Закупочная логистика. з_логистика. Курс лекций тема Содержание закупочной логистики и ее роль в управлении цепями поставок Сущность закупочной логистики
 Скачать 1.51 Mb.
|
|
Тема 4. Анализ и проектирование организационной структуры управления службой закупок на основе логистики 4.1. Организация закупочной деятельности на предприятии 4.2. Основные функции службы закупок предприятия 4.3. Типы организационной структуры управления службой закупок предприятия 4.4. Служба закупок как составная часть аппарата управления предприятием 4.5. Взаимодействие службы закупок с другими подразделениями предприятия 4.6. Управление персоналом службы закупок предприятия 4.1. Организация закупочной деятельности на предприятии Организация закупочной деятельности зависит от типа и размера предприятия. На небольшом предприятии за все закупки может отвечать один сотрудник. На предприятиях средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки (технические исполнители). На крупном предприятии закупочной деятельностью могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материально-технических ресурсов. Основные вопросы организации закупочной деятельности на предприятии сводятся к следующим: 1. Как организовать закупки: централизованно или локально? 2. Какие вопросы будет уполномочена решать служба закупок? 3. Каков будет статус службы закупок, кому будет подчиняться директор по закупкам? 4. Каковы будут организационная структура и распределение обязанностей внутри службы закупок? Предприятия, чьи подразделения территориально удалены друг от друга, могут прибегать в некоторых случаях к локальным вариантам организации закупочной деятельности. Но обычно закупочная деятельность предприятия организуется одной службой (одним отделом), что позволяет получить выгоды от централизованных закупок, а именно: устранение дублирования; объединение всех закупок аналогичных или похожих материально-технических ресурсов, что позволяет получать скидки; координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание; наличие единой точки контактов с поставщиками; концентрация ответственности за закупочную деятельность, что облегчает управленческий контроль. В соответствии с концепцией логистики в процессе обеспечения предприятия сырьем и материалами должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы закупок. Для обеспечения предприятия сырьем и материалами службе закупок необходимо решить следующие задачи: что закупить, сколько закупить, у кого закупить, на каких условиях закупить. Кроме того, службе закупок необходимо выполнить следующие функции: заключить договор, проконтролировать исполнение договора, организовать доставку, организовать складирование. Что, сколько и у кого закупить – задачи сложные по своей природе. Их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом при плановой экономике предприятия (организации) эти задачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись без их участия. В сегодняшних же условиях рыночного хозяйствования с усиленной конкуренцией, обязательно требуется их решение с непосредственным участием службы закупок. Рассмотрим два варианта организации закупочной деятельности на предприятии, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия необходимыми сырьем и материалами. На рис. 4.1 представлен первый вариант организации закупочной деятельности с распределением вышеперечисленных задач между различными функциональными подразделениями предприятия.  Рис. 4.1. Реализация функций закупки материально-технических ресурсов различными подразделениями предприятия Как показывает рис. 4.1, задачи «что закупить» и «сколько закупить» решаются на предприятии руководством по производству. Здесь же выполняются функции по складированию закупленных сырья и материалов. Задачи «у кого закупить» и «на каких условиях закупить» решаются руководством по закупкам. Здесь же выполняются перечисленные функции по снабжению, т.е. заключение договоров, контроль над их исполнением, организация доставки закупленных сырья и материалов. В результате функции управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделены между различными службами и ее эффективная реализация затруднена. Второй вариант организации закупочной деятельности предприятия, представленный на рис. 4.2, предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, на директора по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии осуществления закупок сырья и материалов.  Рис. 4.2. Реализация функций закупки материально-технических ресурсов одним подразделением предприятия 4.2. Основные функции службы закупок предприятия На функции службы закупок в организационной структуре управления предприятием оказывают влияние следующие факторы: Объем закупаемых материально-технических ресурсов и внешних услуг в расходах (доходах) организации. Высокий коэффициент (отношение затрат на покупку материально-технических ресурсов к общим затратам или общей сумме доходов организации) подчеркивает важность эффективности функции закупок. Сущность приобретаемых материально-технических ресурсов. Приобретение комплексных компонентов материально-технических ресурсов представляют собой трудную задачу для службы закупок. Ситуация (условия) на рынке материально-технических ресурсов, жизненно необходимых для организации. Если на этом рынке доминируют продавцы, экспертная оценка службы закупок приобретает большое значение. Наличие у организации возможностей и способностей для выполнения возложенных на службу закупок функций. Решение задач в области материально-технического снабжения, способствующих достижению целей организации и др. Специалисты службы закупок в организации отвечают за закупку материальных ресурсов в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения организации, которым требуются материальные ресурсы. Следовательно, к основным функциям службы закупок в организации относятся: определение потребности в материальных ресурсах; исследование рынка закупок; подготовка бюджета закупок; выбор поставщиков; осуществление закупок; контроль поставок; координация и системная взаимосвязь закупок с производством, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Определение потребности в материальных ресурсах. Любая закупка начинается с определения общей потребности предприятия и индивидуальных потребностей каждого его подразделения. В процессе определения потребности в материальных ресурсах необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполняется расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливаются точные требования к весу, размеру и другим параметрам поставок, а также сервису поставок. Далее разрабатываются планы-графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и (или) номенклатурные группы. Для потребляемых материальных ресурсов может решаться задача «сделать или купить». Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам товаров-заменителей и новым рынкам. Далее, следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок. Подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности являются экономические расчеты, так как необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют следующие виды затрат: затраты на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов; затраты на транспортировку, экспедирование и страхование; затраты на грузопереработку; затраты по контролю за соблюдением условий договора поставки; затраты на приемку и проверку материальных ресурсов; затрат на поиск информации о потенциальных поставщиках. В рамках проведения экономических расчетов к задачам закупочной логистики следует также отнести расчет издержек, связанных с дефицитом тех или иных материальных ресурсов. Выбор поставщиков. Включает поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками. Выбор поставщика составляет важную часть функций закупок и включает поиск источников снабжения и необходимой информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку возможности своевременной поставки необходимых материальных ресурсов и результатов работы с выбранными поставщиками в целом. Среди основных сведений, которые могут храниться в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных материальных ресурсов, реестр поставщиков. Осуществление закупок. Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, то есть заключением контракта. Договорные отношение формируют хозяйственные связи, рационализация которых также является задачей закупочной логистики. Осуществление закупок включает в себя также выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экспедирование, возможно, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля. Контроль поставок. Одной из значимых задач контроля поставок является контроль качества поставки, то есть учет количества рекламаций и брака. Функция контроля поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, складированием, транспортированием и поставщиками. Эта специфическая функция закупочной логистики, выполняется посредством организации системной взаимосвязи закупок с производством и сбытом, а также тесных связей с поставщиками материально-технических ресурсов в области планирования, экономики, техники и технологии. После получения заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение документов, которые относятся к заказу, и необходимые отделу закупок. Среди таких документов можно выделить: журнал заказов на закупку, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа – выполнен / не выполнен; реестр заказов на закупку, содержащий копии всех заказов на закупку; товарный реестр, показывающий все закупки каждого основного вида сырья, материала или комплектующих изделий (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку); реестр с историей поставщика, отображающий все закупки. Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель – принять и оплатить эту продукцию. Размещение заказов, удовлетворяющее потребности логистической системы, непосредственно влияет на эффективность всего процесса закупочной логистики, так как заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям. 4.3. Типы организационной структуры управления службой закупок предприятия В соответствии с концепцией логистики, в процессе обеспечения организации сырьем и материалами должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы закупок. На состав и тип организационной структуры управления службой закупок существенное влияние оказывает размер предприятия. По численности работников и количеству подразделений существенно различаются службы закупок мелких, средних и крупных предприятий. По мере развития предприятия увеличивается объем производства, усложняются хозяйственные связи, расширяется номенклатура товарно-материальных ценностей (ТМЦ), расширяется круг поставщиков. Это требует расширения службы закупок. Можно выделить следующие основные варианты организационной структуры управления службой закупок. На небольших (малых) предприятиях функции службы закупок выполняет сам руководитель или его заместитель. Это характерно для предприятий непроизводственной сферы и сферы услуг, где объем работ по закупкам невелик (школы, больницы, магазины, парикмахерские и т.п.). Так же поступают руководители малых предприятий, фермерских хозяйств, индивидуальные предприниматели. Вариант организационной структуры управления службой закупок для малого предприятия может иметь вид, представленный на рис. 4.3.  Рис. 4.3. Организационная структура управления службой закупок для малого предприятия На крупных предприятиях, выпускающих продукцию в больших объемах или технически сложную, отдельно формируют управление логистики (рис. 4.4).  Рис. 4.4. Организационная структура управления службой закупок для крупного предприятия Для предприятий, использующих покупную продукцию в виде узлов и агрегатов, в службу закупок вводят еще подотдел внешней кооперации и комплектации. Предприятия, работающие с большим количеством сырья в составе отдела закупок, имеют подотдел сырья. Крупные машиностроительные предприятия, в составе отдела закупок имеют подотдел оборудования. На предприятиях, использующих значительное количество различных материалов, могут создаваться специализированные отделы закупок – металла, метизов, резинотехнической продукции и т.п. Создание специализированных отделов закупок характерно для производственных объединений. Здесь применяют три формы организации закупок – централизованную, частично централизованную и децентрализованную. Основные предпосылками создания централизованной системы закупок: территориальная близость предприятий; однородность выпускаемой продукции; предпочтительность сосредоточения основных управленческих функций на головном предприятии. Частично централизованные закупки применяют тогда, когда в состав объединения (компании), кроме головного предприятия, входят филиалы без образования юридического лица, и предприятия, сохраняющие статус юридического лица. В этом случае головное предприятие осуществляет планирование закупок и заключение договоров только для своего производства и филиалов. Филиалы получают сырье и материалы на свои склады с центрального склада объединения. Предприятия, юридические лица, самостоятельно осуществляют планирование закупок и заключение договоров, получают материалы на свои склады непосредственно от поставщиков. Те, которые расположены рядом с головным предприятием, могут частично обеспечиваться с центрального склада объединения. Пример частично централизованных закупок представлен на рис. 4.5.  Рис. 4.5. Пример частично централизованных закупок Децентрализованное обеспечение закупок применяется тогда, когда в связи со спецификой выпускаемой продукции и территориальной разобщенностью централизация нецелесообразна. Управление закупок в таком случае занимается информационным обеспечением закупочных служб своих предприятий, координацией и совершенствованием деятельности этих служб, складского хозяйства, разработкой закупочной политики объединения (компании). Выбор оптимальной организационной структуры управления службой закупок всегда актуален. Он зависит от размера предприятия, ассортимента его продукции, товарооборота, финансирования, места расположения и многих других факторов. Но всегда сохраняется одна цель – обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами за короткое время с минимальными издержками. Поэтому на первое место выходит координационно-финансовый подход к формированию организационной структуры управления службой закупок. Важное решение при определении, кому должен подчиняться служба закупок, относится к сфере, в которой служба будет наиболее эффективно реализовывать цели организации. Служба закупок должна быть на достаточно высоком уровне, чтобы ее услышали, и чтобы аспекты ключевых управленческих решений, связанные с обеспечением организации всеми необходимыми материально-техническими ресурсами, получили должное внимание. Ранг руководителя, которому подчиняются специалисты по закупкам, – это хороший показатель статуса службы закупок в организации и степени, в которую возведена ее деятельность. 4.4. Служба закупок как составная часть аппарата управления предприятием В структуре любого предприятия основное место занимают производственные подразделения, которые обычно представлены цехами. Цех – это обособленное подразделение предприятия, в котором изготавливается часть готовой продукции. На крупных предприятиях в нескольких цехах могут производиться узлы, а в цехе сборки – окончательная сборка продукции. Для того чтобы обеспечить четкое взаимодействие между производственными подразделениями, создается аппарат управления. В аппарате управления предприятием выделяются обособленные подразделения, которые имеют узкую специализацию. По классической схеме все подразделения предприятия разбивают на 6 основных групп: технические, экономические, коммерческие, вспомогательные, административные и непроизводственной сферы. В этом случае аппарат управления имеет четко выраженную функциональную сущность. Технические службы – это отделы главного конструктора, главного технолога, главного металлурга, стандартизации, отдел технического контроля и т.п. Экономические службы – планово-экономический отдел, производственно-диспетчерский отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, финансовый отдел и т.п. Коммерческая служба включает отдел маркетинга, службу закупок, отдел сбыта, отдел внешнеэкономических связей и т.п. Вспомогательные – отделы главного механика, главного энергетика, капитального строительства и т.п. Административные – отдел кадров (служба управления человеческими ресурсами), отдел техники безопасности, юридическая служба, административно-хозяйственный отдел и т.п. Непроизводственной сферы – отдел социального развития, жилищно-коммунальная служба и т.п. При логистическом подходе к построению аппарата управления предприятием, коммерческая служба имеет один большой отдел – отдел логистики. В отдел логистики на правах подотделов входят служба закупок и доставки, служба распределения и маркетинга, служба внешнеэкономических связей и т.п. Служба закупок выдвигается на первое место. Это связано с тем, что основная доля оборотных средств предприятия идет на закупку сырья и материалов. Немалое значение в поддержании конкурентоспособности предприятия играют и сроки доставки сырья, его качество, а также цена. Организационная структура управления службой закупок (состав, размер и численность работников) зависят от множества факторов: Отраслевая принадлежность – предопределяет номенклатуру и объем потребляемых материально-технических ресурсов. Наиболее развита служба закупок на промышленных и строительных предприятиях. Характер деятельности – массовый, серийный (индивидуальный), непрерывный и сезонный (прерывный). Степень специализации и кооперирования. Многие предприятия потребляют не столько сырье, сколько узлы и агрегаты, выпускаемые другими предприятиями. По мере углубления разделения общественного труда, увеличивается специализация и кооперирование. Это приводит к усложнению хозяйственных связей и повышению требований к службам закупок. В результате службы закупок разделяются на несколько специализированных служб – сырье, материалы, кооперированная продукции и т.п. Ширина и глубина ассортимента выпускаемой предприятием продукции. Месторасположение. Очевидно, что на состав службы закупок, численность ее работников и мощность ее складского хозяйства влияет место расположения предприятия. Предприятие, расположенное в крупном промышленном центре или регионе, вблизи от поставщиков, с хорошо развитой транспортной системой, может иметь меньший аппарат службы закупок, чем периферийные предприятия. Степень развития партнерской (посреднической) торговли. Объем закупаемых материально-технических ресурсов. Высокий коэффициент (отношение затрат на покупку материально-технических ресурсов к общим затратам организации) подчеркивает важность эффективности функции закупок в организации. Сущность приобретаемых материально-технических ресурсов. Приобретение комплексных компонентов материально-технических ресурсов представляют собой трудную задачу для службы закупок. Условия на рынке материально-технических ресурсов, жизненно необходимых для организации. Если на данном рынке доминируют продавцы, экспертная оценка службы закупок приобретает большое значение. Наличие способностей для выполнения возложенных на службу закупок функций. Проблемы и возможности в области материально-технического снабжения, способствующие достижению целей организации и др. Численность работников службы закупок можно определить по формуле:  где Чсз – численность работников службы закупки; 0,068, 24,54 и 0,07 – коэффициенты уравнения регрессии; Ч – численность производственного персонала, тыс. чел.; М – объем потребления материальных ресурсов, млрд. руб. 4.5. Взаимодействие службы закупок с другими подразделениями предприятия Служба закупок имеет тесные взаимоотношения и взаимосвязи с другими подразделениями предприятия. Первое взаимодействие службы закупок с другими подразделениями организации происходит при разработке планов обеспечения товарно-материальными ценностями (ТМЦ). Внутренняя взаимосвязь заключается в представлении службе закупок достоверных и своевременных исходных данных для разработки плана. Здесь все зависит от того, по какой системе работает производство – выталкивающей или вытягивающей (Канбан). При выталкивающей (плановой) системе взаимодействие службы закупок с другими подразделениями строится следующим образом. Планово-экономический отдел представляет годовые и квартальные планы производства, планы научно-исследовательской работы (НИР), опытно-конструкторской работы (ОКР) и научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы (НИОКР), плановую смету материальных затрат на производство, действующие прейскуранты. Производственно-диспетчерский отдел предоставляет месячные планы производства, изменения плановых заданий, сведения о незавершенном производстве и остатки товарно-материальных ценностей в цехах. Бюро материальных нормативов, входящее в состав отдела главного технолога, представляет сводные и специфицированные нормы расхода материалов, сведения о единицах измерения, кратности и взаимозаменяемости, изменениях норм расхода. Отделы главного механика, главного энергетика, капитального строительства, техники безопасности и главного конструктора самостоятельно рассчитывают потребность в материальных ресурсах для ремонтно-эксплуатационных нужд, экспериментального производства и т.п. На стадии реализации плана обеспечения производства, отдел закупок устанавливает лимиты на отпуск товарно-материальных ценностей, и согласовывает их со всеми службами. От бухгалтерии служба закупок получает сведения о движении запасов материальных ценностей в денежном выражении. Сама же служба закупок постоянно представляет сведения о прибытии материальных ресурсов, их отпуске производству. С финансовым отделом служба закупок решает вопросы по планированию финансового обеспечения проведения закупок на весь период, увязку стоимости производственных запасов с нормативами. С отделом труда и заработной платы и отделом кадров (управления человеческими ресурсами) согласовывается численность работников, фонд заработной платы, положение о премировании, порядок повышения квалификации и др. С отделом технического контроля согласовывается график участия работников отдела технического контроля в приемке и проверке получаемых товарно-материальных ценностей, показатели проверки. С юридическим отделом согласовываются основные параметры договоров о намерениях, согласовываются проекты договоров поставки. Несколько иначе происходит взаимодействие при работе по вытягивающей системе (принцип Канбан). Планово-экономический отдел представляет планы на год и более длительный период, информацию о стоимостном коридоре на товарно-материальные ценности, при котором производство остается финансово устойчивым. Производственно-диспетчерский отдел представляет информацию о непосредственной потребности производства в товарно-материальных ценностях под имеющиеся контракты на реализацию, изменения планов, сведения о незавершенном производстве и остатки товарно-материальных ценностей в цехах. Бюро материальных нормативов, входящее в состав отдела главного технолога, представляет оперативные нормы расхода материалов для каждой миссии, сведения о единицах измерения, кратности и взаимозаменяемости, изменениях норм расхода. Отделы главного механика, главного энергетика, капитального строительства, техники безопасности и главного конструктора самостоятельно рассчитывают потребность в материальных ресурсах для ремонтно-эксплуатационных нужд, экспериментального производства и сами их приобретают. Отдел закупок работает в режиме реального времени, постоянно корректирует лимиты на отпуск товарно-материальных ценностей и согласовывает их со всеми службами. От бухгалтерии служба закупок постоянно получает сведения о движении запасов материальных ценностей в денежном выражении. Сама служба закупок постоянно представляет сведения о прибытии материальных ресурсов, их отпуске производству. С финансовым отделом служба закупок решает вопросы по планированию финансового обеспечения проведения закупок на год, три года и оперативную потребность. Вместе с финансовым отделом служба закупок разрабатывает «Логистический план управления финансовыми ресурсами по каждой закупке». С отделом труда и заработной платы и отделом кадров (управления человеческими ресурсами) согласовывается численность работников, фонд заработной платы. С отделом технического контроля согласовывается график участия работников отдела технического контроля в приемке и проверке получаемых товарно-материальных ценностей, показатели проверки. С юридическим отделом согласовываются основные параметры договоров о намерениях, проекты договоров поставки. 4.6. Управление персоналом службы закупок предприятия Управление персоналом в службе закупок производится на основе иерархической системы построения по вертикали и горизонтали. Горизонтальное разделение в управлении персоналом строится на основе метода АВС-анализа, по которому определяется значимость товарно-материальных ценностей. Работники службы закупок работают по долговременному контракту. Пример построения схемы управления персоналом службы закупок предприятия представлен на рисунке 4.6.  Рис. 4.6. Пример построения схемы управления персоналом службы закупок: ТМЦ – товарно-материальные ценности. Руководитель службы закупок должен иметь высшее экономическое образование, магистерскую степень в области логистики и опыт работы в данной области. Главные специалисты службы закупок должны иметь высшее экономическое образование в области логистики и опыт работы в данной области. Специалисты службы закупок должны иметь высшее экономическое образование в области логистики. Что касается квалификационной характеристики специалиста службы закупок, то он должен знать: – концепцию логистики; – методы, применяемые в закупочной логистике; – основы транспортной логистики; – логистические методы использования и управления складским хозяйством; – основные методики создания запасов; – основы построения распределительных сетей и каналов; – основы организации международных транспортных операций на основе принципов логистики; – оперативное планирование закупок; – основные методы закупок; – этапы процедур закупок; – классификацию потребляемых материалов; – организацию учета материальных ресурсов в отделе закупок; – основные термины и определения в закупочной логистике; – методы определения потребности в материальных ресурсах; – способы выбора поставщика; – процедуру проведения государственных закупок; уметь: – разрабатывать и выполнять планы закупок; – проводить закупку материальных ресурсов; – планировать доставку грузов; – выбирать оптимальный размер заказа; – планировать и организовывать международные перевозки; – организовывать учет материальных ресурсов; – проводить государственные закупки и т.п. |