лекция. Лекция. Построение структур управления (4часа). Лекция 20 (4 часа). Построение структур управления. Понятие структуры управления. Бюрократическая и адаптивная модель в менеджменте.
 Скачать 276.4 Kb.
|
|
Лекция 20 (4 часа). Построение структур управления. Понятие структуры управления. Бюрократическая и адаптивная модель в менеджменте. Структуры бюрократической модели. Линейная структура управления. Функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления. Дивизиональная структура управления. Структуры адаптивной модели. Проектная (программно-сетевая). Матричная. Департаментализация. Сетевая структура управления. Виртуальная структура управления. Термин «организовывание» менее благозвучен, чем «организация», но зато более точен и однозначен. Если применяется термин «организация», то возникакет неоднозначнось: «организация» как предприятие, «организация» как процесс, или «организация» как уровень качества взаимодействий? Требуется уточнение. В нашем случае должен быть термин «организация процесса» или «организация деятельности». Это не вполне удобно. Поэтому целесообразно для обозначения функции менеджмента использовать термин «организовывание». Функция организовывания – это действие по формированию инструментов для обеспечения рационального сочетания живого труда с материальными элементами производства. Организовывание можно понимать с двух позиций: 1.Организовывание как процесс создания структуры организации, ее подразделений, состава подразделений в увязке с поставленными целями. То есть нужно предусмотреть наличие необходимых функционеров, сформировать структурные подразделения, необходимые и достаточные для достижения поставленных ранее целей. 2.Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование. И структура организации, и взаимоотношения полномочий являются инструментами, использование которых позволяет рационально сочетать живой труд с материальными элементами производства. Формирование структуры организации В организации как объекте менеджмента имеются: Структура управления (по теории управления «управляющая подсистема») Производственная структура (по теории управления «управляемая подсистема») Сочетаясь друг с другом, эти структуры образуют организационную структуру (структуру организации, которая изображается в виде организационной схемы) Любая из этих структур представляет собой внутреннее устройство объекта менеджмента или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов. Структура управления организации представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия структурных подразделений и отдельных специалистов (функционеров) в процессе управления организацией. Формирование структуры управления основывается на понятии линейных и функциональных связей. Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа «начальник-подчиненный». Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного менеджера. Вышестоящий менеджер не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного менеджера. Работники в этом случае получают непротиворечивые распоряжения и указания. Линейная схема взаимодействия означает, что существует иерархия, в которой подчиненные по любым вопросам обращаются к своему единственному непосредственному руководителю и должны получить от него ответы на эти вопросы. При этом менеджер должен быть одинаково компетентен во всем, и ни один вопрос подчиненного не должен поставить его в тупик. Если он не знает ответа на вопрос, то он обращается к своему непосредственному начальнику и так до самого верха. Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции. Организационно выполнение функций (сферы определенной компетенции) сосредоточивается в специальных подразделениях (штаб, аппарат). Функциональные подразделения могут наряду с линейными менеджерами отдавать распоряжения работникам, что создает двойное подчинение. Функциональная схема предполагает наличие у сотрудника нескольких руководителей по определенным аспектам деятельности - функциям. Каждый из этих менеджеров компетентен только в своей функции, но в целом они могут решить любую проблему сотрудника. В зависимости от того, насколько ярко в организации выражена специализация на выполнении отдельных функций, формируются различные типы структуры управления. Структуры управления делятся на две категории: Бюрократические Адаптивные Бюрократическая модель управления и соответствующая ей структура (механистическая) строится на основе департаментализации. Департаментализация представляет собой разделение на отделы или другие структурные единицы. Такое разделение является основой для группировки отдельных должностей в отделы (департаменты). Департаментализация происходит чаще всего по задачам и функциям, по принципу «есть задача - есть отдел, нет задачи - нет отдела». К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры. Адаптивная модель управления и соответствующие ей структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические структуры. Адаптивные структуры обладают свойством быстро приспосабливаться к изменениям окружающей среды и потребностям самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям. Необходимость в применении адаптивных структур возникает, если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре). Взаимодействие между сотрудниками различных рангов выглядит как консультация коллег, а не как иерархические отношения между начальником и подчиненным. К адаптивным структурам относятся матричная, проектная, сетевая. Структуры бюрократической модели Линейная структура управления Линейная структура управления представлена на схеме. Топ-менеджер (СЕО) Линейный менеджер 1 Линейный менеджер 2 Линейный менеджер 3 Линейный менеджер 11 Линейный менеджер 12 Линейный менеджер 21 Линейный менеджер 22 Линейный менеджер 31 Линейный менеджер 32 Исполнители Исполнители Исполнители Исполнители Исполнители Исполнители Например: Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства. Линейные менеджеры: 1 - добыча лосей, 2 - добыча кабанов, 3 - добыча зайцев. Линейные менеджеры: 11 - 32 - бригадиры охотничьих бригад. Исполнители: охотники (стрелки, ловчие) К достоинствам линейной структуры управления относится: Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику в соответствии со своим местом в организационной иерархии Полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную ответственность в соответствии со своим местом в организационной иерархии Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть одинаково компетентными по всем вопросам. На схеме представлена функциональная структура Топ-менеджер (СЕО) Функциональный менеджер 1 Функциональный менеджер 2 Функциональный менеджер 3 Функциональный менеджер 4 Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель  Например: Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства. Функциональные менеджеры: 1 - служба выслеживания, 2 - кинологическая служба, 3 - служба охотничьего снаряжения, 4 - служба доставки добычи. Исполнители: охотники (стрелки, ловчие) Достоинством функциональной структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями. К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом – начальники». На практике такие схемы (линейная и функциональная) встречаются в основном в малом бизнесе, где его владелец является менеджером и сам решает все вопросы, связанные с выполнением подчиненными своих обязанностей (линейная схема) или где исполнители получают распоряжения от различных функциональных руководителей, а общую координацию обеспечивает топ-менеджер (функциональная схема). По мере роста организаций потребность в функциональном руководстве возрастает, поскольку взаимосвязи в рамках структуры управления усложняются. Эта потребность реализуется в линейно-функциональной (линейно-штабной) структуре управления. Линейно-функциональная структура управления включает специальные подразделения, являющиеся обладателями определенных компетенций, которыми не обладают линейные руководители. Топ-менеджер (СЕО) Линейный менеджер Функциональный менеджер 1 Функциональный менеджер 2 Функциональный менеджер 3 Линейный менеджер 1 Линейный менеджер 2 Функциональные исполнители 1 Функциональные исполнители 2 Функциональные исполнители3 Исполнитель 11 Исполнитель 21 Исполнитель 12 Исполнитель 22 Исполнитель 13 Исполнитель 23 Например: Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства. Линейный менеджер: главный охотник. Линейный менеджер 1: егерь по крупной дичи. Исполнители: 11 - бригада охотников на лося, 12 - бригада охотников на кабана, 13 - бригада охотников на медведя. Линейный менеджер 2: егерь по мелкой дичи. Исполнители: 21 - охотники на зайцев и лис; 22 - охотники на боровую дичь (тетерева, перепелки, рябчики); 23 - охотники на водоплавающую дичь. Функциональные менеджеры: 1 - служба охотничьего снаряжения, 2 - кинологическая служба, 3 - служба репродукции охотугодий. Функциональные исполнители: 1 - специалисты по оружию, специалисты по ловчей снасти, специалисты по транспортным средствам, специалисты по боеприпасам; 2 - псари, ветеринары; 3 - экологи-наблюдатели, охотники на волков. Достоинства линейно-функциональной структуры: 1.Единство подчиненности 2. Полнота ответственности 3.Компетентность решений К недостаткам линейно-функциональной структуры относится большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления). Следует иметь в виду, что подавляющее большинство человечества занято в организациях, работающих по линейно-функциональной схеме. Практически все крупные и средние организации управляются по этой схеме, поэтому большинство людей просто не знает, как может быть иначе. Поэтому можно сказать, что линейно-функциональная структура управления является феноменом человеческой цивилизации. Другое дело, что эта структура не столь эффективна, как должна бы быть, в силу разных причин, чаще всего зависящих от воли и сознания людей. Дальнейшим развитием линейно-функциональной структуры является дивизиональная структура. Дивизиональная структура образуется в результате разделения единой линейно-функциональной структуры на несколько частных линейно-функциональных структур. Каждый дивизион имеет свои функциональные службы. У руководителя организации также есть свои «штабы». Генеральный директор СЕО Дивизион 1 ЛМ1 Дивизион 2 ЛМ2 Дивизион 3 ЛМ3 Функциональная служба ФМ1 Функциональная служба ФМ 2 Лин. мен-ры Д1 Функц. службы Д1 Лин. мен-ры Д2 Функц. службы Д2 Лин. мен-ры Д3 Функц. службы Д3 Исполнители Д1 Исполнители Д2 Исполнители Д3 Например: Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - генеральный директор охотничьего хозяйства. Дивизион 1 (Д1). Крупная лесная дичь. Линейный менеджер ЛМ1: главный охотник. Линейные менеджеры Д1: егерь по лосям, егерь по медведям, егерь по кабанам. Исполнители Д1: охотники. Функциональные службы Д1: кинологическая группа, группа снаряжения. Дивизион 2 (Д2). Мелкая дичь. Линейный менеджер ЛМ2: главный охотник. Линейные менеджеры Д2: егерь по зайцам и лисам, егерь по боровой дичи, егерь по водоплавающей дичи. Исполнители Д2: охотники. Функциональные службы Д2: кинологическая группа, группа снаряжения. Дивизион 3 (Д3). Тихая охота. Линейный менеджер ЛМ3: главный лесовик. Линейные менеджеры Д3: главный грибник, главный ягодник. Исполнители Д3: грибники и ягодники. Функциональные службы Д3: группа снаряжения, группа разведки и оповещения. Функциональная служба ФМ1. Отдел репродукции леса Функциональная служба ФМ2. Экономический отдел Дивизиональная структура возникает не как результат совершенствования линейно-функциональной структуры, а как децентрализующий фактор. В крупной организации рано или поздно возникают тенденции к децентрализации, которая воплощается в дивизионах. Дивизионы могут специализироваться на производстве определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая дивизиональная структура (в приведенном примере). Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о дивизиональной структуре, ориентированной на потребителя. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной дивизиональной структурой. В любом случае дивизион представляет собой относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное. В классической дивизиональной структуре (предложенной А.Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными. Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с формированием структур по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.). К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натуральное хозяйство» - функциональные службы и подразделения. Структуры адаптивной модели управления (адаптивные, органические структуры) Проектная (программно-целевая) структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения проекта или программы в установленные сроки при заданном уровне качества). Менеджер проекта набирает команду из некоторой совокупности специалистов-исполнителей, исходя из условий необходимости и достаточности. Менеджер проекта координирует деятельность этих исполнителей, добиваясь достижения цели проекта. Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом выполнить проект, после чего команда распускается, а организация приступает к выполнению других проектов. Генеральный директор (СЕО) Менеджер проекта 1 Менеджер проекта 2 Менеджер проекта 3  Исполнители по основной деятельности и исполнители по функциям Команда проекта 1: Исполнители по основной деятельности Исполнители по функциям Команда проекта 2: Исполнители по основной деятельности Исполнители по функциям Команда проекта 3: Исполнители по основной деятельности Исполнители по функциям            Например: Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства. Проект 1: Добыча лося. Менеджер проекта 1: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 2: Добыча кабана. Менеджер проекта 2: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 3: Добыча медведя. Менеджер проекта 3: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Главное достоинство такой структуры - возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи. Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды: пока выполняется проект, они «в почете»; проект закончился – и впереди неизвестность. Изображенная на схеме совокупность исполнителей по основной деятельности и исполнителей по функциям имеет весьма туманный организационный статус: это может быть картотека киностудии (данные об актерах, которых режиссеры приглашают сниматься) или сообщество фрилансеров. Матричная структура управления представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений. Генеральный директор (СЕО) Функциональное подразделение 1 Функциональное подразделение 2 Функциональное подразделение 3 Менеджер проекта 1 Менеджер проекта 2 Менеджер проекта 3 Исполнитель Ф1 Исполнитель Ф1 Исполнитель Ф2 Исполнитель Ф2 Исполнитель Ф3 Исполнитель Ф3 Исполнитель Ф3  Например: Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства. Проект 1: Добыча лося. Менеджер проекта 1: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 2: Добыча кабана. Менеджер проекта 2: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 3: Добыча медведя. Менеджер проекта 3: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Функциональное подразделение 1: Служба загонщиков Функциональное подразделение 2: Служба кинологов Функциональное подразделение 3: Служба стрелков Менеджер проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения. Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает. То есть совокупность исполнителей по основной деятельности и исполнителей по функциям (см. проектную структуру) представлена сотрудниками функциональных подразделений внутри организации. В этих условиях неизбежно возникает двойное подчинение: каждый исполнитель подчиняется менеджеру проекта и руководителю функционального подразделения. Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий. Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов. Сетевая структура управления представляет собой новейший подход к департаментализации. Департаментализация представляет собой процесс выработки принципов создания в организации структурных подразделений. Определенный подход к департаментализации дает представление, почему в организации существуют именно такие структурные подразделения, а не какие-то другие. Департаментализация в случае сетевой структуры управления направлена не внутрь организации, а вовне ее. Сетевая структура означает, что организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов.  Топ-менеджер (СЕО) Линейные менеджеры - координаторы проектов Функциональное подразделение 2 Функциональное подразделение 1 Небольшая головная организация Организация - аутсорсер 1 Организация - аутсорсер 2 Организация - аутсорсер 3 Организация - аутсорсер … Организация - аутсорсер N         Схема сетевой структуры управления Например: Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства. Функциональное подразделение 1: экономическая служба. Функциональное подразделение 2: отдел договоров. Линейные менеджеры - координаторы проектов. Проекты - организация охоты для физических лиц и организаций (например, в рамках тим-билдинга). Организация-аутсорсер 1: «Лось». Организация-аутсорсер 2: «Медведь». Организация-аутсорсер 3: «Кабан» ……… Организация-аутсорсер N: «Анаконда» Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а контрактные или договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций. Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом. К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение отказаться от их услуг в пользу сторонней организации. Виртуальная организация относится к адаптивным структурам. Виртуальная организация представляет собой модификацию сетевой структуры. В этом случае специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. Организация существует в виде головного офиса, который осуществляет поиск клиентов и проектов. В головном офисе работает небольшое количество штатных сотрудников. Исполнители проектов привлекаются со стороны, причем появляется возможность привлечь самых лучших. Из этих специалистов создаются временные группы для выполнения проектов. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих участников. Достоинства виртуальной структуры заключаются в возможности привлекать знания и опыт специалистов из разных стран. Такая структура отличается очень высокой гибкостью и скоростью реакции на возникающие потребности и вызовы внешней среды. Достоинством является также возможность сэкономить на накладных расходах. Недостатками такой организации является ограниченность контроля над деятельностью работников. Единственной объединяющей силой является сам проект, поэтому он должен быть очень четко определен и позиционирован. Дополнительные требования предъявляются к менеджерам, которые, делегируя право принятия решений непосредственным исполнителям, должны разбираться в сути проекта и решать задачи коммуникативного и мотивационного характера. Общение по телефону и электронной почте означает возникновение недопонимания. |