Политика развития персонала в системе стратегического управления. Курсовая работа по дисциплине Кадровая стратегия современной организации на тему Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации
 Скачать 62.21 Kb.
|
|
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ СИНЕРГИЯ» Факультет электронного обучения КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Кадровая стратегия современной организации» на тему «Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации»
МОСКВА 2019 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 4 1.1.Развитие персонала как фактор развития организации 4 1.2 Обучение в развитии персонала 5 1.3Оценка потребности в обучении и развитии 12 ГЛАВА 2 АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 15 2.1 Цель и задачи исследования 15 2.2 Описание методики 16 2.2 Анализ результатов 17 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 21 План дня 23 ВВЕДЕНИЕОрганизации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования являются кадры. От уровня их квалификации, целенаправленной активности, умения взаимодействовать между собой и с внешней по отношению к организации средой, лояльности зависят перспективы развития организации. В течение многих лет задача удовлетворения потребностей конкретной организации в определенном уровне развитии сотрудников решалась через обучение сотрудников. Это могло быть обучение новых сотрудников выполнению своей работы или расширение имеющиеся профессиональных знаний у уже опытных сотрудников в соответствии с новыми технологиями или переучивание сотрудников, если они переходили на другие. Однако с развитием рыночной экономики выросла потребность не только в высококвалифицированном персонале и отдельных обучающих акциях. Желание улучшить работу компании на рынке, иметь ресурсы для найма персонала внутри компании (для замены уходящих сотрудников, для новых рабочих мест), усилить мотивацию и обязательность сотрудников потребовал комплекс развивающих мероприятий, направленный на улучшение социальной среды, усиление мотивации и развитие потенциала работников. В нашей работе мы попытаемся практически оценить значение развития персонала для эффективности фирмы. Поставленную цель мы планируем реализовать посредством решения следующих задач: определить понятие «развитие персонала»; рассмотреть основные направления развития персонала; провести эмпирическое исследование с целью определить значение развития персонала для повышения эффективности организации. ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА1.1.Развитие персонала как фактор развития организацииФактор – движущая сила развития (Управление персоналом под ред. Кибанова А.Я., 2002). Применительно к развитию организации это понятие выражает условия, которые определяют характер и возможные последствия происходящих в ней изменений, в свою очередь воздействующих на персонал. В данном контексте под термином развитие персонала мы будем понимать финансируемую организацией деятельность, предпринимаемую для того, чтобы помочь сотрудникам определить свои профессиональные и личные цели и достичь их в рамках конкретной организации ив соответствии с ее целями. На потребность в развитии персонала влияют различные факторы. Шекшня выделяет следующие: Динамика внешней среды (потребители, конкуренты); Развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; Изменение стратегии развития организации; Создание новой организационной структуры; Освоение новых видов деятельности (Шекшня С.В., 1996). Различные организационные цели, которые достигаются с помощью эффективной программы развития сотрудников, формулируются следующим образом. Во-первых, это формирование рабочей силы, обладающей умениями и опытом, которые необходимы организации для удовлетворения текущих и будущих потребностей. Во-вторых, формирование у сотрудников нравственно-психологической совместимости, делового настроя, социального оптимизма. В-третьих, формирование в организации климата поддержки и поощрения личностного роста человека. В-четвертых, использование потенциала работников для достижения соответствия между человеком и организацией, в которой он работает (напр., Джуэлл Л..2001) Следует помнить, что под термином «развитие персонала» лежит более узкое понятие «развитие сотрудника». В отличие от развития персонала – как направленного повышения уровня знаний и умений определенной части персонала организации, развитие сотрудника основывается на анализе желаний или потребностей индивидуального работника. Потребность в профессиональном развитии отдельного работника определяется: 1) Отделом персонала в соответствии с общей стратегией развития персонала в организации и профессиональной оценкой потенциала сотрудника, 2) руководителем, который основывается на потребности подразделения и оценкой потенциала сотрудника, 3) самим сотрудником, опирающимся на собственные интересы развития и оценку собственного потенциала. (Шекшння, С.В.,1996) Таким образом, ключевыми словами развития персонала являются потребности, интересы и потенциал. Взаимное соответствие этих понятий лежит в основе развитие персонала как факторе развития организации. Развитие персонала – приобретение новых знаний, умений и навыков сотрудниками в соответствии с их потенциалом и потребностями фирмы. 1.2 Обучение в развитии персоналаПроблема взаимосвязи обучения и развития широко разрабатывалась в психологии начиная с 30-х гг. ХХ в. Хотя понятие «развитие» шире понятия «обучения» и включает его в себя, однако разделение этих понятий часто довольно условно. Еще Л.С. Выготский обосновал ведущую роль обучения в развитии, отметив, что обучение должно идти впереди развития, быть источником нового в развитии. Вместе с тем он подчеркивал, что развитие влияет на обучение, поскольку имеет свои собственные закономерности. (Психологический словарь, 1996) Анализ литературных источников позволил выделить следующие методы обучения: инструктаж, ротация, наставничество, лекция, семинары, дискуссии, встречи с руководством, деловые игры, тренинг, самостоятельное обучение, методы решения производственных проблем с помощью моделирования. Инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Это средство от монотонии, от профессионального сгорания, а кроме того, позволяет вырастить менеджера, у которого появится возможность рассматривать возникающие в организации вопросы с разных точек зрения. Наставничество – метод обучения новичков, учеников в процессе наблюдения за работой учителя или выполнения конкретных производственных функций, выработка навыков под наблюдением опытного наставника. Лекция - пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний. Позволяет передать большой объем учебного материала в короткий срок большому количеству людей. Недостатком лекции является отсутствие уверенности в том, что из-за объективных искажений в коммуникации, обучающие правильно усваивают материала. Кроме того, неясно, смогут ли обучающиеся перевести полученные знания на практику. Семинары, дискуссии, встречи с руководством - активный метод обучения, участие в дискуссиях вырабатывает способы поведения в различных ситуациях Деловые игры. Предполагают обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения Тренинг - ежедневное обучение и коррекция поведенческо-личностных особенностей персонала, когда один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы на тренажерах в целях повышения культуры безопасности Самостоятельное обучение - наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания. Для повышения эффективности в применении методов обучения рекомендуется использовать комплексный или взаимодополняющий подход. Так, инструктаж способен предварять ротацию, а знания, полученные в лекционной форме, можно закрепить в деловой игре. Как в любой другой ситуации научения, успешность научения в работе или развивающего обучения сотрудников во многом зависит от характеристик участвующих в обучении людей. В число характеристик, увеличивающих эффективность обучения, входят: реалистические ожидания, связанные с обучением, уверенность в себе, преданность работе, самоэффективность, предыдущий опыт аналогичной работы. (Джуэлл Л., 2001). Но решающее значение в использовании тех или иных методов обучения имеет собственная мотивация индивидуума. Поэтому наипервейшая задача заключается в том, чтобы мотивировать людей для изучения и изменения их поведения, для изменения образа мышления и восприятия мира. Мотив – материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок и ради которого они осуществляются. Мотивация – вся совокупность различных побуждений: мотивов, потребностей, интересов, стремлений, целей, влечений, мотивационных установок, идеалов и т.п., что в наиболее широком смысле подразумевает детерминацию поведения вообще (Психология человека от рождения до смерти, 2002). Взятая в целом, она объемлет весь сложный механизм, приводящий в действие человеческую активность, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к труду, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала. Психологическая установка на выполнение должностных обязанностей формируется у работника, в значительной степени, под воздействием объективных обстоятельств производства таких, как правила трудового распорядка, система оплаты труда и его распределения, производственные опасности и вредности, социальные условия, формальная и неформальная системы взаимоотношений на производстве. Мотивированный труд – система, в которой взаимодействуют следующие элементы: потребности, которые будет удовлетворять работник; труд, как деятельность, поисковая активность; соотношение затрат и получаемой выгоды от труда; эмоции, субъективные переживания в процессе труда; условия жизнедеятельности – внутренние, внешние; идеалы человека, его интересы – т.е. направленность его личности. Функцию мотивирования так или иначе выполняет каждая функция управления. Целенаправленную организацию мотивирования можно представить в виде комплекса методов. Целевой метод, основанный на психологических закономерностях мотивирования персонала: Придание целям четкой формы, т.к. их осознание повышает мотивацию; Труднодостижимые цели мотивируют больше, чем легкие, т.к. трудные цели повышают самооценку человека, в т.ч. оценку им своих возможностей. Метод проектирования и перепроектирования работ («расширения», обогащения труда) – совершенствование мотивации персонала с целью повышения мотивации, эффективности и безопасности труда. Состоит в позитивном изменении отношения сотрудников к своей работе на основе привлечения их к планированию работ. Предполагает наиболее полное включение в содержание и организацию работы «факторов гигиены» и «факторов-мотиваторов». Метод вовлечения работников – привлечение работников к процессу организации труда и управления им. На основе феномена «размораживания потенциала субъекта труда» повышаются мотивация и ответственность, увеличивается творческая активность и инициативность персонала, исполнитель из объекта управления превращается в субъекта управления. Экономические методы, основанные на принципах организации материального вознаграждения за работу, сформулированных Д. Синком и другими: коммуникация и согласие между исполнителями и руководством по поводу общих правил организации системы стимулирования, справедливая оценка работы, поощрение связано с результативностью, размер премии должен составлять не менее 30 % от заработной платы, гарантия работы, создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции, сочетание экономических методов с социально-психологическими: например, публичное вручение премии (эффективность воздействия экономических методов при этом резко возрастает), избежание ошибок «далеких материальных выгод»: например, отчисления в пенсионный фонд практически не влияют на текущую мотивацию (напр., Власов П.К., 2004) . В процессе реализации процесса мотивации выбор тех или иных мотивирующих работника факторов целесообразно определять фазой его трудовой деятельности на предприятии (начиная с приёма на работу и профессиональной и личностной адаптации и заканчивая периодом завершения карьеры). Для изучения мотивов человека целесообразно изучить его желания, убеждения, интересы, идеалы, чувства, установки. Деловая карьера – поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Внутриорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе профессиональной деятельности проходит различный стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение по должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Горизонтальная карьера – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Ступенчатая карьера – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Скрытая карьера – вид карьеры являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимают движение к ядру, руководству организацией. Например, приглашение сотрудника на недоступные другим работникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. Планирование карьеры как направление развития персонала предполагает комплекс мероприятий по профессиональной ориентации работников, включающих диагностику ПВЛК и возможностей компенсации, поиск путей профессионального обучения и роста, повышения квалификации, планирование сроков и периодов ротации кадров. Планирование и контроль карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикально продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. 1.3Оценка потребности в обучении и развитииВ период активного роста и развития Компании, когда развиваются новые направления деятельности, важно эффективно использовать имеющийся кадровый ресурс - как руководителей, так и специалистов. Скрытые навыки работников являются потенциальным источником дохода для организации. Сотрудник, занимающий должность, не соответствующую его качествам и внутреннему потенциалу, может быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его психологическому складу. Прежде, чем начать развитие персонала, надо понять, какие именно специалисты и в каком количестве нужны фирме уже сегодня, а какие потребуются только завтра или через год. Не следует обещать человеку повышение в должности, когда не определены ни сроки этого повышения, ни, что часто случается, сама должность. Для того, чтобы определить эффективность выполнения сотрудниками организации своих обязанностей и реализации целей организации используется оценка персонала. Существуют различные методы оценки выполнения работы сотрудниками. В последние годы эффективно развивается технология оценки Ассесмент-центр. Применение этого способа позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров: выполнение должностных обязанностей, особенности поведения, эффективность деятельности, уровень компетенции, уровень достижения целей, личностные особенности. Коммуникативная компетентность – совокупность навыков и умений, необходимых для эффективного общения (Петровская Л.А.,1989) Когда говорят о коммуникации в узком смысле слова, то, прежде всего, имеют тот факт, что в ходе совместной деятельности люди обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, чувствами, установками и пр. Общения нельзя рассматривать лишь как отправление или прием информации какой-то системой потому, что в отличие от простого «движения информации» между двумя устройствами здесь мы имеем дело с отношением двух индивидов, каждый из которых является активным субъектом: взаимное информирование их предполагает налаживание совместной деятельности. Это значит, что каждый участник коммуникативного процесса предполагает активность также и в своем партнере. (Власов П.К.,2004) Поэтому в процессе общения происходит не простое движение информации, но как минимум активный обмен ею. Коммуникативное влияние, которое здесь возникает, есть не что иное как психологическое воздействие одного коммуниканта на другого с целью изменения его поведения. Эффективность коммуникации измеряется именно тем, насколько удалось это воздействие. Это означает, что при обмене информацией происходит изменение самого типа отношений, которые сложились между участниками коммуникации. Коммуникативное влияние как результат обмена информацией возможно лишь тогда, когда человек, направляющий информацию (коммуникатор), и человек, принимающий ее (реципиент), обладают единой или сходной системой кодификации и декодификации. На обыденном языке это правило выражается в словах: «все должны говорить на одном языке». Это особенно важно потому, что коммуникатор и реципиент в коммуникативном процессе постоянно меняются местами. Всякий обмен информацией между ними возможен лишь при условии, что знаки и, главное, закрепленные за ними значения известны всем участникам коммуникативного процесса. Только принятие единой системы значений обеспечивает возможность партнеров понимать друг друга. Поэтому у общающихся должны быть идентичные – в случае звуковой речи – не только лексическая и синтаксическая системы, но и одинаковое понимание ситуации общения. А это возможно лишь в случае включения коммуникации в некоторую общую систему деятельности. В.Кронен и В.Б. Пирс отмечают и творческую преобразующую составляющую коммуникативных отношений. (по Власову П.К.,2004)Всякий раз участники сложившейся системы коммуникативных правил могут выбирать, следовать им устоявшимся коммуникативным циклам или нет. Компетентность в коммуникации проявляется в возможности выйти за пределы системы и перестроить сложившиеся отношения. Люди с высоким уровнем межличностного навыка имеют способность соответствовать другим, но они также могут выбрать границы системы и придерживаться их. ГЛАВА 2 АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА2.1 Цель и задачи исследованияЦель – исследовать эффективность тренинговых занятий, как способа повышения коммуникативной компетентности Задачи: Сообщить продавцам информацию о средствах вербального и невербального общения. Обучить приемам и техникам общения. Исследовать уровень коммуникативной компетентности на основании бланка самоотчета. Предмет исследования – продавцы бытовой техники магазина «ХХХ» Объект исследования – уровень коммуникативной компетентности. Выборка: 16 человек в возрасте от 21 до 28, поровну мужчин и женщин. Средний возраст 24,5 лет Средний стаж работы – 3 года. Используемая методика – специально отобранные упражнения из СПТ. Нами было выделено три параметра для измерения эффективности занятий: На когнитивном уровне оценивалось умение получать информацию, задавать вопросы, активно слушать собеседника, развивать его мысли. На эмоциональном уровне оценивались умения устанавливать контакт с собеседником, определять эмоциональное состояние собеседника. Деятельностный уровень включал показатели удовлетворенности социальным функционированием, степени применимости эффектов СПТ в профессиональной деятельности. Оценка осуществлялась на основе бланков самоотчетов, спустя неделю после проведения занятий. 2.2 Описание методикиТенинговые упражнения. Занятия строились согласно структуре классического СПТ. Были использованы упражнения на создание работоспособности, упражнения содержательного плана, упражнения для получения личностной обратной связи. (Форверг М., Альберг Т., 1984) Упражнения на создание работоспособности (разминочные) проводятся в начале занятий. В этом случае они направлены на создание такого уровня открытости, доверия и такого состояния каждого участника, которые позволяли бы успешно работать, продвигаться в содержательном плане. Также упражнения проводят в начале каждого рабочего дня, чтобы отвлечь людей от проблем, не относящихся к групповой работе. Кроме того, эти упражнения могут дать материал, обсуждение которого послужит дальнейшим «мостиком» для перехода к содержательным этапам работы группы. Упражнения на поддержание работоспособности. В результате проведения этих упражнений происходят изменения: 1) групповые - повышается групповая сплоченность, улучшается эмоциональное состояние группы; 2) в состоянии отдельных участников – повышается внимание, интеллектуальная и физическая активность. Психогимнастические упражнения содержательного плана в ходе которых участники тренинга приобретают опыт, позволяющий двигаться к содержательной цели тренинга. Кроме того, эти упражнения дают возможность тренировки тех или иных приемов и способов общения. Нами использовались: упражнение на установление контакта, передачу и прием информации, а также умении слушать, что означает умение воспринимать другого человека во всех его вербальных и невербальных проявлениях. Ролевая игра - это метод, при котором в процессе обучения персонала, участники игры с помощью проигрывания определенных ролей в свободной от риска ситуации обнаруживают свои значимые для организации черты поведения, с помощью руководителя, друг друга и самостоятельно критически анализируют их, обучаются более эффективному способу поведения и тренируются в его совершенствовании. Занятия проводились дин день с 8 до 18.30 часов Бланк самоотчета. Бланк самоотчета представлял собой перечень аспектов вербального и невербального поведения (см. приложение 2) с тремя вариантами оценки. Напротив каждого пункта испытуемые должны были поставить галочку в том столбце, содержание которого соответствовало бы ответу человека на вопрос. Анкета Степень удовлетворенности занятиями мы проверяли с помощью разработанной нами анкеты. В анкете содержались как закрытые, таки и открытые вопросы. 2.2 Анализ результатовИзучение степени удовлетворенности проведенных занятий позволило обнаружить, что у большинства (60, 5% опрошенных) была высокая удовлетворенность занятиями. Изучение удовлетворенности занятий как формой обучения показало, что 90, 6% опрошенных считают такие занятия полезной формой обучения. 60,6% опрошенных часто используют знания и умения, приобретенные в ходе занятий, в своей работе, 33, 2% – редко. Таким образом, полезность тренинговых занятий доказывается. Сравнение удовлетворенности разными методами показало, что наиболее высокой она была, при использовании всех каналов видеосвязи: видеомагнитофона, тренера и участников, и минимальной она была, когда обратная связь исходила только от участников. Большинство участников (87, 5%) были не совсем удовлетворены длительностью занятий: они считали, что нужно расширить рамки занятия и для обучения использовать жизненные и рабочие ситуации, проблемы, близкие тренируемым. Были высказаны пожелания выслушать лекции, еще раз пройти курс, иметь наглядные пособия. Кроме того, обучающиеся показала, что стали легче устанавливать контакт с собеседниками, улучшили умение активного слушания. Участники, по их мнению, стали лучше понимать людей, аргументировано доказывать, убеждать собеседника. Увеличилась их способность к восприятию новой информации. Беседы с покупателями стали проходить эффективней («к концу рабочего дня стала уставать меньше», «начал лучше понимать людей», «я теперь внимательней отношусь к людям»). В качестве дополнительного эффекта были отмечены изменения в коллективе, в частности, изменившиеся отношения назывались «теплыми», «открытыми», «дружескими». Развитие персонала – сложное, комплексное мероприятие включающее в себя различные аспекты. Коммуникативная компетентность – это фактор, влияющий на восприятие обучения и развитие персонала в целом. В целях повышения коммуникативной компетентности целесообразно применять не только теоретические, но и практические методы обучения. Примененная нами программа может быть признана в достаточной мере эффективной для повышения коммуникативной компетентности менеджеров по продажам. Анализ результатов показал, что основные компоненты взаимодействия с окружающим: умение воспринимать информацию, умение сосредоточится на собеседнике, умение развивать беседу, аргументировать свою точку зрения становятся более эффективными. Помимо этого, у участников увеличивается критический взгляд на свое поведение, желание его совершенствовать. Как дополнительный эффект, не запланированный программой исследования, следует отметить улучшение социально-психологического климата в коллективе. И хотя наше исследование было ограничено временными и целевыми рамками, следует отметить, что даже использованных нами упражнений оказалось достаточно для того, чтобы улучшить социально-психологический климат коллектива, а также повысить мотивацию к обучению у персонала. Активность участников занятий, положительный настрой, с которым они воспринимали новый опыт , на наш взгляд, говорят о В качестве рекомендаций следует отметить необходимость более обширного построения программы, этапность подготовки (сочетание практических занятий с теоретическими), большую интенсивность обучения, большую приближенность обучающих занятий к условиям деятельности, детального анализа полученных результатов с использованием, помимо бланков самоотчета, также экспертное наблюдение. ЗАКЛЮЧЕНИЕВ достижение лидирующих позиций на рынке, без сомнения, большую роль играют технические возможности предприятия. Однако опыт показывает, что поддержка и развитие людей – квалифицированного, приверженного и высоко мотивированного персонала – является ключевым условием эффективности любой организации. Важнейшие управленческие решения позволяют одержать победу над конкурентами только в том случае, если они поддержаны работниками. Эффективность использования всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов: финансов, технологий и оборудования зависят от людей, работающих в ней. Важно понимать, что для того чтобы организация успешно двигалась в направлении поставленных целей, все работники должны «идти» в одном направлении. Необходимо объединять цели и возможности каждого отдельного сотрудника с целями и возможностями организации. Эту задачу решает развитие персонала. Залогом успешного обучения и развития является высокая коммуникативная компетентность персонала, повышение которой успешно достигается в ходе тренинговых занятий. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫБакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами. – СПб., «Речь», 2003. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. - Мн.: Вышейшая школа, 2001. - С. 170 Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2001 Дудина О., Место оценки персонала в кадровой работе// Кадровый вестник №2, 2000 Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. - 1998. - №11. Иванов В.И. Управление карьерой мененджера: необходимость и основное содержание// Менеджмент в России и за рубежом №5, 1998 Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. - 1999. - №1. Монден Я. "Тойота": Методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Марышев. - М.: Экономика, 1989. Мордовин С.К.Управление человеческими ресурсами. М.1999. Организационная психология./ под ред. Винокуровой Л.В.- СПб.: Питер, 2000. Организационная психология/ под. Ред. Суходольского Г.В. – Харьков., Гуманитарный центр, 2004. Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1984. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Речь», 2002. Психогимнастика в тренинге/Под ред.Хрящевой Н.Ю.. – СПб.: «Речь», Институт тренинга, 2002. Психологический словарь / под ред. Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г. –М.: Педагогика-Пресс, 1996 Психология труда: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений / Под. ред. Проф. А. В. Карпова. – М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2003. Психология человека от рождения до смерти. СПб.: прайм- Еврознак, 2002. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и прераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. Форверг М., Альберг Т. Характеристика социально-психологического тренинга поведения// Психологический журнал. 1984.- №4. Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. Самара, 2001. Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. М.: Инстел-Синтез, 1996 Приложение1 Программа занятий по повышению коммуникативной компетентности План дня
Приложение 2 АНКЕТА Вы прошли курс обучения по теме «повышение коммуникативной компетентности». Для нас очень важно знать Ваше мнение по поводу пройденного, поэтому мы просим Вас заполнить ответить на следующие вопросы:
Больше всего мне понравились упражнения (перечислите их, пожалуйста) ………………………………………………………………………………….. Я считаю, что упражнения были бы более эффективны, если… …………………………………………………………………………………… Наиболее полезной для меня была обратная связь: а) от участников б) от тренера в) от просмотра видеозаписи г) другое Отметьте тот вид обратной связи. Который был для вас наименее эффективным. ……………………………………………………………. Что, как Вам кажется, могло бы улучшить занятия ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Напишите пожалуйста, какие темы Вы хотели бы затронуть в дальнейшем обучении |