система мотивацйии. Курсовая работа система управления персоналом в организации Работу выполнил Ю. К. Фероян (подпись, дата)
 Скачать 408.24 Kb.
|
   Петрова С. И. Сидорова Д.Д. Пешко С.К. Струнина Ж.Я. Крылова И.А. Состав отдела кадров ЗАО «Тверьвтормет»:  Петрова Надежда Игоревна       Дудко Д.Ю. Седых С.Г. Иванова В.М. Божко Г.Г.  Малинина С.Ю. Рис.1. состав отдела кадров ЗАО «Тверьвтормет» Роль отдела кадров на предприятии ЗАО «Тверьвтормет» очень важна: отдел кадров занимается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.  В организационном же отношении отдел кадров занимается обеспечением нормальной трудовой деятельности всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.Отдел кадров на ЗАО «Тверьвтормет» является организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии (рис.2.) Он призван выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников. Отдел кадров должен быть координатором и организатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых других мероприятий по работе с кадрами.     Директор Карауш Н.Т. Отдел кадров   Технический директор Белов И.С. Коммерческий директор Панкова С.В. Финансовый директор Данилова Ю.Р. Директор по производству Башечкин В.К.  Рис.2.место отдела кадров в организации Таким образом, мы видим, что отдел кадров В ЗАО «Тверьвтормет» полностью находится под общим уровнем руководства. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В соответствии с темой курсовой работы были рассмотрены основы управления персоналом организации. Управлении персоналом – система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов. Персонал организации – это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности. Персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Персонал фирмы в современных условиях—это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации. Руководитель фирмы должен быть заинтересован в развитии бизнеса, поэтому прежде чем построить модель управления необходимо провести мониторинг по способам устранения возникающих проблем. Решать проблемы необходимо комплексно, начиная с формирования организационной структуры, так как должностные обязанности должны быть привязаны к конкретной персоне и адресованы определенным должностям, иначе будет неразбериха и путаница между полномочиями и обязанностями сотрудников; дублирование функций; отсутствие ответственности за результаты работы; излишние расходы на персонал; нужен дополнительный контроль результатов работы руководителем. В теоретической части были рассмотрены теоретические основы управления персоналом, а именно: сущность, роль, цели, функции, принципы, методы, организационная структура, В практической части курсовой работы дана общая характеристика деятельности ЗАО «Тверьвтормет», проведен анализ управления персоналом и факторов влияющих на ее элементы, проанализирован кадровый состав организации. Управление людьми имеет важное значение для организаций, т.к. без людей нет и организации. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее. Каждое направление работы с персоналом предполагает решение ряда задач и разработку соответствующих документов. Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия. При проведении анализа кадрового потенциала на предприятии необходимо отметить также, что количество работников отдела кадров должно быть не менее 2 человек на общую численность работающих более 200 чел., и в фирме это не соответствует нормативным, принятым в эффективном менеджменте. Было показано, что планирование человеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели организации. Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Однако на ЗАО «Тверьвтормет» такие расчеты не ведутся, штатное расписание отсутствует, набор происходит по инициативе руководителей структурных подразделений по мере производственной необходимости. Содержание правил трудового распорядка и поведения на предприятии нанимаемому объясняется заранее. ЗАО «Тверьвтормет» проводит довольно жесткие правила трудовой дисциплины. К нанимаемым на руководящие посты предъявляются более высокие требования, чем к рабочим. Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1) Большаков А. Менеджмент: учеб. пособие / А. Большаков. – СПб.: ЗАО "ПИтер", 2000. – С.182. 2) Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Т.Ю.Базаров, Б.А.Еремина.-М.: ЮНИТИ, 2002. - 560с. 3) Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учеб. пособие / И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2000. - 399с. 4) Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / Х.Т.Грэхем, Р.Беннетт - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 598 5) Данные взяты из годовых отчетов произведенных за 2009-2011 гг. 6) Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 376с. 7)Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин, 2-е изд. стереотип-М.: Новое знание, 2004. - 336с. 8) Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. -М.: ИНФРА-М, 2003. - 304с. 9) Поршнева, А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г.Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А.Саламатин. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 32 10) Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446с. 11) Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам /В.И.Шкатулла. – М.: Норма, 2001. - 345с. 12) Большаков А. Менеджмент: учеб. пособие / А. Большаков. – СПб.: ЗАО "ПИтер", 2000. – С.182. 13) Нессонов, Г.Г Управление персоналом коммерческой организации / Г.Г. Нессонов. - М.: «Триада», 2004. – С.21. 14) Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин, 2-е изд. стереотип-М.: Новое знание, 2004. - 336с. 15) Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник /Под ред. В.Р. Веснина. – М., 2009. – С. 203. 16) Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. /Г.И. Михайлина, Л.В. Матриева, Д.Л. Михайлин. – М., 2009. – С. 68 17) Комарова А.Г., Мутфиева Г.Г. Современный менеджмент теория и практика 1-е изд., 2004. С.236 18) Комарова А.Г., Мутфиева Г.Г. Современный менеджмент теория и практика 1-е изд., 2004. С 295 19 ) Заруцкая Е.А. Основы менеджмента: теоретические материалы к лекциям 2011. 20) Поршнева А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА – М, 2001. 21) Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин, 2-е изд. стереотип-М. 22) Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. – С.36 23) Филонович С.Р. Основы менеджмента. М., 2005 24) Чуйкин А.М. Основы менеджмента. М., 2005 ПРИЛОЖЕНИЕ 1  Рис.1.Линейная структура управления Преимущества: - единоначалие, простота проявления властных полномочий; - оперативность в принятии управленческих решений; - четко выраженная личная ответственность, в том числе и руководителей за конечные результаты деятельности; - экономичность и эффективность, согласованность действий исполнителей; Недостатки: - высокие требования к менеджеру; - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; - перегруженность менеджера; - приоритетность оперативного управления, инертность, сдержанное восприятие нового.  Рис.2.Функциональная структура управления Преимущества: - высокая компетентность специалистов; - освобождение менеджеров от решений некоторых конкретных вопросов; - стандартизация; - специализация подразделений на выполнение определённого вида управленческой деятельности; - улучшает координацию в функциональных областях; - стимулирует деловую и профессиональную специализацию; Недостатки: - нарушение принципа единоначалия принципом полноправного распорядительства; - трудность в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными подразделениями; - снижение ответственности исполнителей за работу; - несогласованность и дублирование указаний и распоряжений; - длительная процедура принятия решений.  Рис.3.Линейно-функциональная структура управления Преимущества: - четкость и определенность и системе взаимосвязей функции; - ясно выраженная ответственность; - возможность привлечения квалифицированных экспертов; - освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; - более глубокая подготовка планов и решений ; -быстрая реакция исполнительных решений на прямые указания вышестоящих; Недостатки: - отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне; - нечеткая ответственность; - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; - недостаточная гибкость; -отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием.  Рис.4.Дивизиональная структура управления Преимущества: - ускоренная реакция на изменения во внешней среде; - улучшение координации; - ориентирование на достижение конкретных результатов компании; - отделение оперативного управления от стратегического; - перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов; Недостатки: - рост иерархичности; - противопоставление целей отделений общим целям развития компании; - возможность отделения межотделенческих конфликтов; - невысокая координация деятельности отделений; - дублирование функции управления.  Рис.5.Бригадная структура управления Преимущества: - рост квалификации персонала; - повышение качества работы; - сокращение аппарата управления; - мотивация сотрудничества и заинтересованности в росте прибылей и доходов; Недостатки: - горизонтальная координация между рабочими группами; - высокие требования к коммуникациям; - усложнении взаимодействия; - сложность в координации работ отдельных бригад; - потребность в высокой квалификации и ответственности персонала.  Рис.6.Проектная структура управления Преимущества: - интеграция видов деятельности в целях получения высоких результатов; - кадровая автономия; - разграничение сфер ответственности; - высокая гибкость и адаптивность систем; - профессиональная специализация руководителей; - активная деятельность руководителей; - комплексный подход к реализации деятельности проекта; Недостатки: - сложный механизм координации; - необходимость дифференцируемого контроля по функциям и проектам; - возможность конфликтов из-за двойного подчинения; - от руководителей проекта требуется управление стадиями жизненного цикла и учет места проекта в сети проектов данной компании.  Рис.7. Матричная структура управления Преимущества: - интеграция различных видов деятельности; - четкое разграничение ответственности по проектам; - высокая профессиональная квалификация руководителей; - простота разработки единой политики; - получение высококачественных результатов; - достижение большой гибкости работы; - усиление личной ответственности конкретного руководителя; - сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решения на средний уровень; Недостатки: - высокие требования к линейным и функциональным руководителям; - высокие требования к коммуникациям; - длительность согласования решений; - снижение персональной ответственности; - частичное дублирование функции; - борьба за власть; - сложность для практической реализации; - в кризисные периоды не эффективна; - управленческие решения принимаются не своевременно; - нечеткость распределения прав и ответственности между элементами. |