КУРСОВАЯ ПО ЧЕРНИКОВСКОЙ. Курсовая работа по курсу Менеджмент в домашнем хозяйстве Особенности адаптационных процессов у студентов младших курсов
 Скачать 267.48 Kb.
|
1 2 3.3 Разработка методов для борьбы с паникой во время кризиса и сохранение рабочей остановки в компании.Компетентности каждого работника уникальны. Они зависят от его психики, уровня профессиональной зрелости, социальных навыков, эмоциональной устойчивости и многих других факторов. Тем не менее, все богатство индивидуальных компетентностей можно объединить в четыре основных блока: 1. Профессиональная компетентность – это способность включиться в технологии и процессы бизнеса. Каждый работник в компании нужен для того, чтобы выполнять определенные функции – производить продукцию, продавать товары, вести учет, управлять персоналом, обеспечивать снабжение, составлять и реализовывать планы и т.д. Собственно, профессиональная компетентность является часто определяющей компетентностью работника – от рабочего до директора. С помощью профессиональной компетентности работник встраивается в процессы как ответственный за конкретный технологический шаг. Высокая профессиональная компетентность проявляется в том, что работник берет на себя ответственность за исполнение сложных технологий и бизнес-процессов, встроенных в общую стратегию. Если такой профессионал не видит общекомандной стратегии выхода из кризиса, он ищет его самостоятельно, в рамках своей компетентности. Он начинает искать способы «улучшить» свою работу – изменить процессы или технологии. Профессиональная компетентность важнейшая для компании, но не единственная. Не менее важно организовать взаимодействие профессионалов и обеспечить синхронность их работы. 2. Информационно-коммуникативная компетентность – способность воспроизводить, принимать и передавать информацию в бизнес - системе. Предприятие будет управляемым только тогда, когда руководители будут принимать своевременные и эффективные решения на основе достоверной информации. Информационное поле компании складывается из способности каждого работника включиться в это информационное поле. С помощью информационно-коммуникативной компетентности работник встраивается в информационное поле компании как ответственный за информационный обмен на своем технологическом шаге. Высокая информационно-коммуникативная компетентность заключается в том, что работник соблюдает информационный баланс в профессиональном общении. Он без искажений принимает информацию, перерабатывает ее и передает информацию адекватно процессам, за которые он отвечает. В кризисной ситуации, когда неизбежен дефицит достоверной и своевременной информации, высококомпетентный работник нарушает баланс, и начинает производить информации больше, чем принимает и обрабатывает. Передаваемая информация призвана восполнить дефицит, и предваряется формулами «вероятно…», «я думаю, что происходит следующее…», «скорее всего, имелось в виду…». Например, директор по производству в условиях кризиса коммерческой среды предприятия, чувствует дефицит информации об объемах и ассортименте требуемой продукции. Ситуация на рынках меняется быстро, директор по производству, что называется «не в теме». Скорость появления и обновления информации от коммерческой службы к производству его не удовлетворяет. Он требует долгосрочного производственного задания, а ему дают информацию о «коротких» небольших заказах. И он начинает сам производить нужную информацию. «Я думаю, что нужно производить ту продукцию, которая всегда продавалась хорошо». «Вероятно, на следующей неделе мне закажут такие изделия». «Скорее всего, покупателям требуются такие-то технологические характеристики». Эта информация ему необходима для того, чтобы соответствующим образом организовать снабжение, технологии, загрузку оборудования, производственные задания исполнителям и пр. И он начинает незаметно подменять достоверную информацию своими предположениями. Такой информационный сбой можно ликвидировать. Если разработана стратегическая программа развития в кризисе, в ней описаны информационные потоки и определены стратегические результаты. При возникновении дефицита информации, каждый работник знает к кому за ней обратиться и как синхронизировать потоки. Но, не имея такой стратегической программы, информационный сбой превращается в информационный кризис. Директор по производству начинает не просто придумывать информацию, но и объявляет недостоверной информацию от коммерческой службы, если она не совпадает с его предположениями. Он заваливает других членов команды огромным массивом технических и производственных деталей, при этом наглухо перекрыв канал восприятия. В ответ он получает такую же позицию от других членов команды. Единственным центром информации становится Генеральный директор. Ему, если даже не доверяют, то подчиняются. Но Генеральный директор не может справиться с такими информационными объемами, и информационное поле компании неизбежно деградирует. Кроме профессиональной и информационной компетентности, не менее важны социально психологические способности работников. 3. Ролевая компетентность – способность принимать и воспроизводить ролевые стереотипы в профессиональном взаимодействии. Все ролевые стереотипы общения на работе можно определить в три большие группы – начальник, коллега и подчиненный. Например, начальник планово-экономического отдела получает задание от финансового директора рассчитать бюджет нового проекта. В это время исполняется роль подчиненного. Он составляет план работы, распределяет задания по составлению бюджета среди экономистов своего отдела, контролирует их работу и принимает результат. При этом исполняется роль начальника. Проекты бюджета нового проекта обсуждаются с руководителем этого проекта, руководителями привлеченных подразделений, специалистами и пр. В этих обсуждениях играется роль коллеги. То, насколько адекватно и своевременно работник может принимать и играть эти роли, и характеризует его ролевую компетентность. Высокая ролевая компетентность проявляется в том, что член команды соблюдает ролевое расписание в общении и участвует в ролевой иерархии, отражающей структуру управления. В кризисной ситуации излишняя компетентность членов команды появляется тогда, когда человек начинает заниматься манипуляциями и заставляет окружающих принимать несвойственные им роли. Работники перестают понимать смысл своей работы. Они в профессиональном и информационном кризисе: их профессиональная компетентность кажется не востребованной, информация искажена, и это неизбежно ведет к искажениям ролевых позиций. Одни начинают играть в «тупого подчиненного», то есть не брать на себя никакой ответственности, не проявлять никакой активности, формально выполнять все распоряжения всех начальников. Таким образом, он ставит тех, кто с ним взаимодействует, в позицию принимающих решения «начальников» и снимает с себя любую ответственность и обязанность что-то решать. 4. Эмоционально-личностная компетентность – способность участвовать в эмоциональном разнообразии общения в группе и реализовывать свои личностные качества. Люди – не роботы, и им мало профессионализма и информационного обмена. Эффективная рабочая команда должна обладать соответствующей психологической атмосферой. Эмоциональная среда сотрудничества, доброжелательности, оптимизма складывается из способности работников проявлять эти качества при общении на работе. Каждый работник должен иметь возможность реализовать в компании свои высшие личностные цели – стремление к комфортному общению, уважению коллег, сочувствию и помощи в трудных ситуациях. Он должен быть уверен, что его личные достижения будут оценены в коллективе. В этом состоит его роль в совокупной эмоциональной компетентности компании. Высокая эмоционально-личностная компетентность проявляется в том, что член команды соблюдает эмоциональный баланс, а также полностью проявляет свои личностные качества в общении и взаимодействии. В условиях глобального кризиса эмоциональная сфера людей нарушается. Гнетущие материалы СМИ, неуверенность в материальном благополучии семьи, в возможности реализоваться и т.д. На работе излишняя эмоциональная компетентность появляется тогда, когда человек начинает навязывать окружающим свои эмоции или личностные проблемы, не соотнося их с целями группы. Например, женщина-работник приходит в свой отдел, и рассказывает, что муж потерял работу, в транспорте нахамили, а по телевизору рассказали, что вся отрасль, в которой работает компания, скоро обанкротится. Содержание не важно, важнее отрицательный эмоциональный посыл. Такой же отрицательный эмоциональный посыл демонстрирует ее коллега, поскольку тоже вчера смотрела телевизор. Если у коллег нет четкого понимания выхода компании из кризиса, этот посыл ложится на подготовленную почву. Все пересказывают свои «случаи из жизни», и отрицательная эмоция вступает в «автоколебание», растет и заражает все большее количество людей. Деструктивная компетентность проявляется в том, что зараженные работники разрушают эмоциональную атмосферу команды своими аффективными состояниями и переживаниями. Деструктивный процесс в компании идет еще быстрее и катастрофичнее, когда эмоциональный кризис накладывается на профессиональный, информационный и ролевой. А так обычно и происходит. Ведь нарушения одного из параметров системы неизбежно влечет искажения и нарушения других подсистем. Неуверенность в нужности для компании своего профессионализма заставляет работника искать ему применение, выдумывать для себя дело. В этом и заключается деструктивная хаотическая активность – когда работник не знает, чем заняться, он начинает придумывать для себя дело. Деструктивная активность в исполнении профессиональных функций ведет к разрушению информационного поля – никто не знает, чем человек решил заняться вместо своих прямых обязанностей. Для того, чтобы защитить свое поведение, разрушители начинают заниматься ролевыми манипуляциями. А все вместе это приводит к заражению других работников и эмоциональному хаосу и панике в коллективе. Компетентности каждого работника уникальны. Они зависят от его психики, уровня профессиональной зрелости, социальных навыков, эмоциональной устойчивости и многих других факторов. Тем не менее, все богатство индивидуальных компетентностей можно объединить в четыре основных блока: Заключение В современных условиях управленческие решения относятся к наиболее сложными видами человеческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество ситуаций, которые вызывают панику или страх у руководителей. Эта паника может на время парализовать процесс принятия решений, и ситуация может усугубиться. В данной работе рассмотрены современные методы борьбы с паникой при подготовке управленческих решений. Изучены процесс подготовки и принятия управленческих решений, исследованы подготовку и принятие решений в условиях паники, проанализированы ситуации принятия решений в условиях паники, разработаны рекомендации для борьбы с паникой в подготовке управленческих решений. Состояние паники -- это кратковременная потеря системности в мыслительной деятельности человека при разработке и принятии решения. Управленческие решения относятся к наиболее сложным видам человеческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег, подчиненных и вовлеченного в данную деятельность населения. Среди них немало таких ситуаций, которые вызывают в руководителе сильный страх. Этот страх может на время парализовать процесс разработки и принятия решения, и ситуация может еще более усугубиться. Список литературы Андреева, Г.М. Зарубежная социальная психология ХХ столетия: Теоретические подходы: учеб. пособие для вузов / Г.М. Андреева, Н.Н.Богомолов, Л.А Петровская. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 287 с. Андреева Г. М. Социальная психология Москва, Наука 1994г. Белов, П. Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование. Учебник и практикум. В 2 томах (комплект) / П.Г. Белов. - М.: Юрайт, 2015. – 736 Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2008. Исланов, Эдуард Ильфирович Муниципальное Управление / Исланов Эдуард Ильфирович. - Москва: Высшая школа, 2007. - 750 c. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учеб. Пособие. - Ростов-н/Д.: Феникс, 2007. - 507 с. Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 272 c. Кожевина, О. В. Управление изменениями. Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 288 c. Краткий курс по управленческим решениям. - М.: Окей-книга, 2012. - 128 c. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2008. - 440 c. Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c. Майерс Д. Социальная психология. М., Норма. 2001 c. - 288 c. Никифорова, Н. А. Управленческий анализ. Учебник / Н.А. Никифорова, В.Н. Прангишвили А.В. Социальная психология паники в свете понятия установки // Прангишвили А.В. Исследования по психологии установки. Тбилиси, 1967. Психологические механизмы социальной регуляции поведения: учебник /под ред. М. И. Бобнева, Е, В. Шорохова Тафинцева. - М.: Юрайт, 2016. - 468 c. Системы поддержки принятия решений. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2015. - 496 c. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. - 572 c. Черняк, В. З. Методы принятия управленческих решений. Учебник Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2014. - 240 c. Шадрина, Г. В. Управленческий анализ / Г.В. Шадрина. - М.: Альфа-пресс, 2008. - 320 c. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 324 c. Щербатых Ю.В. Психология страха. Популярная энциклопедия. М., 1 Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c. 2 Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2008. - 288 c. 3 Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений [Текст] / А. Р. Урубков, И. В. Федотов. - М.: Дело, 2012. - 237 с. 4 Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - М.: Юрайт, 2015. - 544 c. 5 Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2013. - 336 c. 1 2 |