Лекции-фонда-фонда-новых-форм-образования.-Гибкие-компетенции-пр. Лекция 1 общее представление о проектной деятельности 1 Проектная деятельность общее представление. Понятие проекта
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
3.3 Система управления коммуникациями в проекте В данном разделе не будем говорить о психологических особенностях коммуникаций, а сосредоточимся на формальной стороне вопроса. Типовая система управления взаимодействиями команды проекта состоит из: организационной структуры и ролей в проекте (см. лекцию «Команда проекта»); плана коммуникаций; информационной системы сопровождения проекта. Далее подробно рассмотрим вопрос создания плана коммуникаций. Вопрос применения информационных систем зависит от конкретных задач управления проектом и выходит за рамки настоящего раздела. План коммуникаций – компонент плана управления проектом, описывающий, как будет происходить планирование, структурирование, мониторинг и контроль коммуникации по проекту. Плaн коммуникаций проекта представляет собой комплексный документ, включающий в себя следующие разделы, описание которых будет дано ниже: План регулярных коммуникаций. Типичные задачи взаимодействия участников команды. Методы и технологии, используемые для передачи информации. Перед тем как создать план, стоит собрать требования к коммуникациям со стороны участников проекта как относительно содержательной части коммуникаций, так и относительно механизмов передачи информации. Такие требования к организации взаимодействия рекомендуется структурировать: требования в интересах управления; требования в интересах взаимодействия команды; требования в интересах информационного обеспечения заказчика; личные требования участников команды. Требования собираются, фиксируются, обсуждаются и на их базе разрабатываются правила, составляющие основу плана коммуникаций. Правила могут меняться в течение проекта, и на этот случай есть возможность внесения изменений в план коммуникаций. Важно, чтобы эти изменения были как можно скорее доведены до команды и заинтересованных лиц (процесс управления изменениями рассматривается в одной из следующих лекций данного курса). Ведь в ходе работ по проекту может выясниться, что в плане коммуникаций не учли что-то важное, например, забыли зафиксировать, где хранить конечную версию документа. Либо, напротив, заложили в план неработающие правила, к примеру, договорились встречаться в 8 утра каждый день. Разберем подробнее каждый раздел плана коммуникаций. 1. План регулярных коммуникаций включает в себя все мероприятия по взаимодействию участников, которые должны выполняться на регулярной основе. Такие, как: совещания команды; совещания с представителем заказчика; подготовка отчета. Фактически этот план является составной частью расписания работ проекта, но содержит организационные действия. Наличие такого плана значительно облегчает проведение встреч, т.к. они уже введены в систему, о них не надо договариваться специально. Следствие из этого свойства – отклонение от данного плана без внесения корректив – сигнал о том, что в проекте не все хорошо с управлением и возможны проблемы с ходом реализации. 2. Типичные задачи взаимодействия участников команды. В данном разделе плана коммуникаций перечисляются типичные задачи, которые требуют коммуникаций, например, постановка задач, решение срочных вопросов, согласование проектных решений. Эти задачи сводятся в таблицу, и для них определяется наиболее подходящий с учетом требований участников режим коммуникаций. Например, типичные задачи можно оформить в виде следующей таблицы.
3. Методы и технологии, используемые для передачи информации. Спектр возможных форм и инструментов коммуникаций чрезвычайно широк. Приведем некоторые из них. а) Электронные инструменты (в скобках указаны наиболее распространенные): электронная почта (Yandex, Mail, Google и т.д.); телефон, СМС; социальные сети (VK, Facebook); мессенджеры (Viber, Telegram, WhatsApp), групповые видеоконференции (Skype); системы электронных досок с карточками (Trello, Evernote, Kanban); облачные хранилища файлов (Google disk, DropBox, Yandex disk); системы управления задачами. б) Для очной работы: маркерная доска; флипчарт; переговорная (помещение для общей работы); любые места для встреч. Одна из задач управления коммуникациями – определить, какие инструменты будут использоваться: для общения командой; для общения один на один; для оповещений; для предоставления отчетов; для хранения информации. При использовании электронных инструментов обязательно нужно учитывать вопросы информационной безопасности. Существенными являются следующие вопросы: предотвращения доступа третьих лиц к информации (работа с незащищенными сервисами, размещение информации в открытых или публичных группах); зависимость от какого-то участника команды (например, случаи, когда совместные электронные ресурсызарегистрированы на одного из участников команды, который по каким-то причинам выходит и проекта). Решения фиксируются в таблице «Методы и технологии, используемые для передачи информации» (см. шаблон для соответствующего практического задания). 3.4 Коммуникации в ходе совместных работ Какие инструменты выбрать? Безусловно, многое определяется личными предпочтениями и обеспечением комфорта взаимодействия. Хотим предостеречь от нескольких часто встречающихся решений, которые могут только усложнить работу. К ним относятся: Обсуждение всех вопросов в общем чате. При этом информация по разным темам сливается в один канал. Работа такого чата не продуктивна! Здесь стоит обдумать, например, какие каналы связи для каких тем подходят лучше. Хранение документов в электронной почте. По электронной почте удобно переслать информацию, но очень сложно ее найти по прошествии 1–2 недель. Поэтому либо документы нужно размещать в общем хранилище, а в оповещениях отправлять ссылки, либо, как только получен по e-mail документ, который понадобится в дальнейшем, он сразу же размещается в хранилище. Попытка решить сложные вопросы в переписке. К сожалению, письмо редко передает правильные интонации, часто появляется двусмысленность. Поэтому хорошим выходом будет: в переписке обозначьте вопрос, обсудите при встрече, а затем разошлите команде результаты сформированного решения. Критерии эффективных коммуникаций Логично поинтересоваться – а как понять, хорошие ли получились правила, насколько эффективна коммуникация в проекте. Перечислим некоторые основные критерии: Участники команды знают актуальные цели проекта и свою роль в проекте. То есть не руководитель проекта думает, что все всё знают, а действительно каждый участник может ответить на вопрос про цели проекта правильно. Нагрузка на участников распределена в соответствии с планом работ. Нет ситуаций, когда работы, закрепленные за одним участником, регулярно делает другой или вообще руководитель проекта. Участники не отвлекают друг друга неважными и несрочными вопросами. Все оповещения стараются писать в электронн ом виде, а общение приурочить к командному совещанию или в заранее согласованное время. Оценивая по этим критериям организацию коммуникаций в своем проекте, вы сможете понять, эффективно ли выстроен данный процесс или стоит еще поработать над ним. ЛЕКЦИЯ 4- МЕТОДЫ ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ 4.1 Введение Генерация идей и созидание нового – это неотъемлемые элементы эволюции человечества, его развития на протяжении всей истории. Оглянитесь вокруг, практически всё, чтобы вы не увидели: дом, стоящий напротив, дизайн вашего телефона, этот онлайн-курс – в начале всё это было идеей. Подумайте, как появились контактные линзы, социальные сети или назойливая реклама в видео-каналах? На решение каких задач эти идеи были нацелены? Старейшим методом поиска решений является метод проб и ошибок, он же метод перебора. Принцип этого метода можно описать, как бессистемное последовательное выдвижение и рассмотрение всевозможных вариантов решения поставленной проблемы. Важнейший недостаток метода – его низкая эффективность. К примеру, в теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) этот метод даже считается эталоном неэффективности. Можно сказать, то, как складывается наша жизнь, во многом определяется воплощенными в реальность идеями. Столкнувшись с какой-то трудностью, мы пытаемся придумать, как бы ее решить, то есть начинаем генерировать идеи решения. Например, в перерыве вы приходите туда, где можно пообедать, а там как обычно очередь. Какие здесь есть решения? Прийти попозже? Поискать другое место? Или организовать и поставить вендинговый аппарат? Зачастую мы беремся за самое очевидное решение, за то решение, которое первым приходит на ум, и пытаемся его реализовать. Но насколько оно эффективно? Другими словами, проблема, с которой сталкиваются многие из нас при решении той или иной задачи, состоит в инерции мышления – в стремлении применить к новой задаче стереотипы, традиции, обусловленные опытом или историей. Поэтому важным фактором являетсяразвитиенестандартного мышления – способности смотреть на вещи разными способами, понимая, что любой из них является одним из множества возможных и что необходим уход от установленного шаблона для переключения на лучший. Фактически, нестандартное мышление – это навык, который позволяет находить новые подходы и необычные решения в любых ситуациях. Считается, что одним из эффективных методов развития способности нестандартно мыслить – это решение ситуационных задач-загадок. Возможно применение специальных методов и инструментов, помогающих преодолеть инерцию мышления. С развитием науки и техники появляются методы, на которые опираются самые разные специалисты для решения поставленной задачи, то есть генерации идеи. К их числу можно отнести инструменты ТРИЗ, Design Thinking – методологию решения инженерных, деловых и прочих задач и др. Помимо генерации идей важным навыком является умение представить, что будет, если ваша идея воплотится. Как это изменит ситуацию и отношение к ней у окружающих и заинтересованных лиц? Не принесет ли это новых и более сложных проблем? Не усложнит ли новое решение жизнь тем, кто продолжает пользоваться привычными решениями и вашим одновременно? Эффективным способом генерации идей является применение разнообразных методов организации групповой работы, имеющих целью нахождение решений обсуждаемой проблемы. При этом появляется возможность использовать не только свои умственные и творческие способности, но и способности коллег, таким образом, творческие потенциалы участников группы дают эффект синергии. Рассмотрим кратко некоторые из них. 4.2 Метод «Мозгового штурма» Мозговой штурм на сегодняшний день является наиболее распространенным методом поиска решений в группе. Этот коллективный метод основывается на том, что группа людей, во-первых, имеет бóльший потенциал в решении проблемы, чем отдельно взятый человек; а во-вторых, появляется больше возможностей для уточнения и развития идей. Важно создать доверительную атмосферу, стимулирующую работу воображения и мысли, когда обмениваются идеями, не пытаясь изменить точку зрения другого человека и не вступая в неприятные споры. Метод мозгового штурма имеет различные модификации. Наиболее распространенная из них заключается в свободном генерировании идей всеми членами команды. Основное правило мозгового штурма — запрещается критиковать чужие идеи. (1) Небольшая группа (обычно до 10-15 человек) рассматривает какую-то определенную проблему. При этом один из участников группы записывает высказываемые предложения. Ни одна из идей не отбрасывается, но можно предлагать пути для их изменения, улучшения. Основная задача на данном шаге — получить наибольшее количество идей. Предлагаются любые, даже абсурдные на первый взгляд мысли. (2) Затем каждая из идей анализируется в отдельности, группируются схожие идеи, развиваются и дополняются. В результате с отобранными идеями и ведется дальнейшая работа. Как писал Элиезер Юдковский: один из неочевидных секретов науки представляет собой умение не отклонять непонравившиеся идеи в ту же секунду, как вы их услышали. Желательно назначить ведущего, который будет обеспечивать соблюдение правил и регламента мозгового штурма, позволяя участникам сконцентрироваться на целях и содержании. Такого ведущего еще называют модератором(иногда фасилитатором). Другой вариант: разделить участников на две группы, одна из которых будет генерировать идеи, а вторая — рассматривать их и искать пути для улучшения. Однако на практике метод имеет свои недостатки, основные из них: Очередность. При мозговом штурме участники высказываются по очереди, соответственно, остальные участники вынуждены дожидаться своей очереди, удерживая в памяти собственные предложения. И если во время ожидания придет в голову вторая (третья и так далее) идея, то наверняка, из-за особенности кратковременной памяти, она сотрет предыдущую. А еще ведь нужно слушать идеи, которые высказывают другие участники в эту минуту. Значит, чем больше участников в группе, тем менее эффективен мозговой штурм. Опасения.Существует ряд психологических факторов, из-за которых эффективность классического мозгового штурма значительно снижается. Например, не каждый человек готов сразу раскрепоститься и высказать все идеи, которые приходят в голову. Некоторые боятся показаться "ненормальными". Также существуют ситуации, когда более тихие, но творческие люди, отстраняются, уступая место более смелым, напористым. Поиск решения. Нет четкого алгоритма поиска действительно хороших идей. Может оказаться, что эффективная идея так и не была высказана по ряду причин, или была безосновательно отклонена. 4.3 Метод «Brainwriting» Метод "Брэйнрайтинг" является модификацией метода мозгового штурма с особенностью в том, что при этом методе все участники не высказывают, а записывают свои идеи одновременно друг с другом. Желательно, чтобы участников было не более 5–7, в другом случае всех участников можно поделить на подгруппы. Общение друг с другом не запрещено, но эффективнее получается в тишине. Можно выделить следующие плюсы такого метода: Большое количество идей за короткий срок (20 мин. = 60 идей от 5 человек). Взаимодействие участников сохраняется, идеи одного порождают идеи другого. Никто не «отсиживается», все вносят в обсуждение равный вклад. Идеи не забываются. Меньше стресса, возможность анонимности. За счет ограничения во времени для каждого участника создается «полезное давление» на участников. Алгоритм проведения состоит из следующих шагов: Несколько участников садятся за один стол и получают по одному листу бумаги, в котором нарисована таблица с тремя столбцами. После сигнала каждый участник начинает записывать 3 идеи в решении проблемы. Время ограничено пятью минутами. Через 5 минут каждый участник передает свой листок бумаги участнику слева от него. Начинается следующий раунд, во время которого каждый участник пишет еще 3 идеи на следующей строчке. Он может опираться на идеи, которые прочел на листе бумаги, а может думать независимо от этого. Проводится несколько раундов. Ограничений на количество раундов нет, как правило, участники сами чувствуют, что больше ничего стоящего не придумать. После генерации все идеи прочитываются, убираются дублирующие. Затем они анализируются, принимается решение. По сути, здесь применяются такие же подходы, как и в классическом мозговом штурме. 4.4 Другие известные методы генерации идей Неординарных способов генерации идей придумано немало. Приведем некоторые из них, полное описание которых дано в книгах, ссылки на которые указаны в списке литературы для самостоятельной работы. Синектика Метод Уильяма Гордона основан на поиске аналогий, позволяющих найти новый взгляд на проблему. Метод предполагает отказ от привычного мышления и выработку нового оригинального подхода, подключая к решению проблемы свои чувства, ассоциации и воспоминания. Используется метод следующим образом. Берется ключевое слово (или несколько, в зависимости от поставленной задачи), например, ручка. К этому слову подбираются аналогии. Используется таблица, где в первом столбце перечисляются ключевые слова, а в каждом из последующих — разные виды аналогий. При использовании аналогий происходит отказ от очевидных путей решения проблемы, более широкое рассмотрение её и четкое определение её сути. Прямые аналогии. Это поиск объектов, выполняющих аналогичную функцию или обладающих сходным строением, что и ключевое слово. Личные аналогии. Постановка себя на место объекта и рассмотрение своих собственных впечатлений от использования, конструирования и т.п. Важно забыть о логике и максимально прислушаться к ощущениям. Не обязательно представлять себя непосредственно объектом, можно быть его частью, человеком, использующим этот объект, это поможет расширить круг разработок. Символические аналогии. Перенесение объекта в мир абстрактных понятий. Помогает определить суть проблемы и сформулировать идеальное её решение, конечный пункт, к которому нужно стремиться. Нужно исходить не из внешнего вида или конструкции объекта, а из его предназначения. Фантастические аналогии. Суть их заключается во введении фантастических существ или предметов, которые могут помочь в решении задачи. Это могут быть заимствованные из сказок или изобретенные самостоятельно объекты. От них можно впоследствии отталкиваться при выявлении слабых сторон задачи и поисках ее решений. |