6) жизненный опыт - 10%; 7) оригинальность, творческий подход - 36%; 8) талант руководителей ("Божий Дар") - 41%10. Интересная модель "успешного руководителя" была предложена М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом: 1) способности управлять собой; 2) разумные личные ценности; 3) четкие личные цели; 4) упор на постоянный личный рост; 5) навыки решать проблемы; 6) изобретательность и способности к инновациям; 7) высокие способности влиять на окружающих; 8) знание современных управленческих подходов; 9) способности руководить; 10) умение обучать и развивать подчиненных; 11) способности формировать и развивать эффективные рабочие группы. И наконец, в соответствии с одним из подходов основными являются следующие требования к руководителям: 1) политико-правовая подготовка и умение увязывать служебную деятельность с актуальными политическими интересами государства; 2) компетентность, наличие достаточного и признанного полезным опыта профессиональной деятельности, при том на таких участках, которые можно оценивать в качестве подготовительных для занятия данной должности; 3) способности выявлять и предвидеть тенденции развития организационных звеньев, подбирать и развивать исполнителей, планировать и контролировать их деятельность; 4) нравственные достоинства - честность, правдивость, скромность и простота, высокая требовательность к себе и другим, развитое чувство долга и ответственности, непримиримость к недостаткам; 5) единство слова и дела, оперативность и гибкость, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения, инициативно и настойчиво добиваться их выполнения путем соответствующего влияния на исполнителей; 6) знание человеческой психологии, способов срабатываться с людьми и формировать целеустремленные коллективы с высоким творческим потенциалом; 7) стремление к аргументированному распределению функций, объективная оценка результатов деятельности своей и исполнителей; 8) справедливость во взаимоотношениях с исполнителями, дар завоевывать их доверие и симпатию, создавать в коллективах обстановку, благоприятствующую успешной деятельности; 9) умение правильно организовать свою деятельность, распределять время на выполнение ближайших и перспективных дел; 10) проявление заботы о повседневных нуждах организационных звеньев в целом и отдельных исполнителей в частности, поддержании их работоспособности и здоровья. В целом же, если судить о потенциале руководителей на основе существующих качеств, то можно, по мнению специалистов, допустить ошибку в ходе принятия кадровых решений. Такая ошибка предусмотрена "принципом Питера": руководителей повышают до уровня их некомпетентности. Действительно, нередко повышают руководителей, обладающих качествами для достижения успехов на занимаемых должностях, и ... они "заваливают" дело. Нередко хорошие руководители вдруг начинают допускать ошибки, когда переходят в другие организационные звенья или сталкиваются с новыми управленческими проблемами. Все понятно, если иметь в виду различия между существующими качествами и способностями личности: успехи на более высокой должности, эффективное разрешение новых проблем требуют преобразования либо развития существующих качеств. Но за это "отвечают" управленческие способности - потенциал личности. Качества оценивать проще: они тесно связаны с достигнутыми результатами соответствующей деятельности руководителей. Способности "улавливать" значительно труднее: они коррелируют не с достигнутыми, а с ожидаемыми результатами. Только способная личность может творчески переосмыслить полученные знания, применить их на практике, перестроить устаревшие и сформулировать новые идеи и представления. Показателем соответствия требованиям, предъявляемым к руководителям в правоохранительных органах, можно, как считают специалисты, рассматривать их авторитет. В целом авторитет оценивается как результат признания особой полезности тех либо иных руководителей для успешной деятельности организационных звеньев. При этом существует авторитет руководителей, во-первых, среди исполнителей, во-вторых, среди равнозначных руководителей и, в-третьих, среди вышестоящих руководителей. Как показывает практика, реальный авторитет руководителей представляет собой единство: 1) авторитета должности; 2) авторитета личности. Должностной авторитет определяется существующей системой субординации в организационных звеньях. Предоставление руководителям полномочий для принятия и реализации управленческих решений, для принуждения исполнителей к их выполнению всегда предполагает необходимость авторитета. Существенным является значение пределов власти руководителей. Однако правовой статус руководителей - это только предпосылка, способствующая утверждению практического авторитета. Природа авторитета личности такова, что его невозможно утвердить приказом. Его завоевывают руководители, которые с точки зрения окружения (исполнителей, коллег, начальников) обладают умом, знаниями и опытом, волей и принципиальностью, требовательностью и справедливостью, нравственной чистоплотностью и так далее. В этом случае должностные обязанности руководителей вызывают понимание, пределы компетенции - согласие, методы деятельности - одобрение, личные качества - уважение. Возможности руководителей многократно возрастают, если они пользуются заслуженным личным авторитетом. Определенный интерес представляет содержание авторитета руководителей в зависимости от особенностей функционирования формальных организационных звеньев, в которых они действуют. Основу авторитета руководителей в "жестких" организационных звеньях составляют следующие компоненты: • формальный статус в организациях; • формальный авторитет; • формальная компетентность (диплом, осведомленность); • практический опыт; • право на принятие решений; • решение кадровых проблем; • следование жестким инструкциям; • подчинение вышестоящему руководству; • право материального вознаграждения, регулирования денежного содержания (заработной платы); • подчинение лицам, назначившим на должность. В "мягких" организационных звеньях его основу составляют уже иные компоненты: • заинтересованность и творческий подход; • искусство стратегического управления; • общее руководство; • умение сотрудничать; • искусство планирования деятельности; • искусство мотивирования исполнителей; • готовность к риску; • физическое и духовное здоровье; • учет и использование изменений; • высокий управленческий потенциал. Практически в авторитет руководителей в правоохранительных органах могут входить в том или ином сочетании различные компоненты из выше описанных разновидностей. Следует также иметь в виду, что в каждом сложившемся организационном звене существуют, как правило, определенные представления о том, какими должны быть руководители, если они хотят рассчитывать на авторитет. В различных звеньях они неодинаковы. Но в принципиальных моментах - совпадают. Иначе говоря, в различных организационных звеньях действуют свои системы норм поведения. На их основе и возникают требования к руководителям относительно их индивидуальных качеств и поведения, методов управления и так далее. Эти требования специально не обсуждаются. Они формируются в процессах неформального общения. Но, тем не менее, авторитетными становятся те руководители, которые соответствуют этим неписаным правилам. Если же руководители им не соответствуют, то в организационных звеньях могут появиться неформальные лидеры. С этого момента авторитет руководителей во многом становится зависимым от сотрудничества с такими лидерами. Такая опасность не возникает, если руководители сами являются лидерами в своих организационных звеньях. Что для этого руководителям необходимо? В результате обследования специалистами сотен лучших современных руководителей были выявлены следующие их лидерские качества: • воля, способность преодолевать препятствия на пути к целям; • настойчивость, умение разумно рисковать, терпеливость - готовность долго и хорошо выполнять однообразные и неинтересные дела; • инициативность, предпочтение действиям без мелочной опеки, независимость; • психическая устойчивость и невозможность увлечь его нереальными предложениями; • хорошая приспособляемость к новым условиям и требованиям; • самокритичность, трезвая оценка не только своих успехов, но и неудач; • требовательность к себе и другим, умение спросить за порученные дела; • критичность, способность видеть в заманчивых предложениях слабые стороны; • надежность, умение держать слово, очевидность того, что на них можно положиться; • выносливость, умение действовать даже в условиях перегрузок; • восприимчивость к новому, склонность к решению нетрадиционных проблем оригинальными методами; • стрессоустойчивость, умение не терять самообладания и дееспособности в экстремальных ситуациях; • оптимистичность, отношение к трудностям, как к неизбежным и преодолимым помехам; • решительность, способность самостоятельно и своевременно принимать решения, брать ответственность на себя в критических ситуациях; • способность изменять стиль поведения в зависимости от условий, умение и потребовать и подбодрить. Лидеры обязаны уметь вовремя "включать" необходимые качества, чувствуя при этом обстановку и подчиняя эмоции делам. Даже если условия деятельности являются явно ненормальными и окружающие не вызывают симпатий. Трудности, как подчеркивают специалисты, заключаются еще и в том, что лидерам необходимо совмещать в себе противоположные качества. Так, например, они должны уметь хорошо делать следующее: • широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета деятельности; • понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам; • не поддаваться чужому нажиму и, в то же время, не терять своих сторонников; • не соглашаться, сохраняя нормальные отношения с противниками; • принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством; • рисковать и как можно реже ошибаться; • проявлять себя вежливыми и тактичными, сохраняя при этом требовательность. Иногда возникают рассогласования между авторитетом руководителей среди вышестоящих руководителей, с одной стороны, и среди исполнителей - с другой. Чем вызываются такие различия? Дело все в том, что нередко высокое руководство больше ценит руководителей, которые реализуют авторитарный стиль управления, выполняя дела "любой ценой" и обеспечивая жесткую дисциплину. Однако такой стиль управления далеко не всегда приносит руководителям авторитет у исполнителей, так как иногда за ним скрывается недостаточность профессиональных знаний и умений. Исполнители более уважают руководителей, которые отличаются как высокой профессиональной компетентностью, организаторским мастерством и требовательностью, так и справедливостью, доброжелательностью, умением сохранять спокойствие и выполнять свои обещания. Такие руководители являются требовательными и справедливыми в равной мере. В то же время чуткие, внимательные и отзывчивые, но не достаточно компетентные руководители никогда не будут пользоваться авторитетом у исполнителей. Например, так считает один из исполнителей: "Строгость (требовательность) без всяких кавычек нужна. Она действенна и приемлема. Однако лишь при определенных условиях. К строгости необходимо прибавлять авторитет. Люди поймут и воспримут строгость такого руководителя, у которого она во все стороны направлена одинаково. Строг "вниз", но строг и "вверх"! Требовательность авторитетного руководителя не вызывает сомнений и возражений". Авторитет руководителей - величина переменная. В общем его никогда не поздно завоевать, но куда легче потерять. По мере реализации своего профессионального и личностного потенциалов тот или иной руководитель может годами приобретать авторитет, но, преступив дозволенные границы поведения, может в одночасье потерять многое из завоеванного. Сохранение авторитета требует от руководителей постоянного самоконтроля за каждым своим действием, полной самоотдачи. Они всегда должны соответствовать требованиям времени. При этом нельзя опираться лишь на ранее накопленный опыт. Важным средством формирования и укрепления авторитета руководителей среди исполнителей является их личный пример. Искренняя увлеченность руководителей своими делами, их постоянное стремление к профессиональному совершенствованию, принципиальность и справедливость при разрешении острых проблем, самокритичность - все эти черты личности руководителей не могут остаться незамеченными окружающими. Пример отношения руководителей к своим делам, окружающим будет надежной основой их авторитета. В целом следует подчеркнуть еще раз, что в правоохранительных органах руководители занимали и занимают ключевое положение. Они являются центральными фигурами в них. Вместе с тем, пока еще отсутствует общепринятое понимание качеств, необходимых и достаточных для успешных действий современных руководителей. Литература Нормативная: Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.) // Консультант плюс 2015 Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» // СЗ РФ. 2003. № 22. Ст. 2063. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» Консультант плюс 2015 Федеральный закон от 17 января 1992 г. № 2202-1 «О прокуратуре Российской Федерации» Консультант плюс 2015 Федеральный закон от 03 апреля 1995 г. № 40-ФЗ «О Федеральной службе безопасности» Консультант плюс 2015 Федеральный закон от 27 июля 2006 г. № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» // СЗ РФ. 2006. № 31 (1 ч.). Ст. 3448. Федеральный закон от 28 декабря 2010 г. № 390-ФЗ «О безопасности» // СЗ РФ. 2011. № 1. Ст. 2. Федеральный закон от 7 февраля 2011 г. № 3-ФЗ «О полиции» // Консультант плюс 2015 Федеральный закон от 30 ноября 2011 г. № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты российской Федерации» // Консультант плюс 2015 Указ Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» // СЗ РФ. 2004. № 11. Ст. 945. Указ Президента РФ от 1 марта 2011 г. № 248 «Вопросы Министерства внутренних дел Российской Федерации» // СЗ РФ. 2011. № 10. Ст. 1334. Указ Президента РФ от 1 марта 2011 г. № 249 «Об утверждении Типового положения о территориальном органе Министерства внутренних дел Российской Федерации по субъекту Российской Федерации» // СЗ РФ. 2011. № 10. Ст. 1335. Приказ МВД России от 12 февраля 1997 г. № 86 «Об утверждении временного наставления по службе штабов органов внутренних дел» // Бюллетень текущего законодательства. 1997. выпуск 19. Приказ МВД России от 03.07.2012 г. №663 «Об утверждении Порядка организации подготовки кадров для замещения должностей в органах внутренних дел Российской Федерации» (Зарегистрировано в Минюсте России 03.08.2012 № 25094) Приказ МВД России от 14 декабря 1999 г. № 1038 «Об утверждении Инструкции о порядке применения Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации». Приказ МВД России от 03 февраля 2012 г. № 77 «Об основах организации ведомственного контроля за деятельностью органов внутренних дел» Приказ МВД России от 26 сентября 2012 г. № 890 «Об организации планирования в органах внутренних дел Российской Федерации». Приказ Генпрокуратуры РФ, МВД России, МЧС РФ, Минюста РФ, ФСБ РФ, Минэкономразвития РФ и ФСКН РФ от 29 декабря 2005 г. № 39/1070/1021/253/780/353/399 «О едином учете преступлений» // Российская газета. 2006. 25 января. Приказ МВД России от 29.08.2014 N 736 "Об утверждении Инструкции о порядке приема, регистрации и разрешения в территориальных органах Министерства внутренних дел Российской Федерации заявлений и сообщений о преступлениях, об административных правонарушениях, о происшествиях" (Зарегистрировано в Минюсте России 06.11.2014 N 34570) Приказ МВД России от 20 июня 2012 г. № 615 «Об утверждении Инструкции по делопроизводству в органах внутренних дел Российской Федерации. Приказ МВД России от 17.10.2013 N 850 "Об утверждении Регламента Министерства внутренних дел Российской Федерации" (Зарегистрировано в Минюсте России 12.11.2013 N 30359) Основная Камышников А.П., Махинин В.И. Основы управления в правоохранительных органах: Учебник - М.: Изд-во Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «Модек», 2004. - 191 с Михайлов В.И. Основы управления в органах внутренних дел: Учебник в 2 частях / Под ред. Ф.Б. Мухаметшина. – Уфа: УЮИ МВД России, 2007. Наука управления. Основы организации и управления в правоохранительной деятельности: науч. издание / В.Я. Кикоть, С.С. Маилян, Д.И. Грядовой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. Основы управления в органах внутренних дел: Учебник под ред. А.П. Коренева. М., 2003. Основы управления в органах внутренних дел: Учебник под ред. В.П. Сальникова. М., 2002. Основы управления и делопроизводства в органах внутренних дел. Альбом схем: учебное пособие Жаглин А.В., Ульянов А.Д. Юнити-Дана; Закон и право • 2014 Основы государственного и муниципального управления. Учебник Шамарова Г.М. Синергия, 2013 |