курсовая дахова 09001962. Курсовой проект по дисциплине Основы проектного менеджмента

• Название: Курсовой проект по дисциплине Основы проектного менеджмента
• Дата: 21.04.2022
• Размер: 265.76 Kb.
• Имя файла: курсовая дахова 09001962.docx
• Тип: Курсовой проект; #488444

Зарегистрировано №______

«___»________202_ г.

_______________

подпись (расшифровка подписи)
ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное АВТОНОМНОЕ образовательное УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(НИУ «БелГУ»)
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра менеджмента и маркетинга

Развитие системы проектного управления на предприятии

Курсовой проект

по дисциплине « Основы проектного менеджмента »

студента заочной формы обучения

направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент»

3 курса группы 09001962

Даховой Веры Викторовны

Допущена к защите «___»____________202_ г. ________ ____________________ Подпись (расшифровка подписи)	Научный руководитель: ____________________ (степень, должность) ____________________ (Ф.И.О. руководителя)
Оценка______________________ «___»____________202_ г. ________ ____________________ Подпись (расшифровка подписи)

БЕЛГОРОД 2022

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Развитие современной экономики сегодня способствует усилению конкуренции между компаниями, работающими в условиях постоянных динамичных изменений внешней среды. Итак, все больше и больше организаций строят свою деятельность на основе управления проектами. Это позволяет им быть более гибкими, ставить четкие цели и достигать их, повышает прозрачность всей деятельности организации и повышает степень вовлеченности участников проекта в процесс, поскольку у каждого есть личная заинтересованность в успешном завершении проекта. Все это в этих условиях способствует формированию конкурентного преимущества для конкретной организации.

Успешное развитие предприятий зависит от их способности создавать и реализовывать различные инициативы: выпуск новых продуктов, совершенствование технологий, внедрение новых, более прогрессивных способов организации производства, продаж, общения с клиентами.

Эффективными инструментами для управления этими процессами являются методы и инструменты управления проектами.

Проекты существуют с древних времен. В жизни мы постоянно становимся свидетелями реализации многих сложных и инновационных проектов. Проекты различного типа и масштаба стали современным способом работы для многих организаций. Постепенно менеджеры поняли, что для того, чтобы чувствовать себя уверенно в сложном мире проектов, необходимы специальные знания и использование специальных методик.

Понятие "проект" объединяет различные виды деятельности в различных сферах жизни общества - экономической, политической, социальной, правовой, организационной, производственной, управленческий и характеризуется особенностями его разработки и применения.

Целью проекта является основная идея и действия по ее реализации в целом. Во-первых, цель проекта раскрывается во всеобъемлющем плане действий, который может включать в себя различные его аспекты и формализован в виде различных документов, таких как иерархическое дерево целей, структура работы или стоимость, или результат проекта, сети и информационно-аналитические модели. Тщательно изучаются средства и объекты деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система связи между элементами проекта. Моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами окружающей среды, выраженные в составлении дерева рисков или решений, или других моделей.

На сегодняшний день развитие проектного управления стало обычным явлением в различных сферах деятельности. Некоторые проекты, реализуемые в разных отраслях, часто имеют государственное значение, что определяет актуальность курсовой работы.

Цель работы – развитие системы проектного управления на базе частной студии массажа «BaliSpa».

Объект исследования - частная студия массажа «BaliSpa».

Предмет исследования – механизм организации управления проектами на предприятии.

Для достижения этой цели мы ставим перед собой следующие исследовательские задачи:

- изучение сущности проектного управления на предприятии, его принципов;

- изучение этапов организации управления проектами на предприятии;

- изучение методологии системы управления проектами на предприятии;

- разработка и описание системы управления проектами на предприятии;

- разработка пилотного проекта по внедрению методов управления проектами организации;

- определение недостаточного уровня подготовки предприятия к внедрению проектного управления;

- разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности компании с целью внедрения методов управления проектами.

Теоретической и методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных ученых в области управления проектами на предприятии.

Работа С. П. Коваленко [18], В. Пигалова [36] и Ю.Г. Попов [39] подробно описывают общие вопросы, связанные с управлением проектами для достижения целей предприятий.

Вопросы инновационного управления проектами рассматриваются в работах таких авторов, как Ю. Емельянов [15], Л.А. Мельников [32] и И.М. Л. Туккель [46].

Практическая значимость исследования заключается в том, что результаты, полученные в рамках управления организацией пилотного проекта, могут быть проведены на любом медицинском предприятии с учетом рекомендаций по его совершенствованию.

Эмпирической основой исследования стали нормативные документы, информационные документы, а также устав предприятия и баланс частной студии массажа «BaliSpa».

В работе были использованы следующие методы исследования: сбор, обобщение, анализ, синтез информации.

Структура курсовой работы. Работа представлена введением, двумя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

Глава 1. Теоретические основы организации проектного управления на предприятиях

1. Проектное управление: сущность, принципы и задачи

В управлении современным предприятием необходимо решать различные задачи. Не все из них реализуются с использованием методов и инструментов управления проектами. В некоторых областях (строительные компании, фирмы, занимающиеся проектированием и изолированным производством технически сложных продуктов для конкретного заказчика, проектные институты, компании-программисты, инновационные компании и т.д.) подход к управлению проектами является наиболее распространенной формой организации работы. Методы управления проектами изначально были разработаны и разработаны для этих областей деятельности [11, с.20].

Другие компании часто вовлечены в повторяющиеся процессы в своей повседневной работе. Материалы регулярно поставляются, производственные линии работают, сотрудники выполняют одни и те же операции, менеджеры управляют их выполнением, из месяца в месяц компания производит и поставляет продукцию клиентам до тех пор, пока есть спрос. Иногда на предприятиях возникают неожиданные ситуации и проблемы. Однако, если они не слишком значительны, компания может быстро регулировать свою производственную деятельность в текущем режиме. Если предприятие нуждается в каких-либо изменениях или сталкивается с обстоятельствами, в которых необходимо решать относительно новые задачи (разработка и запуск нового продукта, модернизация производства и так далее), это является обязательным условием для создания и реализации проектов.

Есть две ситуации, связанные с организацией проектной деятельности. Во-первых, когда проект организован в типичный «проектных»

сферы производственно-хозяйственной деятельности. На практике работа в этих областях чаще всего осуществляется путем создания групп и проектных групп и использования методов управления проектами. Второе - применение методов управления проектами для решения важных экономических задач (например, модернизация технологий, разработка и реализация корпоративной стратегии, выход на новый рынок и т.д.) наряду с традиционной системой, регулирующей остальную деятельность предприятия, связанную с производством много целевых продукты [11, с. 34].

Решение о применении проектного подхода к организации управления тем или иным образом остается на усмотрение руководства компании. Поэтому проект на предприятии - это не всегда "Дан", т.е. существующий объект управления, возникающий, например, в связи с получением нового крупного заказа, но это также способ организации деятельности, который предприятие решает самостоятельно, при условии соблюдения определенных условий выполняются. В этой связи принципиальное значение имеет концепция проектного подхода [11, с.37].

Проектный подход - это управленческий подход, который предполагает создание проектов как способ решения наиболее важных задач для предприятия. Концепция проектного подхода включает в себя систему принципов, которые обеспечивают понимание этого подхода и определяют его особенности [16, с. 201].

1. Принцип нацеленности на конечный результат. Этот принцип является основным принципом проектного подхода и выражает усиление целевой стадии управления.

2. Принцип перспективы. Этот принцип определяет направление управления. Этот принцип устанавливает более или менее длительные временные рамки, необходимые для достижения поставленных целей.

3. Принцип организационной автономии. Этот принцип предполагает создание проекта - как объекта управления - на основе выделения видов деятельности, связанных с целью проекта.

4. Принцип концентрации ответственности. Предписанное правило предусматривает создание специального органа управления (в этой роли может выступать организация или группа), на котором сосредоточены полномочия и ответственность за весь проект.

5. Принцип целевого распределения средств. Этот принцип требует привязки финансовых и других ресурсов к конкретному проекту, который основан на определении ожидаемых потребностей в ресурсах для всего проекта, приоритизации распределения ресурсов для достижения целей проекта и индивидуального рассмотрения их стоимости.

6. Принцип взаимодействия. Этот принцип устанавливает необходимость профессиональной интеграции профессионалов в рамках проекта, поскольку развитие взаимодействия между сотрудниками, ответственными за различные аспекты проекта, способствует более четкой координации, быстрому реагированию на изменения, всесторонней оценке и поиску решений.

7. Принцип управления охватывает все этапы проекта. Суть этого принципа заключается в том, что все действия, связанные с реализацией проекта (жизненный цикл проекта), представлены как процесс в несколько этапов, т.е. как процесс чередующихся фаз, сформированных по большим комплексам взаимосвязанных работ: концептуальная фаза, фаза проектирования, реализация и завершение проекта.

8. Принцип сложности. В соответствии с этим правилом должна быть проведена всесторонняя оценка проекта и всех решений, принятых в связи с проектом.

9. Принцип равновесия. Этот принцип выражает требование согласования целей, сроков, ресурсов и деятельности подрядчиков в контексте проекта и сбалансированности проекта с условиями внешней среды.

10. Принцип оптимальности. В соответствии с этим принципом необходимо искать оптимальные решения, а оптимальность понимается в первую очередь по отношению ко всему проекту в целом, а не по отношению к отдельным этапам или элементам.

11. Принцип полноты. На всех этапах проектного цикла необходимо доверять завершению проекта. Это означает общее видение результатов проекта. Кроме того, этот принцип устанавливает разумные пределы оптимизации: любое решение по проекту может быть оптимизировано несколькими способами, процесс улучшения теоретически может продолжаться бесконечно, угрожая завершению проекта. Поэтому поиск оптимального решения следует приостановить в рамках конкретного проекта, когда полученное решение удовлетворяет основным требованиям к проектной социально-экономической системе, в которой оно реализуется [31, с.345].

Приведенные выше правила позволяют определить подход к предложению только вместе, поскольку по отдельности они могут относиться к другим рационально организованным процессам управления. В дополнение к ним классические принципы менеджмента также применяются в управлении проектами [31, С.12].

Используя проектный подход для достижения любых целей, компания должна создать организационные условия для достижения этих целей. Некоторые из вышеперечисленных принципов проектного подхода напрямую связаны с организационными аспектами проектной деятельности и включают организационное разделение проекта, персонализацию ответственности за проектирование и развитие сложных взаимоотношений сотрудников, работающих над проектом.

Таким образом, проект - это не только конкретное событие, задача или действие, но и, с организационной точки зрения, конкретная организационная структура, которая так или иначе вписывается в структуру предприятия-исполнителя.

Решение о применении проектного управления или " традиционного" управления принимается руководством организации. Очевидно, что важная для предприятий цель имеет больше шансов на успешное достижение, когда в системе управления ей уделяется больше внимания и на ее реализацию концентрируются необходимые ресурсы, что обеспечивает проектно-ориентированный подход.

Основой для внедрения проектного подхода в практическую деятельность организации могут быть предположения о положительных изменениях, которые можно ожидать при его использовании. Коэффициенты эффективности проектного подхода показаны на рисунке 1.1.1 [31, стр. 360].

Рисунок 1.1.1 Факторы эффективности проектного управления



При этом следует помнить, что применение проектного управления целесообразно при наличии определенных условий (сложность, трудоемкость, важность задачи, лежащей в основе проекта, довольно высокая стоимость его реализации и так далее), но результат его применения должен быть выше чем соответствующая стоимость. Кроме того, поскольку подход к проектированию часто требует создания дополнительной структуры на предприятии или использования более сложных структурных структур и массивов в управлении, необходимо документировать увеличение сложности управления организацией, и здесь необходимо оценить все преимущества и угроз, не забывая при этом о принципе методического

В связи с масштабом и сферой применения проектного подхода к деятельности компании можно выделить два типа организаций: проектно-ориентированные и процессно-ориентированные.

Проектно-ориентированные компании составляют основу их производственной деятельности.

Технологически ориентированные организации - это предприятия, нацеленные в первую очередь на ритмичное массовое производство продукции. Проекты появляются в них время от времени, в первую очередь из-за необходимости разработки и внедрения инноваций на рынок или решения внутренних проблем [16, С.12].

Проект является инструментом для фундаментальных изменений в бизнесе компании. Что касается реализации стратегических целей предприятия, то успешной реализации отдельных проектов недостаточно, компании сталкиваются с более сложными задачами создания портфеля проектов с учетом стратегии развития, регулярного мониторинга проектной деятельности на тему своевременного принятия решений по проектам в портфеле.

Менеджеры, осознающие важность управления проектами для эффективного управления предприятием, приступают к внедрению системы управления проектами для решения следующих задач:

1. Обеспечение прозрачности проектной деятельности.

2. Снижение зависимости успеха проекта от личности руководителя проекта.

3. Получение опыта и знаний в компании об успешной реализации проектов.

4. Внедрение инструментов для эффективного управления ресурсами, задействованными в проектной деятельности.

5. Повысить точность финансового планирования за счет учета результатов реализации проекта.

6. Укрепление имиджа компании как надежного партнера в проектной деятельности [31, с.622].

Перечисленные преимущества формализации проектной деятельности могут быть получены путем внедрения в организации системы управления проектами (TMS).

Система управления проектами, как и любая система управления на предприятии, состоит из трех компонентов:

- нормативная база, документирующая обязательные этапы процесса;

- информационная система, служащая для хранения данных и автоматизации процессов;

- сотрудники, которые следят за соблюдением процессов и развивают их по мере роста системы.

Система управления проектами состоит из трех элементов:

- методология управления проектами - это документированные процессы, методы и процедуры управления проектами, которые должны использоваться сотрудниками предприятия при участии в проектной деятельности.

- Информационная система управления проектами (isms) - это специализированное программное обеспечение для управления проектами, которое функционирует как инструмент для планирования и мониторинга параметров проекта, обмена информацией между участниками проекта и получения отчетов по проекту.

- Проектная организация - бизнес-подразделения компании или определенная группа сотрудников, плацебо-контролируемое внедрение методологии управления проектами и соблюдение правил, касающихся работы с интернет-провайдерами, направлено на развитие знаний и навыков сотрудников в области управления проектами [16, с.210].

1.2 Этапы организации управления проектами на предприятии

При планировании внедрения системы управления проектами (СУП) необходимо использовать подходы, апробированные в западных и российских компаниях для внедрения организационных изменений:

1. Для того чтобы процесс был реализован, сотрудникам необходимо поручить следить за соблюдением правил этого процесса и обострять проблемы для руководства.

2. Руководство должно поддерживать проводимые преобразования не только с формальной точки зрения (утверждать новые процедуры и наказывать за их несоблюдение), но и быть лидером во внедрении новых подходов (наблюдать за внедренными подходами в повседневной работе, убеждать работников в преимуществах новой системы управления на практических примерах).

3. Создавая процессы "как должно быть", необходимо максимально использовать успешные процедуры, установленные в компании для реализации этого процесса. Ведь успешные процедуры, которые уже внедрены, учитывают специфику деятельности компании и известны участникам процесса.

4. Перед автоматизацией процесс должен быть формализован и понятен его участникам.

5. Запрос о предоставлении информации от сторон разбирательства должен быть выполнен только в том случае, если полученная информация используется для принятия конкретного решения. Цель сбора информации должна быть ясна участникам процесса.

6. Любая организационная трансформация должна принести пользу предприятию как можно скорее, в противном случае административная поддержка изменений будет потеряна [2, стр. 111].

Учитывая эти подходы, рекомендуется организовать внедрение soup путем реализации семи этапов.

Фаза 1. Организация проекта по внедрению супа. Необходимо создать проектную группу, спланировать работу и выделить средства на реализацию проекта.

Фаза 2. Изучение проектной деятельности. Необходимо определить существующие процедуры организации проектов, которые являются узкими в их реализации. Оценка уровня зрелости компании проводится для того, чтобы оценить, какое улучшение было фактически достигнуто после внедрения супа.

Фаза 3. Разработка методологии управления проектами. Необходимо создать набор нормативных документов, описывающих процессы управления проектами, которые в будущем должны будут внедряться всеми участниками проектной деятельности.

Фаза 4. Внедрение информационной системы управления проектами. Вам нужно выбрать программное обеспечение для автоматизации процессов, управления проектами, пользовательское программное обеспечение, создать правила и инструкции для пользователей.

Фаза 5. Создание конструкторского бюро. Необходимо назначить сотрудников, ответственных за поддержку и координацию проектной деятельности, определить положение конструкторского бюро в организационной структуре предприятия.

Фаза 6. Тестирование супа на пилотных проектах. Для тестирования новых инструментов и методов управления проектами, разработанных на предыдущих этапах, рекомендуется реализовать несколько типичных для компании проектов, чтобы убедиться, что предлагаемые процедуры являются подходящими и полезными.

Фаза 7. Внедрение soup для всех видов деятельности по проекту. Необходимо составить реестр проектов и проектных инициатив, все проекты перевести на новую систему управления при поддержке конструкторского бюро.

Этапы внедрения супа не эквивалентны продолжительности и интенсивности ресурсов. Они не обязательно должны выполняться последовательно: некоторые этапы могут выполняться одновременно, такие как организация проекта для реализации и разведки, автоматизация проектной деятельности и создание проектного офиса. Но в любом случае выполнение всех этапов является обязательным. Возможно, вместо "классического" ism вы можете использовать Excel. Проектное бюро будет создано путем наделения одного из сотрудников дополнительными функциями по ведению реестра проектов и контролю за созданием проектной документации. Однако все элементы супа должны быть созданы и соотнесены друг с другом в соответствии с содержанием, принимая во внимание сферу проектной деятельности и специфику проектов в той или иной организации [2, стр. 144].

Таким образом, организация системы управления проектами состоит из трех основных компонентов: методологии управления проектами, СУП и конструкторского бюро.

2. Методология проектного управления

Методология управления проектами в организации представляет собой утвержденный пакет внутренних нормативных документов, в которых описаны процессы по управлению проектной деятельностью в компании и отражена совокупность практик, методов, процедур и правил. Такая методология обычно строится на базе методов проектного управления международных стандартов управления проектами, зарекомендовавших себя как совокупность «лучших практик» в дисциплине проектного менеджмента. Однако в каждой организации должна использоваться своя, уникальная методология, которая разработана с учетом специфики проектной деятельности предприятия, его организационной структуры и принципов принятия решений, уровня зрелости проектной деятельности.

Как правило, в крупных и средних компаниях есть внутренние стандарты по документированию процессов, с учетом которых нужно будет разрабатывать иерархию и структуру документов, описывающих и проектную деятельность.

Структура внутренних нормативных документов будет определяться также исходя из того, какими объектами управления решено формализовать управление: только проектами, проектами и программами или же проектами, программами и портфелем программ и проектов [20, с.80].

Такими документами могут являться:

Уровень 1-й:

а) Политика по управлению проектной деятельностью. Цель данного документа - описать роль и место проектного управления в управляющих процессах предприятия, определить, по каким критериям деятельность можно отнести к проектной, описать основные принципы управления проектами, программами и портфелем, а также организационную структуру управления проектной деятельностью и элементы системы управления проектами.

б) Положения о коллегиальных органах, уполномоченных принимать решения в области проектной деятельности, о подразделениях, осуществляющих координацию и поддержку проектов (о проектном офисе).

Уровень 2-й:

а) Регламенты по управлению проектами, программами, портфелем программ и проектов. Регламенты будут содержать карту и описание процессов.

Уровень 3-й:

а) Шаблоны документов, которые используются в ходе процессов по управлению проектной деятельностью.

б) Технологические схемы по выполнению процессов по управлению проектной деятельностью в ИСУП.

Иерархия документов вполне может быть упрощена, т. е. методология может состоять только лишь из одного регламента по управлению проектами, где шаблоны документов будут приложениями в рамках регламента.

В методологию по управлению проектами рекомендуется включить следующие разделы:

1. Основные понятия проектного управления, такие как «проект», «управление проектами», «этап», «веха», «календарный план проекта».

2. Роли в проектном управлении можно разделить на две группы: постоянные и временные участники.

Временные роли в проектной деятельности получают сотрудники компании в рамках конкретного проекта. Среди временных ролей, которые обязательно должны быть включены в проектную деятельность, можно выделить следующие:

- Заказчик. Типовой минимальный список функций: согласование целей, критериев успешного выполнения проекта, требований к продукту проекта, согласование запросов на изменения в проекте; подготовка предложений о приостановке или прекращении проекта вследствие нецелесообразности или невозможности дальнейшего выполнения; приемка результатов работ, включая промежуточные.

- Руководитель проекта. Типовой минимальный список функций: обеспечение успешного выполнения проекта; организация разработки документов, определяющих цели, задачи, требуемые результаты, общий план выполнения и бюджет проекта; планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в запланированный срок; своевременная подготовка содержательной части конкурсной и договорной документации по проекту; назначение задач проектной команде (отдельным ее участникам) и контроль за их выполнением; требование от всех участников проектной команды выполнения работ по проекту и своевременной отчетности о текущей ситуации в порученной зоне ответственности; проведение переговоров с внешними компаниями, привлеченными для реализации проекта, и координация работ с подрядчиками и поставщиками; отслеживание рисков проекта и разработка планов реагирования на риски; инициация запросов на изменение содержания, сроков и бюджета проекта; регулярное и своевременное предоставление отчетности о ходе выполнения проекта.

- Куратор проекта. Типовой минимальный список функций: утверждение проектных документов; выделение ресурсов для выполнения проекта, контроль за ходом выполнения проекта; согласование изменений основных параметров проекта; административная поддержка проекта; разрешение конфликтов, эскалированных со стороны руководителя проекта, заказчика.

В список временных ролей также включают участника/исполнителя в проекте, руководителя рабочей группы в составе проектной команды, команду подрядчика, администратора проекта [20 с.123].

3. Классификатор проектов. Классификация разрабатывается, во-первых, для проведения аналитики по общему списку проектов компании с учетом их классификационных признаков.

Классификаторы могут быть:

- по стратегической важности проекта (можно присвоить значения А -высший приоритет должны быть выполнены, даже если будет необходимо увеличить количество ресурсов на выполнение; В - стандартные проекты; С - низкий приоритет, проект выполняется только в случае простоя ресурсов);

- по стоимости;

- по жесткости сроков проекта (без возможности сдвига сроков, например, проекты по строительству олимпийских объектов в Сочи, или с возможностью сдвига сроков);

- по длительности (краткосрочный, долгосрочный);

- по уровню участия (по количеству вовлеченных подразделений);

- по опыту исполнения проекта (типовой или инновационный);

- по направлению деятельности (в зависимости от содержания результатов, например, маркетинговый, ИТ, строительный, проект по слиянию и поглощению и т. д.);

- внутренний/внешний проект (выполняется для внешнего или внутреннего заказчика) [20, с.170].

4. Процессы управления проектами, упорядоченные по фазам жизненного цикла. Данный раздел является ключевым в нормативной базе. В нем должна быть представлена общая схема процессов по управлению проектами и дано описание каждого процесса [20, с.155].

Таким образом, систему управления проектами нужно воспринимать как комплексное решение для внедрения проектного подхода на предприятии. Именно система, в которой предусмотрена регламентация процессов, их автоматизация, а также выделение персонала, контролирующего исполнение процессов и обеспечивающего их усовершенствование, способна обеспечить признание значимости проектного подхода для реализации стратегии организации и уменьшить риск невыполнения отдельных проектов и всего портфеля проектов.