дергунов. Дергунов. Курсовая работа по дисциплине Организация предпринимательской деятельности на тему Способы оздоровления убыточной предпринимательской деятельности.
 Скачать 35.75 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет Экономики и управления Кафедра Менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Организация предпринимательской деятельности» на тему «Способы оздоровления убыточной предпринимательской деятельности.»
2020 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение……………………………………………………………….....….…3 1. Внешние и внутренние причины убыточности……………………......….4 2. Влияние отдельных причин убыточности …………………………......…5-.6 3. Оздоровление убыточных предприятий……………………………..........6-10 4. Заключение…………………………………………………………….…...10 5. Список используемой литературы……………………………………......11 Введение Оздоровление убыточных предприятий очень серьезное испытание. Очевидно, что здесь важен успех не только в долгосрочном, но и в краткосрочном плане. Для увеличения прибыли компании очень важно оздоровление убыточных видов деятельности. Удивительно много крупных корпораций имеют убыточные на данный момент дочерние фирмы. Множество разоряющихся частных компаний являются еще одним примером проблемы убыточного бизнеса. Одной из реакций на нее является стремление продать убыточный бизнес, что фактически представляет собой попытку выхода из ситуации, которая порождает не только проблемы, но и возможности. Даже если найдется покупатель, то продажная цена, скорее всего, будет ниже чистой стоимости активов. Если же убыточную компанию продают ее нынешним менеджерам, то возникают любопытные вопросы о том, почему это не делалось раньше по указанию материнской компании. Возможности состоят в том, чтобы провести оздоровление компании, прежде чем рассматривать вариант ее продажи, поскольку, даже если продажа имеет смысл, после оздоровления ее будет намного легче осуществить, да и продажная цена будет гораздо выше. Необходимо понимать, что оздоровление убыточной компании вряд ли возможно без назначения нового руководителя. Тем не менее некоторые холдинговые компании годами терпят убытки дочерних фирм, прежде чем назначить нового управляющего, которому поручается оздоровление бизнеса. Такое промедление является весьма дорогостоящим. Стратегические планы, предлагающие фактически «больше того же самого» и не содержащие жестких мер, должны быть отвергнуты. Почти наверняка важнейшим первым шагом будет назначение нового генерального директора с правом принимать все необходимые меры по ликвидации убытков и организации прибыльной работы в самые сжатые сроки. Хотелось бы рассмотреть все способы, как оздоровить убыточную компанию. Внешние и внутренние причины убыточности Внешние причины убыточности ограничиваются теми, на которые у предприятия нет возможности влиять или такое влияние слишком мало. Среди внешних причин убыточности национальные и международные факторы. Международные факторы обусловлены воздействием общеэкономических причин, как экономическая цикличность в развитии передовых стран и общее состояние финансовой системы в мире, включая политику международных банков; стабильность мировой торговли, в свою очередь зависящей от заключаемых межправительственных соглашений (создание зоны свободного предпринимательства, приграничная торговля, таможенные тарифы и пошлины); международная конкуренция (увеличение рыночной доли фирм-конкурентов из-за применения инновационных технологий или более дешевой рабочей силы). Внутренние причины возникновения кризиса и убыточности предприятия могут быть связаны с возникновением нарушения равновесия между отдельными категориями заемных и собственных средств и их вложениями. Так же к внутренним причинам можно отнести объем производства и объем реализации продукции; объем реализованной продукции и денежные выражения выручки, доходы и объем краткосрочных заемных средств; качество и ценой продукции на рынке; цену и затраты на производство продукции; уровень технической оснащенности данного предприятия и его основных конкурентов; размер дебиторской и кредиторской задолженности; объем инвестиций и доходам по ним. При снижении рентабельности и увеличении задолженности кризисная ситуация. В случае наступления кризисных ситуаций предприятие должно располагать необходимыми резервами для их преодоления, полноценно владеть управленческой системой для поддержания деятельности в условиях кризиса. Влияние отдельных причин убыточности на деятельность предприятия Снижение рентабельности продаж приводит к сокращению эффективности инвестированных в предприятие ресурсов и прибыльности предприятия в целом. При нарушении договорного срока оплаты со стороны покупателя увеличивается дебиторская задолженность, в том числе проблемная (просроченная). Увеличение кредиторской задолженности может стать поводом для возобновления исполнительного производства по отношению предприятия, в том числе судебными приставами. Кроме того, это приведет к потере доверия среди ключевых поставщиков сырья и материалов. Раздутость кадрового штата приводит к дублированию функций, увеличению затрат на оплату труда и отчисления во внебюджетные и прочие государственные фонды. Имея большую задолженность перед кредитной организацией, предприятие рискует получить нагрузку на финансовый результат. Убытки не только негативно влияют на материальное положение фирмы, но и могут стать причиной прекращения ее существования. Отнести к последствиям мы можем отнести задержку выплат заработной платы кадровым ресурсам, провоцирующая массовые увольнения сотрудников, что приводит к неполному штату сотрудников. Так же долги по отчислениям в госбюджет, приводящие к возникновению штрафных санкций, аннулирование контрактов с ведущими контрагентами вследствие несоблюдения договорных условий, влекущее за собой появление дополнительных расходов. А отсутствие ресурсов для замены основных средств и невозможность полноценного функционирования организации грозит предприятиям банкротством. Непокрытые убытки организации обычно списываются за счет: Санационной прибыли. Резервных фондов. Целевых фондов. Санационная прибыль – это доход, приобретаемый фирмой в результате выкупа собственных корпоративных прав по цене, которая гораздо ниже их реальной стоимости. Целевой фонд – фонд денежных средств, сформированный путем выделения части финансовых поступлений компании и имеющий конкретное назначение. Резервный фонд – денежная сумма, резервируемая из чистой прибыли фирмы и предназначенная для выплаты просроченных долгов. Предприятиям не выгодно отображать убытки в бухгалтерской отчетности, поскольку наличие отрицательной прибыли приводит к проблемам с поставщиками сырья и покупателями продукции. К тому же, организации, имеющей балансовые убытки, сложно привлекать ресурсы из внешних источников. Соответственно, если в балансе компании воспроизводятся убытки, это свидетельствует об исчерпании всех имеющихся источников их покрытия. Оздоровление убыточных предприятий Если налицо кризис денежных поступлений, угрожающий самому существованию компании, то решение этой задачи должно стать главным приоритетом. В срочном порядке могут потребоваться такие меры, как: • встреча с банком и договоренность с кредиторами, чтобы избежать введения временного управления; • переговоры с крупными торговыми кредиторами о переносе просроченных платежей, насколько это возможно, с заверением их в том, что безотлагательно будут приняты эффективные меры по исправлению ситуации; • концентрация усилий на возврате просроченной дебиторской задолженности; • проведение политики выборочной оплаты кредиторам хотя бы части задолженности, чтобы обеспечить непрерывность важнейших поставок и услуг и избежать крайне нежелательных судебных исков, насколько это возможно. После этого у нового генерального директора появляются все основания продемонстрировать свои полномочия. Серьезность ситуации должна отразиться на работе компании через принятие таких мер, как: • прекращение действия трудовых соглашений со всеми временными работниками впредь до особого уведомления; – если это повредит делу, то кто-то непременно будет об этом громко кричать; • личное одобрение всех заграничных командировок – цель поездки должна оправдывать расходы, а предлагаемая программа визита, по возможности, должна быть критически пересмотрена до подачи ее на утверждение; • приостановка второстепенных расходов до особого уведомления – например, подряд на ремонт помещений, обновление служебных автомобилей и т. п.; • перенос на определенное время всех второстепенных капитальных затрат; • прием на работу, включая замену выбывших сотрудников, только с разрешения генерального директора; • отказ от любых расточительных мероприятий неслужебного характера и внешних излишеств. По сравнению с серьезностью ситуации влияние этих мер может быть довольно скромным. Однако их цель – показать, что расчищается дорога для более жестких мер, если таковые потребуются. Оптимизация бизнеса После этого необходимо определить масштабы оптимизации бизнеса, сокращения штатов и накладных расходов, позволяющие быстро выйти на безубыточный уровень. Может потребоваться резкое сокращение ассортимента производимых товаров и услуг. В этом отношении будет полезен список товаров и услуг, составленный в порядке убывания предельной или валовой прибыли, приносимой каждым из них. В одном реальном примере из почти 500 наименований изделий 6 обеспечивали более 80 % предельной прибыли компании. Номенклатура производимых товаров была значительно сокращена без сколько-нибудь существенного недовольства со стороны покупателей. Люди поймут без слов, что увольнения неизбежны. Чем раньше будет объявлено о сокращении, тем быстрее закончится неопределенность. Вероятно, раньше других начнут уходить самые талантливые сотрудники, которым легче устроиться на другую работу, – это еще одна причина необходимости быстрых действий. Прежде всего нужно определить численность сокращаемого персонала, обеспечивающую сохранение работоспособности компании и допустимый уровень накладных расходов. Любые предложения о пропорциональном сокращении численности подразделений должны быть отвергнуты. Генеральный директор должен согласовать с руководителем каждого подразделения количество увольняемых работников и объемы необходимого сокращения издержек. Непропорционально большие сокращения могут потребоваться в головном офисе и административных службах. Вместе с тем может оказаться необходимым взять несколько человек для работы на решающих направлениях, например специалистов по прямым продажам или инженеров по монтажу оборудования. Каждый менеджер должен представить список сокращаемого персонала и отчет о сокращении издержек. Генеральному директору необходимо проверить каждый список, чтобы убедиться в объективности отбора. Это следует делать в присутствии менеджера, проявляя понимание, великодушие и сочувствие. В необходимых случаях следует поставить в известность профсоюз. Если возможно, людям надо оказать помощь в устройстве на другую работу. Не существует идеального времени для объявления о сокращении штатов, однако имеет смысл сделать это в пятницу во второй половине дня. Таким образом, на работу в следующий понедельник выйдут лишь те, кто остался в штате компании. Нельзя позволять недовольным людям, которых только что сократили, засиживаться на рабочих местах. Важно, чтобы все сокращения были объявлены одновременно. В любом случае моральное состояние будет подорвано, однако оно пострадает намного сильнее, если оставить людей гадать о том, когда будет следующее сокращение. Чем быстрее компания начнет снова набирать людей, тем лучше для морального духа. К этому времени генеральный директор уже будет иметь представление о новом уровне постоянных издержек и норме предельной прибыли. Поэтому легко вычислить годовой объем продаж, который позволит компании выйти на безубыточный уровень. Он должен быть представлен в виде объема месячных продаж, обеспечивающих окупаемость затрат, и перед управленческим корпусом должна быть поставлена коллективная цель – месяц, когда этот объем продаж будет превышен и, таким образом, убытки будут ликвидированы. Следующим шагом должен быть пересмотр и утверждение советом директоров компании напряженных прогнозов продаж и прибыли до конца текущего года. Следует воспользоваться этой возможностью для улучшения качества ежемесячной оперативной информации, обеспечивающей менеджеров необходимыми данными для эффективного управления бизнесом. Необходимо разработать жесткий бюджет на следующий финансовый год. Люди должны понять, что ликвидации убытков еще недостаточно; это всего лишь первый и относительно простой шаг на пути к финансовому выздоровлению. Целью должно быть максимально быстрое достижение приемлемого уровня рентабельности задействованных операционных активов. Важной частью бюджета в период оздоровления должны стать проекты, повышающие прибыль компании, причем каждый из них должен: • разрабатываться в расчете на быстрый рост прибыли и оптимизацию движения денежных средств; • курироваться членом совета директоров, ответственным за своевременное и успешное выполнение. После того как первоначальное «хирургическое вмешательство» завершено и развернуты проекты наращивания прибыли, приходит время всерьез заняться развитием бизнеса, решать фундаментальные вопросы. Должен ли генеральный директор, назначенный для оздоровления компании, продолжать начатое? Или его лучше заменить кем-то другим – тем, кто лучше подходит для реализации задачи развития бизнеса? Постановка такого вопроса может показаться неожиданной. Однако вполне может оказаться, что специалист по оздоровлению отнюдь не идеально подходит для того, чтобы обеспечивать решение среднесрочных задач. Заключение Устойчивость финансового положения организации во многом зависит о соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей. Поэтому чтобы финансовое положение организации не ухудшалось, необходимы следующие действия: следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей. Ибо в случае значительного превышения дебиторской задолженности требуется привлекать дополнительные источники финансирования из-за возникновения недостатка в оборотных средствах для осуществления производственной деятельности; контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям, п о котором наступил срок исполнения; по возможности ориентироваться на увеличение числа заказчиков для уменьшения рисков неуплаты монопольного малого числа заказчиков, а также предоплату получаемой заказчиком продукции; при значительном превышении кредиторской задолженности над дебиторской возрастает недостаток собственных долгосрочных и даже краткосрочных источников средств для формирования запасов. Список использованной литературы Барри Пирсон, Нил Томас. MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления, 2017. – 370 с. Кислов Д.В. Все об убытках. М.: Налог Инфо, 2008. - 120 с. Лапуста М., Мазурина Т. Финансы предприятий: учебное пособие. М.: Альфа-Пресс, 2009. - 640 с. |