Организация проектной деятельности в ГМУ. Курсовая работа по дисциплине Организация проектной деятельности в гму на тему Проектное управление, как инструмент повышения эффективности деятельности власти (на примере Краснодарского края)
 Скачать 447.19 Kb.
|
|
Взаимосвязь проектного управления с социально-экономической стратегий региона В действующей Стратегии социально-экономического развития Краснодарского края до 2030 года (далее – Стратегия) уделяется особое внимание государственному управлению. Она учитывает теорию и практику так называемого государственного управления третьего поколения (Госуправление 3.0), согласно которому, существуют три базисные модели. Первая – модель классического государства или «рациональной бюрократии», предполагающая исполнение приказов и поручений, четкое выполнение правил и процедур. Второй выделяют проектно-целевую, ориентированную на повышение эффективности и достижение целевых показателей, в том числе путем заимствования инструментов из бизнеса (проектное управление, аутсорсинг, привлечение внешней экспертизы). Третья – общественно-сетевая – включает партнерство власти с бизнесом и обществом, активное использование механизмов обратной связи, учет мнений стейкхолдеров при постановке и достижении целей. В связи с этим, одной из целей выступает эффективная работа государственного управления третьего поколения (Госуправление 3.0) Краснодарского края: системы государственного управления, ориентированного на человека и обеспечивающего устойчивый рост качества жизни населения, сопоставимый со средним уровнем по странам Организации экономического сотрудничества и развития, и реализацию потенциала молодых талантов и предпринимателей. На рисунке 2 – «Флагманский проект – платформа для реализации приоритетной программы Краснодарского края «Государственное управление третьего поколения»« представлена информация о том, как данная приоритетная программа будет реализовываться при помощи соответствующего флагманского проекта.  Рисунок 2 – Флагманский проект – платформа для реализации приоритетной программы Краснодарского края «Государственное управление третьего поколения», представлен на основе данных Стратегии социально-экономического развития Краснодарского края до 2030 года В данном направлении в Стратегии представляют интерес следующие задачи: повышение привлекательности юрисдикции Краснодарского края для предпринимателей (национальное лидерство Краснодарского края в рамках «конкуренции юрисдикций»), повышение эффективности системы государственного управления (трансформация системы госуправления), стимулирование повышения качества человеческого капитала (и его конвертация в источник экономического роста), в том числе среди государственных и муниципальных служащих, внедрение инноваций и прорывных технологий в системе государственного управления в целях повышения доступности государственных сервисов для населения и участия населения в управлении развитием Краснодарского края, достижение целей и решение задач устойчивого развития Краснодарского края в рамках реализации государственных и муниципальных полномочий, обеспечение достаточности и качества инфраструктуры для реализации государственных и муниципальных функций и полномочий, стимулирование создания глобально конкурентоспособного инвестиционного климата в Краснодарском крае. Комплекс мероприятий по реализации цели планируется осуществить в рамках приоритетной программы «Государственное управление третьего поколения» (Госуправление 3.0) в составе флагманского проекта «Умная Кубань – лидеры будущего». ПУ является отличной возможностью не только перестроить деятельность государственных исполнительных органов власти региона, но и грамотно и оптимально связать интересы страны и конкретного субъекта. Заключается это в гармоничном сопоставлении национальных и федеральных проектов с региональными в разрезе действующей социально-экономической стратегии. Данное обстоятельство имеет первоочередную важность, так как именно инструментарий ПУ позволяет наиболее быстро разработать региональные программы (проекты) таким образом, чтобы их цели не только не противоречили национальным или федеральным, но и соответствовали требованиям самого субъекта для его комфортного будущего. Поскольку практического опыта синхронного планирования программно-целевых инструментов на разных уровнях управления и практики согласованности стратегий социально-экономического развития, государственных программ (проектов) и бюджета у нас пока нет, то целесообразно сделать акцент на вертикальной и горизонтальной увязке стратегических документов [21]. При этом и госпрограммы (проекты) в данном случае могут быть одними из корневых документов. Соответственно, все показатели стратегического планирования должны содержать как формулу расчета, отражающую, за счет каких бюджетных средств достигается желаемое значение, так и горизонтальное сравнение, отражающее стоимость достижения аналогичных значений в соседних регионах. Для того чтобы решить данные проблемы, на наш взгляд, необходимо менять идеологию формирования документов и показателей стратегического планирования. Так, при формировании показателей необходимо производить их увязку как по вертикали, в частности с документами федерального уровня, так и по горизонтали, то есть должна быть согласованность с соседними регионами. Кроме того, необходима методика расчета вклада показателей в достижение стратегических целей более высокого уровня. Краснодарский край обладает стабильной институциональной системой, обеспечивающей высокое качество взаимоотношений с федеральным центром, успешную реализацию международных проектов и высокую привлекательность для бизнеса. Система государственного управления Краснодарского края выстроена и является стабильной. У региональных институтов власти сформировался консервативный имидж, связанный с опорой на старые устоявшиеся традиционные ценности, неприятием реформ и преобразований. Наблюдаются системные недостатки качества стратегического управления и низкий уровень внедрения современных институциональных мер, например, направленных на развитие кластерных инициатив и проектного управления. Документы регионального развития не сфокусированы на новых приоритетах и направлениях, которые могли бы дать максимальный результат и более эффективно использовать сильные стороны, возможности Краснодарского края и Южного полюса роста. По существу, в большинстве программ предлагается «донастроить» существующую экономическую систему, которая формировалась еще в советские времена. Также можно отметить низкий уровень освоения запланированных средств, что является проблемой планирования и исполнения расходов на реализацию государственных программ. Вышеописанная взаимосвязь отражается, как правило, в отчетах о деятельности органа или соответствующих презентациях. Строится она по доступной схеме – выделяются стратегические направления субъекта, к каждому из них относят свою группу национальных проектов, причем ни один из них не может остаться обособленным. После, в рамках национальных проектов соотносят уже региональные. В Краснодарском крае данная «схема» выглядит следующим образом. Действующая «Стратегия социально-экономического развития Краснодарского края до 2030 года» (далее - Стратегия) выделяет семь основных направлений стратегического развития (представлены на рисунке 5 – «Кластерная активация и трансформация (7 флагманов)»).  Рисунок 5 – Кластерная активация и трансформация (7 флагманов), представлена на основе данных Стратегии социально-экономического развития Краснодарского края до 2030 года Кластер социальных и креативных индустрий один из самых обширных и включает в себя по 23 региональных и соответствующих федеральных проекта, а также в его рамках осуществляются четыре национальных проекта: «Демография», «Культура», «Здравоохранение», «Образование». Стратегическое направление «Умная Кубань - лидеры будущего» предусматривает 11 региональных и федеральных проектов на основе трем национальных проектов: «Производительность труда и поддержка занятости», «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы», «Цифровая экономика». Следующее направление - «Пространство без границ» - включает в себя уже по четырем проекта регионального и федерального значения и связано с двумя национальными проектами: «Жилье и городская среда», «Цифровая экономика». «Торгово-транспортно-логистический кластер «Южный экспортно-импортный хаб» предусматривает по трем региональных и федеральных проекта, в рамках двух национальных проектов: «Международная кооперация и экспорт» и «Безопасные и качественные дороги». Кластер экологизированного агропромышленного комплекса с глубокой умной переработкой соответственно включает в себя по одному проекту регионального и федерального значения в одном национальном проекте - «Международная кооперация и экспорт». К кластеру умной промышленности относят по двум региональных и федеральных проекта в пределах одного национального проекта «Экология». Стратегическое направление «Туристско-рекреационный кластер – единая платформа сервисов для отдыхающих и туристов» в рамках реализации вышеперечисленных проектов, согласно официальным данным, задействовано не было. Однако помимо вышеописанных взаимосвязей различных видов проектов и Стратегии департамент предоставляет информацию о кураторе, администраторе и руководителе каждого проекта, а также каким документом он был утвержден. Приводится инфографика, содержащая все необходимые данные и, что самое главное, результаты. Можно с уверенностью сказать, что в этом аспекте напрямую соблюдаются принципы ПУ. Тем не менее, регионы РФ с большим, чем у КК опытом применения ПУ в государственных исполнительных органах власти, зачастую, формулируют стратегические направления более обобщенно. Например, «Стратегия социально-экономического развития Ярославской области до 2025 года» предусматривает всего четыре стратегических направления, однако государственные органы власти успешно работают на базе ПУ и достигают высоких показателей эффективности [22]. Таким образом, различные уровни проектов (национальные, федеральные, региональные) неразрывно взаимосвязаны и важны для любого субъекта, а инструментарий и методология ПУ наилучшим образом помогает нивелировать проблематику, возникающую на этапе разработки проектов, а также ускорить и оптимизировать процесс их реализации. 3 Рекомендации по успешному введению проектного управления в практику органов государственной власти 3.1 Характеристика основных барьеров на пути применения проектного метода во властных структурах Как известно, ПУ имеет множество неоспоримых достоинств, которые помогают оптимизировать деятельность органов исполнительной власти. Однако, несмотря на все преимущества, есть весомые причины, в силу которых принципы проектного менеджмента до сих пор не внедрены во всех без исключения регионах РФ или, например, в подавляющем большинстве стран мира. Они заключаются в так называемых «барьерах» на пути применения ПУ на практике. Следует отметить, что такая трактовка проблематики введения ПУ общепринята в предпринимательской среде. Тем не менее, преграды для ПУ в бизнесе и в органах власти – разительно отличаются, в силу специфики последних, поэтому, хоть и используется одна терминология, очень важно не перепутать при анализе одни барьеры с другими. Итак, первым таким вызовом введению ПУ выступает бюрократия, а также направленность на выполнение формальных аспектов в процессе деятельности, а не первоочередное достижение результата. Это подтверждают даже международные рейтинги. Например, согласно исследованию газеты «Российский писатель – газета Союза писателей России», Россия занимает второе место в мире по уровню бюрократии. Самой проблематичной в данном плане страной оказалась Бразилия. Наиболее же благоприятными являются такие государства как Испания, Сингапур и Швеция [23]. Полностью убрать бюрократию из государственного сектора невозможно и даже нелогично, так как формализация всегда будет присутствовать в органах власти. Однако есть несколько подходов, которые помогут снизить её уровень. В современной литературе их выделяют три: технократический, рыночный и стратегический [24]. Первый основывается на множественных незначительных изменениях на пути к переходу к так называемому «идеальному правлению» - это сделано для того, чтобы, насколько возможно, минимизировать сопротивление работников новой системе, сохраняя как можно дольше признаки старой. Согласно второму же, бюрократию снижают путем перехода к желаемой системе управления, но уже не на основе плана, а адаптируясь к изменениям среды. Последний –стратегический – подход концентрируется не вокруг самого явления, а на позитивных «точках опоры» организации, то есть в данном ключе бюрократия может выступать и в положительном плане, если в ней будут найдены возможности для повышения эффективности деятельности. Ещё одним из самых труднопреодолимых барьеров является уже непонимание и непринятие нововведений, инициируемых применением ПУ. Прежде всего, это связано, как правило, с устареванием кадров в связи с не проведением своевременной ротации. Такая «традиция» в российских государственных органах власти продолжается еще со времен СССР. Однако её причины изменились в современных условиях, как правило, такая ситуация возникает из-за недостатка молодых кадров с достаточным опытом работы в определенной сфере [25]. Другой причиной могут выступать некачественные знания, которые не соответствуют современным реалиям. Только по исследованию той же газеты «Российский писатель – газета Союза писателей России», страна занимает 38 место в мире по качеству образования. Конечно, данная цифра обобщает многие сферы, а не конкретно обучение по профилю государственного управления, однако тенденция довольно негативная. Тем не менее, преодолеть непринятие ПУ работниками возможно, даже не применяя радикальный метод – смену персонала. Например, Заглумина Н.А. в своей статье «Сопротивление изменениям и методы его преодоления» делит сопротивление изменениям на внутреннее и внешнее. В силу специфики органов власти, уместна именно первая группа. В неё входят такие категории методов, как: поддержка сторонников изменений (желательно, чтобы они были формальными или неформальными лидерами), принятие жестких мер к работникам, являющимися «источниками» трансляции негативного отношения, своевременное перераспределение обязанностей и полномочий, проведение обучающих тренингов или курсов, создание системы «бонусов». В реалиях государственного сектора, возможно осуществить далеко не всё, однако обучение руководителей и начальников отделов даже базовым принципам борьбы с сопротивлением изменениям помогут резко повернуть ситуацию к положительной стороне и облегчат самим работникам понимание ПУ, его целей и применения на практике. Как ни странно, но выделяется также такой барьер, как неумение прогнозировать на упреждение. Это означает, что проблемы, преимущественно, решаются при их возникновении. Далеко не во всех сферах проводится работа по устранению рисков. То есть, важно иметь уже методологически разработанное решение, если не на каждую проблему, которая может возникнуть, то на большинство, что возможно предвидеть. Необходимо это, прежде всего, для экономии материальных, человеческих и временных ресурсов. Устранить данный барьер достаточно легко – следует обучить работников с привлечением квалифицированных специалистов. Критический анализ – одна из главных составляющих ПУ, поэтому дополнительных курсов не потребуется. Авторитарный стиль управления, свойственный всем государственным органам управления также является одной из важнейших преград для внедрения ПУ. Связано данное обстоятельство с тем, что он подавляет практически любые инициативы работников. Решение здесь довольно очевидно. Конечно, формы отчётов, например, устанавливаются в формализованном порядке, однако, идеи работников могут быть рассмотрены в вопросах по корпоративному стилю, оформлению зон отдыха или столовых, составлении сопроводительных презентаций и т.д. Одним из самых главных барьеров является жесткая регламентация ресурсов и масштабность проектов и программ. Проблема в данном случае кроется в том, что в бизнесе, где зародилось и оправдало свою эффективность ПУ, редко, когда осуществляются проекты в масштабах региона или страны. Ошибка или неточность в них скажется не просто на органе власти, который с ним работал, а на всем населении, проживающем на определенной территории. Отказаться от регламентации и позволить каждому органу власти, деятельность которого связана с той или иной программой, самому выбирать, сколько ресурсов потребуется ему на реализацию поставленных целей – невозможно. Поэтому обучение критическому анализу так важно и необходимо, так как он отлично сочетается с формализацией, а также направлен на то, чтобы дополнительное выделение из бюджетов ресурсов на устранение непредвиденных обстоятельств превратить, скорее, в исключение, чем в нормальную практику. Последнее является препятствием, так как основное внимание в процессах уделяется социальному воздействию, а не получению какой-либо выгоды от инвестиций в ресурсы. Успешность и эффективность государственного управления в первую очередь определяет качество жизни людей, но парадоксальные решения, следующие за этим поиском правительства, часто не имеют возможности потратить достаточно денег, чтобы полностью решить проблемы. Для дальнейшего обхода большинства, если не всех препятствий, разработана комплексная пошаговая система использования ПУ в общественных местах. В общем виде это можно представить в виде отражения на рис. 7; 'шаги в пу и возуартиео Для того чтобы обойти если не все, то большую часть перечисленных барьеров на ещё этапе введения, была разработана четырёхэтапная система внедрения ПУ в государственном органе. В обобщенном виде её можно представить так, как отражено в таблице 7 – «Этапы внедрения ПУ в государственном органе». Таблица 2 – Этапы внедрения ПУ в государственном органе
Каждый этап (кроме подготовительного) подразделяется на 4 блока: организационная поддержка, управление мотивацией участников, управление компетенциями и технологическая поддержка. Это было сделано для удобства и максимально точного понимания сотрудниками, которые внедряют ПУ и будут работать в его рамках, порядка ввода компонентов ПУ в текущую систему управления, составления соответствующей документации и т.д. Таким образом, барьеры невозможно преодолеть путём политики ожидания истечения их срока годности. Необходимо с уверенностью знать, как решить ту или иную проблему, возникающую в процессе внедрения ПУ в государственный орган власти. Большинство из них можно нивелировать, следуя простым рекомендациям четырехэтапной системы, описанной выше. Отлаженную и успешно функционирующую систему управления проектами возможно получить лишь тогда, когда присутствуют все необходимые элементы, а процент достижения конечного результата по проектам – высокий. 3.2 Контрольные воздействия методами идентификации элементов Что касается ориентации на достижение желаемых результатов в деятельности государственного исполнительного органа, то КК опирается на опыт уже успешных подразделений ПП. Первый сотрудник, конечно же, создаст информацию о будущем проектов. Для этого необходимо обеспечить госзакупки данных услуг с привлечением не только специалистов в данной области, но и организаций, которым уже необходим опыт разработки в другом регионе. Страх нужен не только для того, чтобы упростить выполнение своих зекс, кадейшан и улучшить заззижо деятельности. Данные компьютерные решения работают без ошибок в Ярославской области и др. Принцип работы модульный, причем эти «модули» динамические, их количество можно легко использовать от одного проекта к другому, в зависимости от задач и желаемого результата. Например, проектный офис содержит наиболее важные части системы, которые обычно присутствуют всегда (планирование, управление рисками, ресурсами, финансированием и т. д.), к которым для простоты добавляются еще 2: модуль управления событиями и модуль управления. Кроме того, покрытие замеров поможет избежать большого количества обременительной бумажной волокиты Еще одна рекомендация – внедрить в государственном органе исполнительной власти, ответственном за обеспечение качества, такой инструмент, как оценка компетенций сотрудников. Как всегда, технологическое исследование разделено на 2 части: личная и профессиональная оценка, самое точное исследование. В зависимости от полученной квалификации чиновник имеет право на должность руководителя проекта, менеджера проекта или менеджера проекта. Это помогает не только овладеть уровнем исследований, но и создать здоровую среду для профессиональной конкуренции, а также повысить заинтересованность в скорейшем развитии методов ФУ за счет личной заинтересованности сотрудников. Третья рекомендация включена в рекомендацию по государственным закупкам образовательных услуг по программе «Управление программами в государственных органах». Это действие необходимо для получения единогласия процедур, протоколов в КП по энергопотреблению ДК, а также понимания ДК, его распределения, инструментов и т.д. Это делается на основе: клиент определяет потребности (например, обучение по методу PRINCE 2 только для участников торгов). ПУ расширяет набор инструментов для повышения эффективности деятельности государственных исполнительных органов и легко адаптируется к растущим потребностям внутренней и внешней среды. Гибкость ПУ позволяет использовать его в любой сфере и достигать желаемого результата при условии правильной организации деятельности и учета рекомендаций и методических мероприятий. Выделив вышеизложенное, можно обобщить основные возможные положительные стороны включения депутатов в состав исполнительных органов региона. снизить степень бюрократизации деятельности органов, ориентируясь на результат, а не на процесс, широкое использование критической оценки риска; высокая степень эффективности использования (освоения) различных видов ресурсов, улучшение вертикальных и горизонтальных внутри- и междугородных связей, сокращение времени проекта, методология справедливой оценки навыков сотрудников. Таким образом, теоретически и практически ПП затрудняется войти в органы исполнительной власти региона, но благодаря своим неоспоримым преимуществам и широко распространенным гибким инструментам помогает вывести его деятельность на новый качественный уровень. PU помогает прогнозировать любые изменения и готовиться к ним. этот факт еще раз показывает, что он широко используется в мировой практике. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итоги исследования, можно с уверенностью сказать, что большое внимание уделяется управлению проектами. Методы управления проектами применяются в государственном секторе уже много лет. В этом случае управление переходом обычно выходит на качественно новый уровень. Это стало возможным благодаря большому и гибкому набору инструментов, который позволяет вносить изменения, экономя время, природные ресурсы и материалы. Анализ деятельности органов исполнительной власти Краснодарского края, проведенный после внедрения проектного управления в этом регионе, дал противоречивые результаты. С одной стороны, сохранены основополагающие принципы, разработаны необходимые методики и регламенты, созданы и реализованы проекты разного уровня. С другой стороны, эффективность реализованных мер все еще остается неопределенной, а в системе управления проектами не хватает многих элементов для обсуждения ее работы. В основном это связано с коротким периодом тестирования, а также с внутренним сопротивлением мринима. Создавшуюся ситуацию можно исправить, но для этого необходимо в первую очередь опираться на предложение опыта других регионов, а также на международную практику, компенсирующую максимальную вероятность возникновения. В заключении сообщаю, что управление проектами является эффективной инструкцией по внедрению. Он использует преимущества и сроки, которые могут быть представлены в сфере государственного управления для управления проектами, предлагает наиболее подходящие средства для достижения желаемых целей. В целом необходимо уточнить, что все вышеизложенное не означает, что не стоит применять различные инструменты усиления в сфере государственного управления и ориентироваться исключительно на проектное управление, рассматриваемое как решение. Внедрение методологии управления программой развития должно сопровождаться другими реформами. Инструменты управления проектами — лучшее решение для продвижения. Об этом свидетельствует наличие всестороннего анализа рисков, нацеленность на результат, целостность результатов всех частей проектной группы, а также такая характеристика, как высокая гибкость, позволяющая не только управлять будущими изменениями, но и легко комбинировать их другими методами управления. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||