Курсовая работа управление проектами. Проектный офис. Курсовая работа По дисциплине Управление проектами
 Скачать 0.92 Mb.
|
1.2. Подходы к созданию проектного офисаПри выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности15. Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рис. 4. По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от 6 месяцев до 2 лет. Значительно влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как16: нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены, у руководства компании и ответственного за данный проект; недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации; укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO; недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций. Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов17. Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов. Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества18. Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO» (PMO Value Continuum), разработанная компанией ESI International на основании большого опыта в области управления проектами. Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов.  Рисунок 4. Модель жизненного цикла РМО Выводы. Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру. Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ. При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности. Глава 2. Практика создания проектных офисов на примере негосударственного образовательного учреждения «Умка» 2.1. Общая характеристика организации Образовательный центр Умка представляет собой негосударственное коммерческое учреждение, реализующее систему непрерывного образования, которое предполагает обеспечение развития ребёнка на протяжении всего периода его взросления. Это крупная сеть детских центров города Красноярска, которая включает в себя пять филиалов в разных районах города. Программы центра направленны на работу с широким кругом детей и их родителей, начиная от работы с беременными мамами до подростков 16 лет, а также происходит работа с семьями в целом. В центре реализуются более 30 образовательных программ, из которых 9 лицензированы. Основной деятельностью сети согласно Уставу является19: 1. Реализация программ дошкольного образования; начального общего образования; основного общего образования; среднего (полного) общего образования; дополнительного образования; 2. Оказание дополнительных образовательных услуг различным категориям населения; 3. Организация методической работы, направленна на совершенствование программ обучения, содержания, форм и методов работы педагогических коллективов, повышения педагогического мастерства работников Учреждения, оказание помощи педагогическим коллективам в организации образовательного процесса; 4. Разработка и составление учебных пособий, дидактического материала. Семейный центр представляет собой 4 филиала, управление которыми осуществляется под руководством генерального директора. Основными управляющими центра являются исполнительный директор, HR-директор и финансовый директор. Под руководством исполнительного директора находится четыре основных филиала центра, проектный отдел, а так же службы маркетинга и служба IT. Директор по персоналу отвечает за психологическую, методическую, кадровую службы, а так же за отдел, отвечающий за охрану труда. Под руководством финансового директора финансовая служба, бухгалтерия и отдел по хозяйственной части. Организационная структура учреждения представлена на рисунке 5.  Рисунок 5. Организационная структура образовательного центра «Умка» Организационная структура сети является линейно-функциональной. Как правило, рабочие группы в организации формируются неформально. Люди работают с теми с кем им комфортно, и разделяются в рабочие группы скорее по интересам, чем по необходимым организации компетенциям. 2.2. Характеристика проектного отдела Одним из самых молодых подразделений организации, является проектный отдел. Он был образован год назад и находится в подчинение у исполнительного директора. Причиной образования проектного отдела стало появление большого количества проектов, направленных на внешнюю среду организации. Этими проектами занимался человек, который в данный момент занимает должность старшего проект менеджера. Когда нагрузка стала слишком большой, было принято решение о создании отдела. Персонал в отдел набирался из филиалов Умки, и основным критерием служило лишь желание сотрудников. Деятельность отдела описана в документе «Структура проектного отдела семейного центра «Умка»». Структура документа состоит из пяти основных разделов. Рассмотрим каждый из них. Первый раздел называется организация отдела и в нём отражены структура отдела, его взаимодействие с другими подразделениями Умки, система оплаты труда сотрудников данного отдела и обучение сотрудников отдела20. Организационная структура отдела представлена на рисунке 6.  Рисунок 6. Организационная структура проектного отдела Отдел проектов состоит из проект - менеджеров (5 человек), каждый из которых ведет один или несколько проектов, специалиста по ценообразованию (мастер-маркет) и организатора. Административное общее управление осуществляет исполнительный директор. Отдельно на одного из проект-менеджеров возлагаются некоторые административные функции – его должность на схеме обозначена как старший проект-менеджер. Исходя из организационной структуры, в состав отдела проектов входят 8 человек. Рассмотрим процессы проектного отдела в таблице 2. Таблица 2 Процессы проектного отдела
Далее рассмотрим матрицу ответственности в таблице 3. Таблица 3 Матрица ответственности
Как и в любой проектной деятельности, ключевыми факторами в деятельности отдела являются сроки, бюджет и качество. Они находят свою важность в поставленных задачах всей сети. Все задачи, которые поставила перед собой негосударственная сеть Умка, направлены на обеспечение здорового и своевременного развития ребёнка. И именно поэтому каждый из факторов несёт большое значение. Именно так, выполнение плана по срокам, оказывает влияние на выполнение такие задач как, формирование общей культуры личности обучающихся, достижение обучающимися соответствующего образовательного уровня, на степень адаптации обучающихся в жизни и в обществе. Выполнение плана по качеству сказывается на таких задачах как воспитание общечеловеческих ценностей, совершенствование всестороннего развития. Таким образом, получается, что важно не только успеть выполнить ряд задач, но и выполнить их качественно. Выполнение плана по бюджету на прямую не отражено не в одной из задач сети, но так как сеть является коммерческой, то получение прибыли для неё является одним из основных критериев успешной деятельности, а для того что бы расходы не превысили доходы, контроль бюджета просто необходим. 2.3. Выявление проблем проектного отдела Наличие в организации проектного отдела, говорит о том, что проектная деятельность должна быть сформирована в рамках проектного офиса. Но при том, что проектный офис в Умке сформирован, набор рабочих групп осуществляется на временный период времени. Таким образом, проектная деятельность организации находятся в состоянии между стабильно функционирующим проектным офисом и временными рабочими группами. Схема представлена на рисунке 7.  Рисунок 7. Текущее проектное функционирование сети Умка Так как для организации отдел является новым, то в процессе реализации проектов у него возникает ряд проблем. По результатам интервью с исполнительным директором было выявлено, что одной из проблем отдела является его взаимодействие с другими структурными подразделениями. Как уже было сказано отдел проектов взаимодействует с управляющими филиалов, IT- службой и маркетологами. Так как IT-служба и маркетологи являются взаимодополняющими структурами для проектного отдела, в процессе их взаимодействия конфликтов не возникает. Данный вывод был сделан, в результате посещения планёрок проектного отдела, где присутствовали представители маркетингового и IT отдела. Для рассмотрения в части, каких процессов проектному отделу приходится взаимодействовать с управляющими филиалов был проведён опрос методом интервью. Целью интервью было выяснить текущую ситуацию во взаимодействии между отделом проектов и управляющими. Респондентами стали 4 управляющих и 4 проект-менеджера. Им было задано три основных вопроса: 1. Приходится ли вам взаимодействовать с проектным отделом/управляющими филиалов? 2. Если да, то, по каким вопросам вы взаимодействуете со смежным подразделением? 3. Какие возникают проблемы при взаимодействии со смежным подразделением? По результатам, все восемь человек подтвердили, что взаимодействовать со смежным отделом им приходится. Основными вопросами, по которым отделы взаимодействуют, являются вопросы по: 1. Формированию команды проекта; 2. Привлечению потребителей; 3. Реализации проектов. В выделенных процессах, было выяснено, какие проблемы возникают между проектным отделом и управляющими: 1. Процесс формирования команды проекта. Когда отделом проектов запускается новый проект, ему необходима команда для успешной реализации этого проекта. Так как все проекты направленны на детей, то для их реализации, необходимы сотрудники, обладающие рядом компетенций и опытом работы с детьми. Набрать команду проекта проектный отдел может из филиалов Умки и чаще всего это педагоги различных направлений. Но в связи с тем, что данные сотрудники обладают рядом своих функциональных обязанностей, им приходится осуществлять выбор между основной работой и проектной деятельностью. И так как проектная деятельность для них является однодневной, то и оплата получается выше, чем они могли бы заработать, выполняя свои функциональные обязанности. Как следствие привлекаемым сотрудникам, выгодно принять участие в проектной деятельности, но это накладывает ряд проблем на выполнение их текущей работы, которая находится непосредственно под руководством управляющих. Так же, как отмечают управляющие филиалов иногда проектный отдел идёт в обход договорённости с ними и договаривается с необходимыми людьми напрямую, о чём управляющие узнают только после, того как сотрудник сообщает что не выйдет в какой то необходимый период на своё рабочее место. Схема взаимодействия проектного отдела и управляющих по вопросу формирования команды проекта, представлена на рисунке 8.  Рисунок 8. Взаимодействие проектного отдела и управляющих Таким образом, в данном процессе проблемами является: 1. Одни и те же люди требуются в двух местах одновременно; 2. Не налажен процесс привлечения сотрудников, проектный отдел идёт в обход управляющим; 3. Управляющие не заинтересованы в передачи сотрудников. 2. Процесс привлечения потребителей. Так как управляющие служат основным связующим звеном между проектным отделом и клиентами сети, то вся информация о проектах передаётся через них. И со слов проектного отдела, управляющие данную обязанность не считают своей функциональной и не хотят выполнять. Так же как было отмечено проектным отделом, управляющие могут не придавать значения поступающей им информации от проектного отдела для клиентов. Со слов управляющих они никак не заинтересованы в существовании отдела проектов и не считают себя с ними единой организацией. Взаимодействие осуществляется только по инициативе проектного отдела. Таким образом, основные проблемы в данном процессе: 1) Сложность в передачи информации о проектах от проектного отдела к потребителю; 2) Нежелание управляющих сотрудничать с проектным отделом; 3. Процесс реализации проектов. Под материальными ресурсами в данной проблеме рассматривается различный реквизит, который нужен проект менеджерам во временное использование. Данный реквизит чаще всего находится в филиалах Умки и для его использования, необходимо получить разрешения от управляющих. Процесс получения реквизита усложняет тот факт, что данные вещи чаще всего покупаются за счёт родителей и являются, чей то собственностью, либо он так же кому то необходим. Основная проблема в этом процессе: 1. Отсутствие преждевременной договорённости о пользовании реквизитом в филиалах сети. Все выявленные проблемы являются ярким примером горизонтального конфликта. Так же данные конфликты носят межгрупповой характер и могут решаться при помощи структурных методов именно: 1. Разъяснение требований к работе; 2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией; 3. Установление общеорганизационных комплексных целей; 4. Применение системы вознаграждений. Выводы по главе 2: Образовательный центр Умка имеет проектное управление, которое находится на стадии своего развития и обладает рядом проблем. Проблемы связаны с взаимодействием подразделений, а именно управляющими сети и проектным отделом. Проблемы можно выделить в виде процессов формирование команды проектов, привлечение потребителей и реализация проектов. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||