система мотивацйии. Курсовая работа система управления персоналом в организации Работу выполнил Ю. К. Фероян (подпись, дата)
 Скачать 408.24 Kb.
|
|
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; - согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Функция (от лат.functio) – это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Функция управления персоналом заключается в том, чтобы принять меры в связи с этими изменениями и соответственно отреагировать на них, её осуществляют руководители организаций, менеджеры структурных подразделений, специалисты-менеджеры по управлению персоналом, они представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом: - планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования; - определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри; - маркетинг персонала. Его задача — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров; - подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику; - адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека; - планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника; - мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается прежде всего благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей; - руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции; - управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника; - организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности; - обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии; - освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.; - кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала; - управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации, задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию; - оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется прежде всего в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними; - контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; - управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов; - правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; - налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; - обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; - социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, строительство жилья и т.д.; - планирование и развитие организационной культуры, целей и ценностей предприятия, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и т.д.; - обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности. Принципы управления персоналом — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. Основными принципами управления персоналом являются: 1. Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений. Единоначалие — единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий. 2. Принцип научной обоснованности (объективности) управления — принцип, при котором все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки. 3. Принцип плановости — принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы. 4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности — принцип, при котором каждый субъект в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на нее задач. 5. Принцип мотивации — принцип, при котором чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности. 6. Принцип стимулирования — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. 7. Принцип демократизации управления — принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной деятельности, при котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива. 8. Принцип системности — принцип, который предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управления. Это принцип определенного порядка принятий решении, взаимодействия и связи действий, представляющий собой закономерно расположенное единство. 9. Принцип эффективности — принцип достижения поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии. 10. Принцип основного звена — принцип нахождения и решения среди множества задач. 11. Принцип оптимальности — принцип соотношения между централизацией и демократизацией, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху (демократический централизм). 12. Контроль и ответственность за исполнением решений — принцип проверки, а также постоянного наблюдения в целях проверки или надзора; В практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования. Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. 1) административные методы базируются на власти, дисциплине, взысканиях и известны в истории, как методы кнута. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудится в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и предоставлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. Организационное нормирование в организациях предусматривает большее количество нормативов, включающее нормативы затрагивающие все стороны деятельности организации. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. К актам организационно-методического инструктирования относят: - должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; - методические указания, описывающие выполнение комплекса работ; - методические инструкции, которые определяют порядок методы и формы работы для решения отдельных задач; - рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления. Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования, издаются руководителем организации, а в случаях предусмотренных действующим законодательством, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц, и работников, которым они адресованы. 2) экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны, как методы пряника. Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов. 3) Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны, как методы убеждения. Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующийся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия этот метод можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направлены наличность конкретного человека. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: - формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников; - комфортный психологический климат в коллективе; - формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; - минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); - разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; - рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности; - формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников. 1.3 Организационная структура Термин «организация» происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры. Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Организационная структура включает две имманентные составные части - структуру и организацию. Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику. Организация, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения и проявляется через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию. На действенность и эффективность организационной структуры влияют: - действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях; - действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; - полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем). При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. Под элементами организационной структуры понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Существуют следующие типы связей: - горизонтальные, носят характер согласования и как правило являются одноуровневыми. - вертикальные, носят закрепляющий характер подчинения элементов, при иерархичности управления(как правило являются многоуровневыми). - линейные, это связи между линейными руководителями, характеризующие движение информации между ними(обычно данный вид применяется там, где один административно подчинён другому). - функциональные, это связи между основными функциями управления в организации, а так же между подразделениями и руководителями связанными с ведением определённой деятельности, на разных уровнях управления, при отсутствии между ними административного подчинения. Разделение труда идет по двум направлениям: • горизонтальному (например, последовательно «снабжение – планирование — производство — сбыт»); • вертикальному (по уровням иерархии организации). Распределение прав и ответственности. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система «елочка» и система «матрешка». В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней. Организационные структуры управления весьма разнообразны, они изменяются и совершенствуются в соответствии с внешними условиями. Разнообразие организационных структур напрямую связано с многочисленными различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий. Исходя из характера связей, устанавливаемых между элементами организационной структуры, выделяют два класса организационных структур управления: иерархические и адхократические. Иерархические основаны на принципах иерархичности уровней руководства, соответствия полномочий месту в этой иерархи, разделения труда на отдельные функции и специализации. К иерархическим структурам относятся: - Линейная структура управления - каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется. - Функциональная структура управления - создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональная структура управления предприятием основана на принципе полного распорядительства - функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия. Как и линейная, функциональная структура управления практически не используется современными организациями. - Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функции. - Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Дивизиональная структура организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейно-функциональной структуры внутри отделений со всеми их недостатками. Адхократические, или органические структуры управления предприятием представляют собой принципиально новый класс адаптивных систем. Наиболее ценным свойством управленческих структур этого класса является их способность легко приспосабливаться к разным условиям, что вынуждает делать постоянно изменяющаяся внешняя и внутренняя среда организации. К ахдократическим структурам управления относятся: - Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются: автономная работа выделенных бригад; горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач. Основными преимуществами бригадной структуры являются: сокращение управленческого аппарата, наиболее гибкое использование кадрового состава, предоставление работникам условий для самосовершенствования, сокращение потребности в специалистах широкого профиля. К недостаткам стоит отнести высокие требования к квалификации сотрудников и сложность в координации деятельности. - Проектная структура управления представляет собой временную форму организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения конкретной задачи. По завершении проекта, привлечённые для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены команды подчинены руководителю проекта. Преимущества такой структуры управления включают: высокую гибкость организации производственного процесса, сокращение численности управленческого персонала. Недостатками можно назвать высокие требования к квалификации специалистов, сложность взаимодействия различных проектов внутри компании и усложнение развития организации как единого целого. - Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся. При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. Преимуществами этой структуры управления являются: гибкость в использовании кадрового состава, лучшая ориентация на проектные цели и спрос, высокая эффективность оперативного управления, быстрая реакция на нужды проекта. К недостаткам матричной организации можно отнести: сложность распределения ответственности, высокие требования к квалификации специалистов, высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов. - Конгломератная структура управления характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации характерны как положительные стороны входящих в её состав структур, так и свойственные им недостатки. - Свободная структура управления не имеет какой-либо жёсткой организации, а приобретает ту или иную структуру в зависимости от изменения условий внешней среды или стоящих на данный момент задач. Руководство при таком типе организации максимально децентрализовано, иерархическая система практически отсутствует. Основное достоинство такой структуры заключается в способности наиболее эффективно реагировать на высоко конкурентные, постоянно изменяющиеся условия внешней среды. При этом основным её недостатком является крайне слабая административная управляемость и возможность применения лишь в условиях высокой квалификации специалистов. Схемы (перечисленных выше) организационных структур управления представлены в приложении 1. Заканчивая обзор стоит отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач. 2. Анализ управления персоналом на примере ЗАО «Тверьвтормет» 2.1 Общая характеристика организации Полное наименование: Закрытое акционерное общество «Тверьвтормет» Сокращённое наименование: ЗАО «Тверьвтормет» Страна: Россия Регион: Тверская область Данные госрегистрации: №1026900516653 от 26.08.2002, Межрайонная ИНС РФ №1 по Тверской области Юридический адрес: 170034, г. Тверь, ул. Карбышева д. 8 Общероссийский классификатор предприятий и организаций (ОКПО) : 05761488 Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) : 6900000501 Почтовый адрес: 170034, Российская Федерация, г. Тверь, ул. Карбышева д. 8 Телефон ( 0822(2) ) 33-29-02 Руководитель (Ф.И.О.): Карауш Николай Тимофеевич Закрытое акционерное общество «Тверьвтормет» осуществляет свою деятельность с 2002 года. Общество вправе осуществлять виды деятельности, не запрещённые законом. Фактически общество занимается заготовкой, переработкой и реализацией лома черных и цветных металлов (а также продажей). Исполнительным органом ЗАО «Тверьвтормет» является директор. Директор руководит текущей деятельностью общества и решает все вопросы, которые не отнесены уставом и законом к компетенции общего собрания участников общества. Он действует от имени Общества без доверенности, в том числе представляет его интересы и совершает сделки. То есть, помимо линейных связей на предприятии организовано функциональное взаимодействие между сотрудниками, находящимися на различных уровнях. Например, технические исполнители имеют несколько функциональных руководителей в зависимости от того, какой вопрос они решают в тот или иной момент времени. Так, линейным руководителем менеджера по сбыту является директор по производству, но при решении вопроса по отгрузке товара покупателем он консультируется у заведующего складом и у главного бухгалтера (по вопросам взаиморасчётов). Преимущества данного типа структуры в максимальном использовании специализации и снижении нагрузки на высший управленческий персонал. Недостатками являются длинная цепочка прохождения информации (что мешает эффективному оперативному управлению) и большая вероятность того, что конкретный отдел будет ставить свои цели выше целей организации в целом. Основным характеризующим деятельность предприятия показателем является величина получаемой прибыли. Общая оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлена в табл.1. Табл.1. – Общая оценка финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Тверьвтормет» за 2009 - 2011 гг.
Рост в 2010 году товарооборота привёл к росту коммерческих расходов, а также расходов, не связанных с реализацией товара, что в конечном итоге вызвало ещё больший убыток по сравнению с 2009 годом. В 2011 году товарооборот снизился. Также снизилась себестоимость проданного товара. Но на фоне снижения данных показателей произошёл рост коммерческих расходов, причём их рост не связан с изменением объёмов реализации. Логически было бы предположить, что снижение объёмов реализации продукции должно вести к снижению общих затрат, но на предприятии наблюдается обратная картина – коммерческие расходы с каждым годом растут. Как положительный момент можно выделить рост балансовой прибыли в 2011 году. Это говорит о том, что не всегда большой объём товарооборота приносит большую прибыль. Необходимо постоянно изыскивать такой уровень товарооборота, при котором предприятие будет получать большую прибыль (оптимизация прибыли). Более того, причина роста прибыли – преднамеренная политика предприятия по оптимизации затрат . ЗАО «Тверьвтормет», является одной из ведущих организаций района, в данной организации у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Персонал является основой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению , продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим руководство ЗАО «Тверьвтормет» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. 2.2 Характеристика персонала Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда. Персонал ЗАО «Тверьвтормет» составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности: инженерно- технические работники (ИТР), производственный персонал, специалисты состоящие в трудовых отношениях на основе контракта, трудового соглашения, а также других форм, регулирующих трудовые отношения работника с ЗАО «Тверьвтормет» и определяющих его права и обязанности. Динамика общей численности персонала организации за последние 3 года, представлены в таблице 2. Табл. 2.Динамика общей численности персонала ЗАО «Тверьвтормет» за 2009-2011 гг.
За промежуток 2009 – 2011 гг. численность персонала ЗАО «Тверьвтормет» увеличилась на 31 %, это связано с тем что с каждым годом увеличивается объём заказов и в связи с этим организация открыла новые цеха, а так же с каждым годом всё более совершенствуется система управления персоналом (в особенности мотивация труда персонала, увеличение заработной платы, улучшение условий труда, лёгкая адаптация в условиях труда и многое другое). Динамика структуры персонала по категориям работников за последние 3 года. Таблица 3. Динамика структуры персонала ЗАО «Тверьвтормет» по категориям работников за 2009-2011 гг.
По данным табл.3. видно, что за 2009-2011 гг. увеличилась численность структуры персонала по категориям работников ЗАО «Тверьвтормет», руководителей на 30%, специалистов на 47%, рабочих на 14 %, всё это связано с увеличением объёма производства. Относительно стабильное положение, но все же руководство пользуется ситуацией и обновляет (улучшает) персонал путем высвобождения части своего персонала и заменой его на более квалифицированный. Так же организация провела организационные мероприятия по оптимизации структуры, что так же способствовало увеличению категорий работников. Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой организационной структуры зависит успех всего мероприятия, на данном этапе происходил анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследовалась рациональность существующей схемы управления и штатный состав организации; изучались организационно-функциональная модели, результатом которой делались выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализировались положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация; оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям. Результатом данной диагностики стал документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению. Динамика половозрастной структуры персонала организации за последние 3 года, представлены в таблице 4. Таблица 4. Динамика половозрастной структуры персонала ЗАО «Тверьвтормет» за 2009-2011 гг.
Структура персонала ЗАО «Тверьвтормет» по полу показывает, что число мужчин преобладает над женщинами в связи с видом деятельности организации (а именно заготовка, переработка и реализация лома чёрных и цветных металлов), которая подразумевает больших затрат сил. В ЗАО «Тверьвтормет», преимущественно видно что преобладает в основном средний возраст персонала на конец 2011г. он составляет 68% от всей численности, молодых специалистов насчитывается лишь 18 %, а людей 50-60 лет всего 13 %. Но с каждым годом в данной организации проводится подбор специалистов, для того чтобы отобрать и подготовить специалистов на дальнейшую перспективу, для предстоящей замены работников, уходящих на пенсию. Качественный состав персонала по уровню образования в 2011 г. Таблица 5. Качественный состав персонала ЗАО «Тверьвтормет» по уровню образования в 2011 г.
В данной организации наблюдается на конец 2011 года преобладание среднего -специального образования которое от общей численности персонала составляет 37%, среднее 34%, а высшее всего лишь 29% (относящиеся к руководящему составу). Преобладание среднего - специального образования над высшим никак не влияет на производительность ЗАО «Тверьвтормет» (для того чтобы заготавливать, перерабатывать и реализовывать лом чёрных и цветных металлов, не обязательно высшее образование), данная организация активно развивается на рынке труда не уступая своим конкурентам. Заработная плата, должностной оклад работнику ЗАО «Тверьвтормет» выплачивается за выполнение их функциональных обязанностей и работ, предусмотренных контрактом. Выполнение работником других работ и обязанностей оплачивается по дополнительному соглашению. Работникам ЗАО «Тверьвтормет» минимальные ставки заработной платы и должностные оклады устанавливаются в размере, превышающем уровень минимального размера оплаты труда в РФ. В ЗАО «Тверьвтормет» могут заключаться коллективные договоры и иные соглашения, регулирующие производственные трудовые и социальные отношения между коллективом сотрудников и администрацией. 2.3 Анализ управления персоналом в организации Как было сказано ранее управление персоналом — это деятельность, выполняемая всеми линейными и функциональными руководителями, а также специализированными структурными подразделениями организации, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения целей организации и личных целей каждого из них. Субъект управления - отдел кадров ЗАО «Тверьвтормет»; Объект- сотрудники организации ЗАО «Тверьвтормет»; Цель ЗАО «Тверьвтормет» - получение прибыли; Задача ЗАО «Тверьвтормет» -выпуск качественной продукции в поставленные сроки; Методы ЗАО «Тверьвтормет» : - Административные методы. (Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п.) - Организационные методы логически предшествуют административным, экономическим и социально-психологическим. Использование их позволяет создавать необходимые условия для функционирования и развития организации: проектирования, учреждения, формирования управленческих и производственных структур, разработки стандартов, норм, правил, инструкций. Под функционированием понимается деятельность организации, связанная с сохранением ее как целого. Целостность организации обеспечивается постоянным поддержанием сложившихся отношений и связей, обменом деятельностей и способностей, ресурсов и информацией с внешней средой и внутри организации. Принципы управления персоналом в ЗАО «Тверьвтормет»: (основные правила определяющие построение и функционирование в управлении) - одобрение принимаемых решений директором ; - специализация рабочих мест ; - лояльность к рабочим; - подбор работников с учётом их психологической совместимости; - подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации; - выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности исследуемой организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем; - индивидуальный подход к мотивации сотрудников; - сочетания единоначалия и коллегиальности - дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции; - ориентация на будущее. Функции УП в ЗАО «Тверьвтормет»: -содействие адаптации работников к нововведениям; -развитие организационной структуры и морального климата предприятия; -наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение; - анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы. - мотивация персонала; - оценка и обучение кадров; - создание социально комфортных условий в коллективе; - решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников; - обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником. Процесс управления персоналом в ЗАО «Тверьвтормет»: Определение потребности в человеческих ресурсах; Поиск и отбор кандидатов; Адаптация на рабочем месте (испытательный срок 2 месяца); Оценка эффективности работы сотрудников ( начисление прибыли по итогам месяца; выявление лучшего работника года -награждение денежным призами, подарочными сертификатами, грамотами); Обучение и развитие персонала (курсы повышения квалификации в Твери); Планирование карьерного роста; Процедура увольнения (увольнение по решению руководства- работника извещают об увольнении по той или иной причине, издаётся приказ, работник увольняется не ранее, чем через 2 месяца после издания приказа; либо увольнение по собственному желанию). В целом анализируя управление персоналом в ЗАО «Тверьвтормет» можно сделать вывод о том, что на предприятии работе с персоналом уделяется достаточно большое внимание. Вместе с тем, ему, так же, как и любому другому предприятию, необходимо постоянно развивать и совершенствовать свою систему управления, учитывать факторы, влияющие на систему управления персоналом, устранять недостатки, что позволит фирме активнее и эффективнее работать на рынке. Описание службы управления персоналом в ЗАО «Тверьвтормет» Отдел кадров - то же самое, что и "кадровая служба" - подразделение предприятия, отвечающее за проведение кадровой политики предприятия. Отдел кадров ЗАО «Тверьвтормет» состоит из начальника отдела кадров и 10 сотрудников отдела. Численность отдела кадров ЗАО «Тверьвтормет» составляет 11 человек (рис.1.) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||