Курсовая. Курсовая работа по дисциплине "управление собственным бизнесом" на тему "бизнескоммуникации партнеров в общем бизнесе"
 Скачать 60.63 Kb.
|
|
КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине “управление собственным бизнесом” на тему “бизнес-коммуникации партнеров в общем бизнесе”. Выполнял работу: Старченко Владислав (группа: ВБМО-102пр) Содержание Введение 3 Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-коммуникаций. 4 1.1Внешние коммуникации в коммерческой сфере 4 1.2 Внутренние коммуникации в коммерческой сфере. 7 1.3 Особенности внутренних коммуникаций в организации. 11 1.4 Структура внутренних коммуникаций. 12 1.5 Признаки хорошей внутренней коммуникации. 17 Глава 2: Анализ ООО «Хатимаки». 19 2.2 Соперничество в бизнесе. 22 Заключение. 25 Список используемой литературы. 29 ВведениеАктуальность темы. Коммуникации являются связующим звеном в любом коллективе и бизнесе, без них невозможно представить ни один успешный коллектив. Исследование коммуникативных процессов - одна из актуальных научных проблем, поскольку в современных условиях коммуникация является неотъемлемой составляющей любых форм общественных отношений, в том числе в установлении партнерского взаимодействия между местными органами власти и общественностью. Цель работы: исследовать тему, проанализировать компанию и ее ошибки коммуникации и найти пути решения данной проблемы. Основными методами работы стали: научные статьи, учебные пособия по данной теме и личный опыт. Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-коммуникаций.Внешние коммуникации в коммерческой сфереВнешняя коммуникация - это коммуникация с миром, находящимся за пределами организации, это коммуникация между организацией и внешней средой. Задача внешней коммуникаций - удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. Внешняя коммуникационная сеть: Потребители – это индивид, у которого имеются намерения приобрести товары и услуги исключительно для личных, семейных и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности; Конкуренты - предприятие, лицо, соперничающее в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке; Поставщики – это любое юридическое (организация, предприятие, учреждение) или физическое лицо, поставляющее товары или услуги заказчикам; Государственные органы – это структурные элементы, обладающие определенной самостоятельностью в системе государственного управления, призванные осуществлять реализацию тех или иных государственных функций, подкрепленных соответствующими властными полномочиями; Посредники – физическое или юридическое лицо, оказывающее содействие при проведении торгово-закупочных операций, сводит продавца и покупателя, зарабатывая на посреднических услугах, обычно оговоренный процент. Внешние факторы не поддаются контролю со стороны организации и принимаются как есть на самом деле. Ключевая задача внешних коммуникаций: Преобразование планируемой стратегической позиции в поведение компании, ее коммуникационные сообщения на всех уровнях предприятия. Виды внешних коммуникаций: Потребители - реклама в СМИ, реклама в Интернете, наружная реклама, реклама на транспорте; Общественность и пресса - спонсорство, пресс-релизы, пресс-конференции, благотворительность; Государственные органы - лоббирование; Поставщики ресурсов – средства прямого маркетинга, личных продаж и пр. Лоббирование - это форма пропаганды с намерением повлиять на решения, принимаемые правительством отдельными лицами или, чаще всего, лоббистскими группами; оно включает в себя все попытки повлиять на законодателей и должностных лиц, будь то другие законодатели, избиратели или организованные группы. Процесс формирования внешних коммуникаций состоит из: Формулирование задач коммуникации; Определение целевых групп, имеющих значение для деятельности компании; Создание сообщения; Выбор средств и каналов размещения сообщения; Координация и контроль действий. На коммуникационные потребности организации влияют факторы внешней среды. Характерные черты внешней среды, влияющие на деятельность компании: Сложность внешней среды - компания должна учитывать влияние многих факторов, прогнозировать вероятность их изменения; Неопределенность внешней среды - соотношение между объемом внешней информации и уверенности в ее точности и достоверности, при высокой неопределенности компаниям сложно принимать эффективные управленческие решения; Подвижность среды - скорость изменения внешней среды для разных подразделений компании может быть различной, высокоподвижная среда требует обладание достаточной информацией для принятия эффективных управленческих решений; Взаимосвязь факторов внешней среды - оценка степени влияния одного фактора на другие, анализ последствий изменения факторов и т.д. Система внешних бизнес-коммуникаций включает: взаимоотношения компании с партнерами, клиентами, конкурентами, инвесторами, аналитиками, операторами рыночной инфраструктуры; бизнес-системы (рыночная инфраструктура, национальные деловые обычаи). Инвестор - лицо, осуществляющее инвестиции, т.е. денежные вложения на фондовом рынке; Аналитик - специалист, который занимается обработкой данных и составлением на их основе прогнозов, стратегий, планов и рекомендаций клиентам; Рыночная инфраструктура – совокупность организационно-правовых форм, опосредующих движение товаров и услуг, акты купли-продажи, или совокупность институтов, систем, служб, предприятий, обслуживающих рынок и выполняющих определенные функции по обеспечению нормального режима его функционирования; Основная задача системы внешних коммуникаций – сокращение разрыва между планируемым и фактическим имиджем организации. Для этого компания разрабатывает и реализует программу по формированию и поддержанию имиджа и репутации. Положительный имидж компании повышает мотивацию сотрудников, надежность компании как партнера и надежного производителя качественной продукции. Средства внешних коммуникаций, применяемые для создания корпоративного положительного имиджа компании: Связи со СМИ; Паблисити; Лоббирование; Спонсорство; Антикризисные мероприятия. Указанные мероприятия могут проводиться в комплексе или по отдельности, но преследовать одну цель - формирование и поддержание положительного образа компании среди клиентов и общества. Паблисити - продвижение бренда через СМИ, эффективный и недорогой метод повышения узнаваемости. Спонсорство - предоставление поддержки (финансовой или иной) коммерческой организацией какому-либо мероприятию или деятельности с целью достижения своих маркетинговых задач. Антикризисные мероприятия - антикризисная политика включает меры, направленные на ограничение масштабов распространения кризисов, уменьшение их продолжительности и глубины, смягчение и преодоление последствий кризисных ситуаций. 1.2 Внутренние коммуникации в коммерческой сфере.Внутренние коммуникации – это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами. Каналы внутренних коммуникаций – это специфические пути движения информационных потоков в компании, являющиеся инструментом распределения информации в определенном направлении, качестве и с конкретной целью. Существуют такие каналы, как: Встречи; Телефонные и видеоконференции; Дебаты, дискуссии; Телевидение; Газета компании; Электронная связь; Корпоративные мероприятия. Внутренние каналы коммуникации компании бывают: Первичные - содержат личную или вербальную информацию. Встречи руководителей высшего звена и обед; Форумы сотрудников; Объявления руководства; Командные извещения; Фокус группы; Схемы премий; Встречи сотрудников. Вторичные – информация передается по внутренней документации или по другим каналам, которые не обеспечивают личную коммуникацию. Электронная почта; Публикации сотрудников; Интернет; Видео и аудио-конференции; Обзоры и анкеты. Для выбора внутренних каналов связи необходимо посмотреть следующие этапы процесса коммуникации: Отправитель формулирует идеи, выбирает информацию; Информация закодирована и находится в выборе канала связи; Отправитель разрабатывает и доставляет сообщение; Получатель интерпретирует сообщение и создаёт ответ, получатель должен ответить отправителю. Широкий спектр каналов связи увеличивает вероятность того, что информация достигнет получателя и будет правдивой. Например, если сотрудник не понимал, что отправитель информации хочет передать по электронной почте, вероятность того, что он/она поймёт его во время встречи или конференции, значительно увеличится. Но если это не поможет, то отправитель информации может лично связаться с сотрудником и использовать другие каналы передачи информации. Присутствует связь в письменном виде как канал для внутренней коммуникации. Целью этих публикаций является информирование сотрудников о бизнес-целях и задачах организации, предоставлению информации персоналу, которая позволяет им эффективно выполнять свои обязанности, информировать персонал о достижениях и успехов отдельных сотрудников, обучать сотрудников, давать любые обновления, касающиеся организации. Тем не менее, письменное сообщение должно сопровождаться личным общением для достижения общего уровня эффективности. Можно выделить несколько типов письменного общения: Уведомления и письменные бюллетени. Эти каналы можно рассматривать как ключевые камни письменного общения. Они в основном используются для передачи информации довольно быстро, поскольку проще собрать информационный бюллетень, в котором публикуется вся информация. Резюме, годовые отчёты, опоросы сотрудников. Отчеты, резюме и опросы дают возможность отразить и углубить понимание индивидуальной и организационной работы внутри компании. Эти каналы связи обеспечивают предсказуемую, контролируемую повседневную работу организации. Внутренние публикации, газета компании. Содержание газеты компании, как правило, представляет собой сочетание более несрочных новостей и новостей о социальной жизни сотрудников. Газеты и публикации могут иметь информационную и образовательную роль в том, как руководство общается с сотрудниками. Газета может также вводить сотрудников в дела друг друга, предлагать поддержку и ценную информацию для персонала. В создании газеты должны участвовать сотрудники, поскольку они лучше знают, как удовлетворить потребность в информации о своей работе и компании. Доска объявлений. Доски объявлений рассматриваются как наиболее примитивные каналы для формальной внутренней коммуникации. Это полезный канал связи для распространения информации, которая требует, чтобы ее видели дольше, чем электронная почта на экране компьютера, но необязательно требует личной связи. Содержание досок объявлений должно динамично и часто обновляться. Письменная коммуникация представляет собой форму общения, которая предоставляет информацию, выраженную в письменной форме (заказы, отчёты, статьи, письма). Личные контакты могут принимать различные формы и способы: встречи, конференции или переговоры с сотрудниками отдела. Используя личную связь, информация может передаваться напрямую, слушая противоположные идеи и обсуждая их, а также учитывать чувства, эмоции и язык тела. Сотрудники могут задавать вопросы, важные для них, менеджер может все объяснить и разъяснить недоразумения. Поскольку решения необходимо совершать все быстрее и быстрее, информация должна передаваться ещё быстрее. Следует соблюдать осторожность в электронном сообщении, поскольку это создаёт опасность «утопить» своих сотрудников в информации. Поэтому требуется разумный выбор данных и фактов, и в то же время, вам необходимо тщательно планировать и управлять потоком данных, чтобы не создавать лавину информации для сотрудников. Мотивация - это работа, которую делают руководители, чтобы вдохновлять и мотивировать людей к действию. Чтобы мотивировать сотрудников, нужна связь с сотрудником. Мотивация может быть достигнута наилучшим образом, когда сотрудники могут объединить свои личные амбиции с интересами предприятия. Внутренняя коммуникация играет очень важную роль в реализации своих идеальных мотивационных практик в организации. В компаниях специалисты по внутренним коммуникациям сами инициируют мероприятия для повышения вовлечённости персонала, активно развивают имеющиеся каналы и запускают новые. Стратегия внутренних коммуникаций в этом случае может являться частью общей коммуникационной стратегии компании, а подходы к оценке эффективности инструментов могут включать как опросы удовлетворённости сотрудников, так и базовую пользовательскую статистику по посещаемости мероприятий и заходов на страницы для цифровых каналов коммуникации. Руководство понимает, что успех компании и уровень мотивации сотрудников взаимосвязаны. 1.3 Особенности внутренних коммуникаций в организации.В современной литературе описываются различные типы организаций: системная, живая, развивающая, социальная, техническая, психологическая, экономическая, потребляющая ресурсы и преобразующая их в конечный продукт, многообразная по целям и методам, применяемым в достижении целей. Эти и многие другие определения могут использоваться по отдельности, в различных сочетаниях, с различной детализацией для определения типа современных организаций. Вне зависимости от того, к какому именно типу принадлежит та или иная организация, необходимым условием ее существования является координация совместной деятельности работников для достижения поставленных целей. Это требует хорошо отлаженной системы приема, передачи и переработки информации. Для того, чтобы управленческие мероприятия были эффективными, а результат деятельности соответствовал ожиданиям, необходима развитая система коммуникаций, обеспечивающая синхронность и точность понимания передаваемого. Каждый тип организации может быть работоспособным только в том случае, если в нем культивируются соответствующие именно ему формы реализации функций управления. Роль коммуникации в процессах целеполагания и организации обратной связи вряд ли можно переоценить. Целостность организации, ее принадлежность к какому-то конкретному типу определяются тем, каким именно способом коммуникации объединяют элементы внешней и внутренней среды и направляют деятельность на достижение поставленных целей. Основные различия коммуникаций заключаются в их структурных и процессуальных характеристиках. 1.4 Структура внутренних коммуникаций.Организационную структуру можно рассматривать как формальную сеть передачи информации, обеспечивающую необходимый уровень эффективности. Она определяет принципы разделения труда, структуру и размеры подразделений, правила делегирования полномочий. Выделяют три параметра, характеризующих особенности организационных структур: степень формализации, сложность, степень централизации. Г. Минцберг выделяет следующие способы координации деятельности организаций (см.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. – СПб., 2001. – С. 21) Взаимное согласование: Способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Контроль над процессом труда осуществляется самими работниками; Прямой контроль: Способствует координации, так как ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагаются на одного человека; Стандартизация рабочих процессов: Предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда; Стандартизация выпуска: Специфицируются результаты труда (параметры изделия, нормы выработки); Стандартизация навыков и знаний (квалификации): Означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. На практике комбинируются все пять способов координации деятельности организаций. Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации - актуальная тема для менеджмента. Организационная структура является формальным каналом передачи информации, установленным администрацией и должностными обязанностями работников. Она связывает людей по вертикали и горизонтали внутри трудового коллектива. Однако социальные контакты не ограничиваются только формальными потоками информации, они включают и неформальные (социальные и психологические) способы взаимодействия. Социально-демографическая структура организации определяется половым, возрастным, этническим составом работников предприятия, уровнем их образования, квалификацией, опытом и стажем работы. Выделяются гомогенные и гетерогенные типы структур. Эта характеристика оказывает существенное влияние как на производственно-экономическую деятельность предприятия, так и на эффективность и социально-психологический характер взаимоотношений. Гомогенность организации, т. е. ее однородность по таким признакам, как пол, возраст, уровень образования и пр., является предпосылкой формирования общности интересов, ценностной ориентации, норм и стереотипов поведения. Гетерогенные организации часто распадаются на несколько более или менее гомогенных группировок, и формирование их психологического единства и целостности оказывается сложным, а порой недостижимым. Профессиональная структура основана на разделении труда и необходимости согласования, координации реальных действий всех частников совместной деятельности. Таким образом, возникают четыре типа структурных подразделений: Административный персонал - руководители, в обязанности которых входит организация системы производства; Производственный персонал - работники, занятые производством продукции; Обслуживающий персонал - работники, занятые обеспечением системы производства (маркетинг, снабжение, сбыт, техника безопасности); Инженерно-технический персонал - работники, занятые созданием новой техники и технологии, обеспечением бесперебойной работы имеющейся техники. Неформальная структура организации формируется вследствие личного стремления членов организации к тем или иным контактам в рабочей среде на основе действительных функций, выполняемых каждым работником, и представляет собой сеть фактически сложившихся отношений между членами данной группы. Эта структура возникает и развивается спонтанно по мере того, как ее члены взаимодействуют друг с другом. Люди вступают в неофициальные отношения, чтобы удовлетворить потребность в общении, в привязанности, дружбе, в той или иной информации (профессиональной). Иногда неофициальные контакты устанавливаются из эгоистических побуждений. Привязанность людей друг к другу может быть также следствием сходства в образовании, квалификации, семейном положении, национальной принадлежности и т. п. Рассматривая особенности взаимодействия в пределах формальной и неформальной организационных структур, можно говорить, соответственно о формальной и неформальной организациях. Формальная организация представляет собой систему официальных ролей, в то время как неформальная организация есть система ролей неофициальных. Эти системы тесно переплетены между собой и влияют друг на друга. Результатом такого переплетения можно считать создание коммуникативных сетей (структур), обеспечивающих прохождение вертикальных и горизонтальных информационных потоков. Внутри коммуникативные сети подразделяются на централизованные и децентрализованные. Централизованные – все потоки замыкаются на руководителе (лидере). Общение работников друг с другом проходит через центральную позицию. Такие сети обеспечивают высокую эффективность при решении относительно простых задач. «Неполная» и «полная» сети обеспечивают общение участников коммуникативного процесса друг с другом. Они эффективны в случае, если производственные задания требуют постоянного обмена информацией относительно их содержания и способов решения. Психологическая структура внутренних коммуникаций. Среди неформальных коммуникационных сетей можно выделить психологическую структуру. Она характеризует роли участников коммуникационного процесса. Правильный, психологически аргументированный подбор исполнителей ролей является важным фактором, обеспечивающим необходимые потоки информации. Американские ученые, изучая различные варианты коммуникативных моделей, выделили четыре типа «коммуникаторов» в организации: «Сторож» Работник, контролирующий прохождение информации к другим работникам. Чаще всего эту роль играют секретари, операторы телефонных станций, диспетчеры и т. д.; «Лидер мнений» Работник, оказывающий влияние на мнения и поведение других работников. Это может быть неформальный лидер, чье мнение противоречит официальному; «Связной» Работник, служащий связующим звеном между различными группировками; «Пограничник» Работник, имеющий высокую степень связей с внешней средой. Специалист по внутренним коммуникациям нужен компании, в которой над проектами работает несколько десятков или сотен человек. Особенно необходим такой человек становится, если сотрудники работают удалённо, если офисы находятся в разных частях света и часовых поясах. Задача специалиста по внутренним коммуникациям — синхронизировать работу разных подразделений, следить за микроклиматом в коллективе и организовывать совместный досуг для коллег. Внутренние коммуникации должны помогать работнику понимать корпоративную культуру, цели и ценности. Все сотрудники должны быть в курсе событий и решений, которые касаются работы всех отделов. Особенно важны хорошие внутренние коммуникации в период кризиса, когда надобно, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, но мог действовать самостоятельно, имея в виду общую ситуацию и выгоду всей фирмы. Внутренняя коммуникация связывает все отделы компании воедино, через все уровни, и формирует чувство общности. Внутреннюю коммуникацию нельзя однажды установить и забыть об этом. Процесс должен постоянно поддерживаться и изменяться в соответствии с развитием компании. Методы налаживания внутренних коммуникаций разрабатываются все более детально, в зависимости от разных групп интересов, которые существуют в компании, и особенностей построения их взаимодействия, пересечения сфер деятельности. Во внутренних коммуникациях важны суть, каналы и даже форма информации. Форма очень сильно влияет на сообщение, один и тот же факт можно сообщить так, что он будет воспринят в негативном или позитивном ключе, оставит людей равнодушными или, напротив, вызовет интерес. Если компания вкладывает огромные средства и применяет самые передовые технологии для того, чтобы обеспечить себе PR - то есть отношения с общественностью - то она должна столь же внимательно относиться и к внутренним отношениям. Самое сложное - найти нужный баланс между коммуникацией «сверху вниз» и «снизу-вверх», чтобы демократичность и восприимчивость менеджмента к новым идеям не влияла на исполнительность и дисциплинированность сотрудников. 1.5 Признаки хорошей внутренней коммуникации.Информативность Это должен быть не просто набор слов, а что-то, что как-то повлияет на работу. Ясность Сообщение должно быть составлено с учетом восприятия тех, кому оно предназначено. Своевременность Сотрудники должны получать необходимую информацию раньше, чем она выходит за пределы фирмы и предоставляется клиентам, партнерам, конкурентам. Независимость и беспристрастность Любая ложь или недосказанность все равно рано или поздно вскроются. Лаконичность Те, кто занимаются установлением внутренних коммуникаций, должны обладать следующими качествами: Открытость Это подразумевает умение говорить с любой аудиторией и выслушать любое предложение. Честность. Способность к диалогу. В целом очень хороший текст, правда выходящий далеко за рамки нашего курса. Большая часть понятий и концепций, о которых Вы здесь пишите взяты из совсем других источников, ссылки на которые необходимо дать. Пожалуйста дополните свое изложение теории ссылками на авторов концепций (чтобы никто не подумал, что все написанное выше придумали Вы) Глава 2: Анализ ООО «Хатимаки».Данная компания существует с 13.06.2013 года. Название на тот момент компании было ООО “Хатимаки СХ”. Аббревиатура СХ (С-Сергей, Х-Хасан) – это имена двух лучших друзей. Спустя 6 лет между учредителями произошла ссора и компания была ликвидирована и создана новая. 25.02.2019 года было создано ООО “Хатимаки”. У руля так же остались два соучредителя, но уже произошло разделение филиалов и каждый руководил своими заведениями отдельно от другого, но при этом сохраняя одно и то же название. На данный момент по Москве и Московской области функционируют 12 филиалов и один в Рязани. Юридический адрес компании: 117041, город Москва, улица Адмирала Руднева, дом 4, офис 5б этаж 5. Уставной капитал компании: 10 000 рублей. Генеральный директор: Лукин Сергей Сергеевич. Статус из реестра МСП: микро-предприятие (присвоен 10 марта 2019 года). Учреждение общественного питания является юридическим лицом и считается созданным с момента его государственной регистрации в установленном законном порядке, имеет обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Данная компания вправе самостоятельно устанавливать договорные цены на свои товары и услуги, произведенные ими лично. ООО “Хатимаки” имеет расчетный счет, самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, могут иметь валютный и иные счета в банковских учреждениях. Приведу пример из своей жизни. Мне удалось лицезреть собственными глазами плохую бизнес-коммуникацию в компании. Чуть меньше полугода я проработал в компании “Хатимаки”, которая специализирует себя на готовке и доставке кухни Восточной Азии (суши, роллы, пицца, поке, супы и т.д). Я пришел в компанию, когда у них была текучесть персонала и благополучно смог стать за один месяц администратором на двух филиалах. Для понимания я сейчас напишу свои обязанности, которые я исполнял и видел все проблемы внутри компании, а не поверх ее. В мои обязанности входили: общение с руководством напрямую; с поставщиками; c пиар и айти отделами. Начну свое повествование с самых низов компании – это курьеры. При открытие нового филиала некоторых курьеров приглашали по объявлению, а некоторых забирали с других точек (либо же они сами приходили из-за более удобного местоположения). В компании есть общий сайт и регламент для сотрудников, но было множество моментов, когда один из учредителей его не соблюдал и делал все по-своему. Итак, у курьеров на новых, либо относительно новых точках были условия намного хуже, чем уже у состоявшихся точках. От этого были постоянные скандалы и проблемы с логистикой товаров. Потому что курьеры понимали, что на других филиалах платят больше денег за ту же самую работу. Благодаря таким проблемам были постоянные опоздания, халтурное отношение к своей работе и просто маленький kpi. Здесь было бы очень хорошо описать основной бизнес-процесс принятия и исполнения заказа от клиента. Где и как происходили коммуникации между участниками? Совсем хорошо если Вы сможете изобразить этот процесс общения графически. Дальше хочу сказать про среднее звено компании – это администраторы филиалов. Я хочу сразу прояснить, что это лично мое мнение по поводу звеньев в компании. При повышении цен на продукты соответственно нужно менять информацию на сайте, в меню на филиалах. Столкнувшись с такой, как кажется на первый взгляд достаточно быстро решаемой проблемой, у данной компании возникали и тут свои трудности, и разногласия. После изменения цен, на других филиалах оперативно сделали все изменения за пару дней (где был другой руководитель). На нашем же филиале около месяца не могли обновить информацию, управляющий просто наклеил поверх старой цены новую, что само по себе выглядит некрасиво, неаккуратно и показывает отношения к клиентам на самом деле. Лично мне приходилось объяснять клиентам почему у нас нет достоверной информации и почему мы вводим в заблуждение людей, которые пришли тратить свои деньги на продукт данной компании. Если бы работодатели взаимодействовали между собой, то было гораздо меньше недовольных клиентов и работников (одна из причин по которой я решил покинуть компанию). Очень хороший вывод. А Вы не могли бы раскрыть этот процесс внутренних коммуникаций, и показать, как на Ваш взгляд он должен быть построен. Этими примерами я хочу сказать, что общение и взаимодействие в общем бизнесе очень важно, ведь начиная от таких проблем будут появляться новые и гораздо масштабнее, на которые нужно будет тратить множество времени и сил. Потеря новых клиентов – то, чего должен был бояться каждый сотрудник компании, потому что привлечение клиентов и переманивая с других заведений было главной задачей. Но все же это происходило и в большинстве случаев было закрыто на это глаза. В ООО «Хатимаки» есть отделы по маркетингу, it-специалисты, которые тоже иногда не понимали, что делать в определённых акциях компании. Потому что расхождение информации в официальных источниках компании, таких как социальные сети где публиковалась информация по поводу скидок на всех филиалах, которые вводили учредители по–отдельности (не оповещая друг друга), не успевали оповещать всех. От чего приносило дискомфорт своим клиентам. Также один из важных аспектов являлся языковой барьер между сотрудниками. В данную организацию набирают на должности поваров-узбеков, таджиков. Разные понятия, идеологии и общение создавали недопонимания внутри компании. Ну и чуть чуть по-подробнее, что не так в коммуникациях людей с разным родным языком? 2.2 Соперничество в бизнесе.Для того чтобы партнеры добросовестно выполняли обязанности и пользовались правами согласно договоренностям, недостаточно просто вступить в партнерство. Каждому профессиональному предпринимателю приходится постоянно воздействовать на совладельцев бизнеса, не ставя их в позицию ниже, а мотивирую их и совместное ведения бизнеса для общей удовлетворенности. В общих понятиях совместный бизнес нужен для устранений конкурентов ну не только так, совместный бизнес главным образом нужен для создания гармоничного предложения рынку, потребителям, с помощью несовпадающих групп достоинств разных учредителей.. Это особенно характерно для бизнес-единиц, вступающих в процессы присоединения друг к другу, выделяющиеся дружественные и принужденными присоединениями. Также в практике существует расширение бизнеса для ослабления конкуренции между фирмами, но зачастую такие решения переходят из внешне фирменного взаимодействия предпринимателей в сферу внутрифирменных коммуникаций между собой. Недобросовестное партнерство в общем бизнесе проявляется в следующих формах: вытеснение партнеров из общего дела; отстранение партнеров от участия в ведении общих дел; пренебрежение оговоренными интересами; умышленная и непредумышленная безответственность; сговор с конкурентами. Вытеснение партнеров из общего дела обычно происходит из-за угроз со стороны более сильных партнеров, последствия тому являются: продажа долей участника другим лицам, либо вывод этих лиц из состава участников (без права на какие-либо действия и решения). Отстранение партнеров от участия в ведении общих дел происходит посредством сокращения административных полномочий партнеров вплоть до их полной отмены. Такие действия происходят при перераспределении обязательств, либо при увеличении уставного капитала бизнес-единицы (приходят новые партнёры чья доля перекрывает прежних, которые состояли в уставном капитале). Пренебрежение оговорёнными интересами партнеров в общем бизнесе, которые были обговорены между собой (устно и письменно в виде зафиксированных документов). Все это грозит расправой над членами кооператива не соблюдающим им и несёт за собой как материальные последствия (вывод из доли), так и духовными (ссоры, угрозы для жизни и не учёт во внимание каких-либо действий и предложений). Безответственность недобросовестных партнеров в общем деле выражается в переложении на других партнеров дополнительной ответственности за ведение дел при сохранении всех административных полномочий и полного объема прав на участие в делах. Такая безответственность может иметь неумышленный характер и вытекать из недостаточной профессиональной компетентности предпринимателей. Но она может иметь и умышленный характер, если партнеры задумывают выйти из дела либо нанести ему ущерб на пользу развития альтернативного бизнеса. Сговор с конкурентами происходит недобросовестными партнерами, которые вступают в связи с прямыми конкурентами. Это может происходит в утечке информации, которые изначально были предусмотрены между партнерами без третьих лиц, проведение рекламных компаний в пользу конкурентов и совершениях ряд действий для «разлома» коллектива и бизнеса в общем. Такие действия происходят от несостоятельности партнеров или из-за разногласий. Также тут не стоит забывать зависть, которая может возникнуть из-за более успешного ведения дел партнера. Для избегания таких ситуаций на начальных этапах партнёры выявляют и назначают лидера, которого будет больше ответственности. Такой человек должен быть наиболее компетентным в профессиональном отношении, обладать сильной волей, наибольшей находчивостью, проницательностью, харизмой. Лидер должен излучать уверенность в себе, партнерах и успехе своего дела, выглядеть убедительным и привлекательным в глазах окружающих, прислушиваться к партнерам и максимально использовать их компетентность, способности, склонности и личностные качества для успеха общего дела. Тогда партнеры сумеют разглядеть лидера именно в нем и отдадут ему пальму первенства. Необязательное изначально быть лидером, нужно иметь в себе лидерские качества для реализации дел как в бизнесе, так и преследовать свои собственные выгоды. Простите, этот второй раздел главы 2, в отличие от первого раздела посвящен теории, не привязан ни к какому конкретному бизнесу. Здесь Вам также надо показать суть проблемы бизнес-коммуникаций на примере реального бизнеса, того же или другого. Пожалуйста дополните этот раздел или переделайте его. Заключение.В вводе? хотелось бы написать о том, что правильная коммуникация даёт шанс найти решения. В успешных компаниях практикуют брифинг перед рабочим днём. «Брифинг» планерка - короткое производственное совещание по текущим вопросам. Виды планёрок: По частоте проведения: Ежедневная. Обычно проходит в начале рабочего дня. В течение 10–15 минут команда разбирает задачи на день. Еженедельная. Переносится на конец пятницы. На собрании подводят итоги недели и ставят цели на следующую. Объем информации требует больше времени, поэтому такой встрече уделяется не менее получаса. Ежемесячная. Сотрудники демонстрируют результаты выбранной стратегии развития бизнеса или его регресс. Подобная планерка разбирает глобальные итоги деятельности компании, поэтому занимает больше часа. Внеплановая. Эта встреча носит спонтанный характер, при возникновении форс-мажоров, требующих быстрого реагирования. Длительность зависит от масштаба проблемы. По теме: Информационные — разбирают текущие и ставят новые задачи, оценивают итоги предыдущих проектов. Распределительные — каждый руководитель отдела получает задачу со сроками, планом, мотивацией и назначением ответственных. Обучающие — знакомство с новыми инструментами и практиками ведения бизнеса. Что делают обсуждается на данных мероприятиях: предлагают варианты, как улучшить результат; планируют внедрение новых стратегий; распределяют обязанности; разбирают ошибки. Примерный план проведения планерки: озвучивание темы планёрки выделить главные моменты, на которые нужно учесть внимание выслушать отчёт каждого сотрудника компании выявление проблем предложения по решению проблем установка новых задач Причины неэффективности планёрок: Главный признак неудачно проведенного собрания — это отсутствие положительных сдвигов в работе, показатели остаются на прежнем уровне или снижаются. Еще показательно отношение участников: опоздания, плохая подготовка, нежелание выступать, отвечать на вопросы. Необходимо проанализировать, как проходят планерки и что мешает им быть результативными. Среди частых причин: отсутствие дисциплины, частые паузы в течение планерки (кофе, перекуры), не полный кворум, лишние участники; невнятный план, охват огромного количества задач; отступления от темы у руководителя и участников, без перехода к сути вопроса; техническая неподготовленность, вплоть до отсутствия воды на столах, канцелярских предметов; плохая мотивация сотрудников — завышенные требования и ожидания без поддержки и адекватной оплаты. Правила поведения в коллективе: уважение чужих ценностей (в каждом обществе и коллективе есть традиции с которыми не обязательно соглашаться, но нужно их учитывать. Например, если вы придёте с бутылкой алкоголя в вуз, то будете как минимум непонятыми, а как максимум осуждёнными другими людьми. Этим самым вы отвергаете общество, а общество соответственно отвергает вас. Ведь цель вуза приобретения знаний, а не противоположное. Так и в коллективе компании, каждый человек должен уважать ценности не только компании, но и других людей для успешного достижения целей). Уважение других людей (в каждом коллективе есть абсолютно разные люди, которые не похожи друг на друга, у них различаются: цели на жизнь; планы; понимания что хорошо, а что нет. И их тоже нужно уважать, не доказывать, что ваши взгляды лучше других) Соблюдение иерархии (практически в каждом обществе есть иерархия, которую нужно соблюдать и придерживаться ею, хотя бы на начальном этапе, потому что это отталкивает вас из коллектива и оно вас не принимает). Простите снова, но это не заключение. Вы снова пишите об очень важной стороне внутрифирменных коммуникаций, о цем было бы правильно написать в первой главе а потом показать на реальной ситуации в главе второй. В заключении должны быть основные выводы Вашей работы, кратко и полно.Предлагаю текущий раздел заключение перенести целиком под другим названием в первую главу (можно убрать часть текста), во второй главе написать реальную историю правильных или неправильных правил взаимодействия сотрудников, Заключение, короткое на 1 страницу написать про основные раскрытые тезисы первой и второй глав. Список используемой литературы.1.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. – СПб., 2001. – С. 21) 2. Гудушаури Г.В. Управление современным предприятием. - М.: «ЭКМОС», 2017. 3. Вдовина О.А., Глебова Е.С. Развитие системы внутренних коммуникаций как фактор профилактики конфликтов в организациях // Современные научные исследования и инновации. - 2015. 4. Кови С. Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала. - М.: Альпина Паблишер, 2017. 5. Суровцева Е.С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями /Е.С. Суровцева // Вестн. Тамбов. Ун-та Серия Гуманитарные науки. – 2016. 6. Книга Михаила Лабковского «Хочу и буду: Принять себя, полюбить жизнь и стать счастливым». 7. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В. Менеджмент организации. Теория и практика. - М.: Омега-Л, 2016. 8. Третьякова Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2017. 9. Игорь Рыбаков “Жажда” 2018. |