Курсовая Разработка маркетинговой стратегии организации. Теоретические аспекты процесса разработки стратегии маркетинга гостиничного предприятия
 Скачать 291.21 Kb.
|
|
Содержание Введение Глава 1. Теоретические аспекты процесса разработки стратегии маркетинга гостиничного предприятия 1.1 Сущность стратегии маркетинга гостиничного предприятия 1.2 Специальные маркетинговые программы и технологии обслуживания 1.3 Разработка программы маркетинга Глава 2. Анализ разработки маркетинговой стратегии на примере отеля «Набат Палас Арбат» ООО «АРТХАУС» 2.1 Краткая характеристика отеля «Набат Палас Арбат» ООО «АРТХАУС» 2.2 Разработка маркетинговой стратегии гостиничного комплекса Глава 3. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии отеля «Набат Палас Арбат» ООО «АРТХАУС» Заключение Список использованной литературы ВВЕДЕНИЕ Активное развитие гостиничного комплекса в нашей столице, развитие управляющих компаний, а также использование опыта мировых гостиничных цепей - все это определяет необходимость новых, эффективных методов к стратегическому маркетингу в гостиничном бизнесе. Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что несмотря на достаточно большое число исследований, посвященных проблемам стратегического управления, их научную разработанность в целом ещё нельзя признать исчерпывающей. Кроме того, развитие рыночных отношений, ускорение темпов научно - технического прогресса постоянно выдвигает новые проблемы, требующие исследования. Новым аспектом является учет специфики развития предприятий гостиничного хозяйства как социально ориентированных организаций в рыночных условиях. В отечественной практике стратегический подход к управлению предприятиями гостиничного хозяйства пока используется ограниченно. Главной причиной такого положения является недостаточная теоретическая, методическая и практическая разработанность для условий рыночной экономики таких важных аспектов стратегического управления, как построение модели формирования стратегии развития гостиничных комплексов, экономическая диагностика внешней и внутренней среды их функционирования, методические подходы к выбору и обоснованию стратегических альтернатив. Необходима разработка комплекса стратегического маркетинга и оценка его эффективности, в том числе на основе системы взаимосвязанных показателей. Целью работы является – разработка маркетинговой стратегии предприятия. Объект исследования - отель «Набат Палас Арбат» ООО «АРТХАУС» Предмет исследования – маркетинговая стратегия отеля «Набат Палас Арбат» ООО «АРТХАУС». В ходе написания курсовой работы ставились следующие задачи для достижения поставленной цели: Рассмотреть теоретические аспекты процесса разработки стратегии маркетинга гостиничного предприятия, сущность стратегии маркетинга гостиничного предприятия, а также специальные маркетинговые программы и технологии обслуживания Проанализировать маркетинговой стратегии на примере отеля «Набат Палас Арбат» ООО «АРТХАУС» 2.1 Краткая характеристика отеля «Набат Палас Арбат» ООО «АРТХАУС» 2.2 Разработка маркетинговой стратегии гостиничного комплекса Глава 3. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии отеля «Набат Палас Арбат» ООО «АРТХАУС» Поставленные цель и задачи определили структуру курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, теоретической, аналитической, практической частей, заключения и списка используемой литературы. В ходе написания курсовой работы использовались следующие источники: учебная литература профессора, доктора экономических наук Чудновского А.Д., Сенина В.С., Исмаева Д.К., зарубежных авторов Уокер Дж.Р., Линн Ва Дер Ваген; периодические издания, в которых отражалась информация о развитии изучаемого предприятия; различные отчеты, документы предприятия. Глава 1. Теоретические аспекты процесса разработки стратегии маркетинга гостиничного предприятия Сущность стратегии маркетинга гостиничного предприятия Хорошая маркетинговая стратегия создаст положительную репутацию отелю, поможет противостоять нападкам конкурентов и различного рода окружающим воздействиям. Есть 3 этапа, которые нужно использовать отелю для того чтобы достичь маркетинговых целей. 1 Стратегия недифференцированного маркетинга. Выявленные различия между потребителями не учитываются. Здесь нужно остановить внимание на факторах, которые объединяют гостей отеля, а не на их различия. Нужно создать товар, который будет ориентирован на большое количество клиентов. Применяя данный подход в своей работе, отель экономит на рекламе, маркетинговых исследованиях, дополнительных тренингах для персонала. Также у данного подхода существует отрицательные стороны, а именно в виде достаточно высокой конкуренции со стороны других отелей. Сложно создать такой гостиничный продукт, который без различных доработок мог бы удовлетворять потребности всех или хотя бы большинства потребителей. Отель, созданный на основе такой стратегии, будет в каждом отдельном сегменте проигрывать продуктам тех отелей, которые предлагают их эксклюзивно в данном сегменте. Применять стратегию недифференцированного маркетинга следует: при однотипности производимого гостиничным предприятием продукта; если потребители гостиничных услуг схожи в своих потребностях; в случае новизны проекта. Используется на этапе вывода продукта на рынок. Но на следующих стадиях необходимо использовать стратегию дифференцированного маркетинга. Стратегия дифференцированного маркетинга. Гостиница сосредоточивает свои силы на нескольких сегментах рынка. В данном случае гостиница индивидуально разрабатывает для каждого сегмента свой продукт и свою маркетинговую стратегию. Несомненным плюсом такой стратегии является то, что она дает возможность отелю продать свой продукт большому числу потребителей, тем самым увеличив объем продаж, а следственно, и доходы. Существует также и минус, состоящий в том, что гостиница вынуждена разрабатывать несколько стратегий маркетинга, проводить исследование нескольких рынков, а это требует дополнительных денежных затрат в отличие от недифференцированного подхода. При данном подходе гостиница вынуждена терпеть жесткую конкуренцию, так как имеет небольшую долю влияния на каждом из выбранных рынков. И, чтобы оставаться на плаву в такой конкурентной борьбе, гостиница должна иметь достаточно ресурсов всех видов. Концентрированная стратегия маркетинга. В данном случае руководство отеля выбирает один, но, по его мнению, самый перспективный сегмент рынка и сосредоточивает все усилия на его освоении, стараясь охватить как можно большую долю рынка за счет углубленного изучения потребностей именно этого сегмента. Если маркетинговая политика окажется верной, а выбранный сегмент достаточно большим и перспективным, то гостиница может извлечь большую прибыль. Применять концентрированную стратегию целесообразно при ограниченности ресурсов, так как в этом случае ресурсы расходуются исключительно для удовлетворения потребностей одной группы потребителей, а не распыляются на весь рынок. 2 Такую стратегию, как правило, используют небольшие или средние отели (трех-четырехзвездочные). Для них характерны ограниченность ресурсов и функционирование в условиях жесткой конкуренции. Благодаря целенаправленному улучшению качества обслуживания отдельно взятой группы при правильном маркетинге гостиница может составить серьезную конкуренцию даже своим крупным конкурентам. Значительным минусом данной стратегии является зависимость гостиницы от динамики рынка. 1.2. Специальные маркетинговые программы и технологии обслуживания В наши дни залогом успешного ведения бизнеса являются хорошо разработанные и продуманные маркетинговые программы. Квалифицированный менеджмент отеля для достижения успеха должен постоянно пытаться находить и предлагать клиентам все новые и новые виды услуг, отсутствующие у конкурентов. О том, что для развития гостиничного бизнеса нужно постоянно изобретать новые продукты, говорят следующие факторы: короткий жизненный цикл продукта. Все вещи и продукты со временем устаревают как физически, так и морально, следовательно, перестают удовлетворять потребности, и спрос на них падает. Чтобы заменить устаревший товар на новый и более совершенный, который пользовался бы спросом у покупателей, менеджеру приходится постоянно трудиться над созданием чего-то нового и необычного; конкурентная борьба. Если у отеля появляется какая-либо интересная новинка, то его рейтинг, безусловно, поднимается, а у его конкурентов, не имеющих ничего нового, падает; потребительские вкусы. Вкусы потребителей постоянно меняются. Они быстро насыщаются имеющимися продуктами и им хочется чего-то нового, ранее неизвестного; изменчивость рынка. Рынок постоянно меняется под воздействием различных причин (политических, экономических, технологических). Для того чтобы оставаться конкурентоспособным, отель должен успевать подстраиваться под разного рода изменения рынка. Гостиничные новинки можно разделить на три вида: имитация - такой продукт есть на рынке, но в данном отеле он только появляется; видоизмененные - к уже существующим продуктам добавляются небольшие инновации; истинная новинка - продукты, ранее неизвестные рынку. Если постоянно совершенствовать уже существующий продукт и не изобретать ничего нового, то добиться успеха практически невозможно.3 Для того чтобы представить на рынке новый продукт, необходимо использовать передовые технологии обслуживания. Передовая технология обслуживания - это набор всех имеющихся и используемых отелем организационных, технологических, маркетинговых, финансовых, кадровых и других инструментов, методов и способов ведения бизнеса. К технологиям можно отнести: технологию уборки номеров; технологию приготовления еды в ресторанах; технологию продвижения услуг на рынок. Использование новых технологий помогает гостинице извлекать больше прибыли из своей деятельности. Для того чтобы сделать что-то новое, необходимо обладать полной информацией о том, что уже существует, и о том, что только собирается появиться. Поиск чего-то нового не следует вести только в отрасли гостиничного бизнеса, необходимо заглядывать в смежные или даже далекие от гостиничного бизнеса отрасли. Существуют следующие технологии обслуживания в сфере гостиничного бизнеса. Базовые технологии обслуживания. Это прежде всего основа гостиничного бизнеса, не дающая никаких преимуществ на рынке. Базовые технологии известны всем и используются тоже практически всеми. Они были перечислены выше. В современных условиях постоянное совершенствование базовых технологий неспособно дать таких преимуществ, которые можно получить при использовании ключевых и ведущих технологий. Ключевые технологии обслуживания. Такие технологии обеспечивают хороший рейтинг отелю, обладающему ими. Данные технологии менее доступны, чем базовые. Обладание такими технологиями позволяет снизить себестоимость продукта, максимизировать доход от продаж и многое другое. Базовые и ключевые технологии - это относительные понятия. Так, относительно гостиницы высокого класса внедрение системы управления доходами будет базовой технологией, а относительно российского отеля средней категории это будет ключевая технология. Примером ключевой технологии является использование автоматизированной системы управления доходами московскими отелями группы «Мариотт» и отелем «Балчуг Кемпински Москва». Такое нововведение увенчалось успехом этих отелей на рынке на несколько лет вперед. Ведущие технологии. Используя их, можно коренным образом изменить расстановку сил в отраслевой конкурентной борьбе. Хорошая ведущая технология может перевернуть весь рынок и сделать ее обладателя бесспорным лидером, даже если он никогда не являлся таковым. Поэтому если отель уже является лидером, то он должен внимательно следить за появлением ведущих технологий, чтобы не потерять свое место под солнцем. Примером ведущей технологии может служить внедрение среди московских отелей высокоскоростного и беспроводного подключения к сети Интернет. Примером может служить гостиница «Арарат Парк Хайятт». Такой шаг помог привлечь большое число бизнесменов и организаторов IT-конференций, которые не желают тратить свое драгоценное время на подключение с помощью телефонной линии, модема, провайдера и дополнительных приспособлений. Если гостиница хочет иметь большое число постоянных посетителей, то ей необходимо внедрять программы поощрения постоянных клиентов. Примерами такого поощрения могут служить система скидок на номера или накопительная система. Когда клиент набирает определенное количество баллов, то ему могут быть предоставлены значительные льготы или бесплатные дни, которые он может провести в гостинице. Разные отели используют различные системы поощрения. «Кволити-отель» разработал для своих гостей VIP-карты, которые действуют один год и дают возможность получения 10 %-ной скидки на проживание и пользование услугами бара, ресторана и фитнес-центра. Поощрительные программы: «Marriott Rewards». Если гость в течение года в любом из отелей компании забронировал от 10 до 14 ночей, то ему присваивается уровень «Silver», от 15 до 49 ночей - уровень «Gold», от 50 до 74 ночей - уровень «Black», после 75 ночей - уровень «Platinum». Программа насчитывает более 300 поощрений (бесплатное проживание в отелях, пропуски в тематические парки). Самые главные преимущества серебрянного статуса (Silver): повышенное начисление бонусов (на 20%); бесплатный интернет; скидка 10% по выходным; поздний выезд из номера. Самые главные преимущества золотого статуса (Gold): повышенное начисление бонусов (на 25%); дополнительное повышение уровня комнаты на 1 уровень; бесплатные местные звонки и факс; гарантированный бесплатный завтрак. Самые главные преимущества платинового статуса (Platinum): повышенное начисление бонусов (на 50%); подарок при заселении; «Moments». Применяется в гостинице «Националь» вместе с компанией «Le Meridien». Когда гость набирает определенное число баллов, то в подарок получает ночь бесплатного проживания в номере любого отеля сети; «Почетный гость». Программа формирования потребительской лояльности «Почетный гость» была создана в 1997 г. для гостей ресторанов и предприятий холдинга «Ростик Ресторантс» (корпорация «Ростик Групп»). При ее создании учитывался международный опыт в области директ-маркетинга. Суть программы изначально заключалась в следующем: при оплате счета в любом из ресторанов холдинга «Ростик Ресторантс» по желанию участника программы «Почетный гость» на его карту заносились баллы в размере 10 % суммы счета. В дальнейшем владелец карты мог расплачиваться бонусными баллами при оплате счета, а мог копить их. Ко дню рождения почетного гостя сеть ресторанов корпорации «Ростик Групп» дарила ему приятные подарки — коробку конфет, бутылку шампанского и т.п. Программа лояльности «Почетный гость» пользовалась большой популярностью у завсегдатаев ресторанов сети и оценивалась экспертами рынка как лучшая программа лояльности в России. Сотрудничество корпорации «Ростик Групп» с «Агентством Контрамарка» постепенно расширяет границы программы. Теперь владельцам карты «почетный гость» бонусные баллы начисляются не только при оплате счетов в ресторанах холдинга «Ростик Ресто-рантс», но и при покупке билетов на все зрелищные мероприятия через «Агентство Контрамарка». Призовые очки начисляются по сложной системе в зависимости от посещаемого ресторана. Их можно будет расходовать при приобретении билетов, при оплате счетов в ресторанах, а также при покупке подарков из предлагаемого партнерами каталога Exclusive. Представители таких партнеров гостиницы, как турфирмы, получают специальные дисконтные карты, дающие право на скидку 20 или 50 % в ресторанах и фитнес-центре. Достоинство программы «Почетный гость» в том, что оплата счета в ресторане или билетов в театр, кино, на концерт означает не просто сделку с клиентом, а устанавление с ним долгосрочных отношений, дающих стимул в посещении того же заведения. «Business Concierge» и «Meeting Concierge». Эти программы предназначены для больших корпораций, которые периодически размещают в отелях крупные делегации. В условиях данной программы предусмотрено предоставление покупателю льготных цен на размещение больших групп во всех отелях сети, скидки на аренду помещений и дополнительного оборудования; «Preferance Plus». Данная программа предусматривает различные подарки для своих компаньонов. Для привлечения клиентов отели часто организуют различного рода увеселительные мероприятия и тематические вечеринки. Особо актуальны кулинарные фестивали, дни национальных кухонь, проводимые гостиницами вместе с ресторанными службами. Цель всех вышеперечисленных программ - укрепление и расширение деловых контактов. Разрабатывая новые продукты, необходимо помнить следующие правила: Разрабатываемый продукт должен повышать рейтинг гостиницы и способствовать увеличению его прибыли. При разработке новых продуктов акцент необходимо делать не на количество, а на качество. Разработать меры, которые помогут защитить продукт от копирования конкурирующими отелями. Необходимо заранее определить возможные доходы и возможные потери, связанные с выводом нового продукта на рынок.4 Характеристики продукта, влияющие на выбор покупателя: качественные характеристики продукта (техническое оснащение общественных и гостевых помещений, техническое оснащение бизнес-центра, интерьер гостиницы, качество блюд и многое другое); эстетические характеристики (класс и вид здания отеля, стиль общественных и гостевых помещений, декор интерьеров, дизайн блюд и т. д.); символические характеристики (престиж данного отеля, социальный статус останавливающихся в нем людей); дополнительные характеристики (возможность заказа дополнительных услуг в отеле). Вопросы, которые ставятся перед гостиничным менеджментом: Какая группа людей будет пользоваться данным продуктом? Насколько заполнен рынок подобного рода предложениями? Какие каналы необходимо использовать для продуктивного сбыта товара? Какие причины будут оказывать влияние на сбыт? Как повлияет на репутацию отеля выпуск нового продукта? Какая будет реакция у конкурентов? Сколько продержится данный товар на рынке без внесения изменений? 1.3 Разработка программы маркетинга Для выбранной стратегии разрабатывается программа маркетинга, которая дает ответы на вопросы: что будет сделано? когда? где? кем? какие для этого необходимы средства? Следовательно, на этапе разработки программы речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.5 Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть их, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии. Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга: продуктовой стратегии; ценовой стратегии; сбытовой стратегии; коммуникационной стратегии. В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых).6 В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, предусматриваются меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга. В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным. Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». При таком подходе на долю маркетинга обычно приходится лишь то, что остается (если что-то остается) после удовлетворения других сфер деятельности предприятия. Данный метод применяется многими фирмами, хотя его несовершенство очевидно с первого взгляда. Прежде всего, это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и, как следствие, невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы. Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий.7 Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то другие затраты (например, на проведение маркетинговых исследований) оценить достаточно сложно. Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему приписали. Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести фирму к серьезным финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции. Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще осуществление конкретных расчетов при использовании данного метода представляется достаточно сложным и отнимает много времени. Может быть, поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы. Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек достижения конкретных целей, в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, при реализации других «цепочек» альтернатив реализации маркетинговой стратегии. Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов, следует отметить, что наиболее обоснован, будет бюджет, составленный на основе интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.8 |