Лекции-фонда-фонда-новых-форм-образования.-Гибкие-компетенции-пр. Лекция 1 общее представление о проектной деятельности 1 Проектная деятельность общее представление. Понятие проекта
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
11.5 Выявление (идентификация) рисков Составляется список наиболее вероятных рисков. Для идентификации рисков можно использовать метод мозгового штурма, SWOT-анализ, экспертный подход и др. В качестве инструмента визуализации удобно использовать диаграмму Исикавы («рыбья кость»). В голове "рыбы" обозначают проблему или цель; по ребрам – причины или факторы, которые могут быть декомпозированы до требуемого уровня. Хорошей практикой считается на периодических совещаниях по проекту в обязательном порядке выносить на повестку обсуждение возможных рисков, потенциальных угроз в проекте. Ведь риски могут появляться в течение практически всего проекта. И такая организация совещаний позволит их вовремя увидеть. Типичная ошибка при идентификации рисков подменять причины (источники рисков) их последствиями (влияние от наступления риска). В чем отличие причины риска от последствия мы рассмотрели выше. А теперь представьте ситуацию: в проекте выявлен недостаточный опыт разработчиков, что может привести к возникновению ошибок при изготовлении изделия. Тогда усиление мер выходного контроля качества выпускаемого изделия без внесения изменений в команду проекта будет наверняка неэффективно! Это работа с последствием риска, а не с причиной. Подмена причины риска последствием риска может привести к тому, что вы сместите фокус внимания (в том числе направите и так ограниченные ресурсы) на преодоление последствий от наступления рисков, а не на борьбу с рисками и источниками рисков. Минус такой работы очевиден: в случае наступления риска обычно изменять что-либо уже поздно или очень дорого, и тогда ситуация начинает управлять нами, а не мы ситуацией. Следующие вопросы помогут вскрыть возможные риски: 1. Какие неопределенности заложены в плане проекта? Проанализируйте проект на все, что не указано четко. Например, если нет уверенности, что ключевые сотрудники вовремя успеют приступить к проекту, или еще не установлены связи с основными заинтересованными сторонами, то вероятность возникновения рисков достаточно высока. Такие неопределенности нужно выявить и проанализировать. 2. Насколько ограничены в выборе при принятии решений? Если нет альтернативных вариантов для критичных ресурсов в проекте, то такая ситуация увеличивает вероятность того, что что-то пойдет не так. Проанализируйте узкие места проекта, подумайте над запасными путями. 3. Насколько значительны ограничения в проекте? Жестко установленные ключевые даты проекта, сжатые сроки, ограниченный бюджет не позволяют ловко маневрировать, когда проект начинает идти в другую сторону. 4. Насколько команда опытна? Отсутствие опыта хотя бы у одного члена команды как в решении прикладных задач, так и в проектной деятельности, вызывает риски. Ниже представлен пример таблицы, в которую вносится информация о выявленных рисках проекта. Таблица 1 – Анализ рисков проекта
11.6 Оценка рисков (1) Оценка вероятности наступления рисков. Логично, что все риски имеют вероятность наступления больше нуля и меньше 100%. Событие с нулевой вероятностью не может произойти, поэтому и не считается риском. Событие со стопроцентной вероятностью тоже не является риском, поскольку оно достоверно и должно быть учтено в календарном плане проекта. Для оценки вероятности наступления можно использовать оценки экспертов, статистику по аналогичным проектам или выполнить специальное исследование. Для качественной оценки вероятности наступления риска, например, может применяться следующая пятиуровневая шкала оценок: 1 – незначительная, 2 – низкая, 3 – средняя, 4 – высокая, 5 – очень высокая (2) Качественная или количественная оценка последствий каждого риска. Для качественной оценки для рисков стоит проанализировать и понять, насколько каждый из них и они в совокупности могут повлиять на сроки, бюджет и результаты проекта. Например, можно применить шкалу для оценки степени влияния на результаты проекта: от незначительного до критического. Для количественной оценки необходимо рассчитать величину такого влияния, например, в рублях. Далеко не всегда стоит количественно оценивать воздействие риска (через денежное выражение, через сдвиг во времени и т.п.), также не стоит вычислять вероятности до десятых или сотых процента. Все это может занять слишком много времени и увести от цели проекта. Тем не менее, оценки стоимостных и временных затрат могут помочь разобраться, сколько из них нужно будет потратить на последствия от наступления риска. Для правильного фокуса при управлении рисками важно отобрать те риски проекта, которые имеют значительное влияние на проект и определенную вероятность наступления. Комбинация «Низкая вероятность наступления и минимальное воздействие» видимо означает, что такой риск можно проигнорировать и принять последствия. Зачем тратить драгоценное время на планирование реакции на то, что скорее всего не произойдет, да и не сильно пострадает в случае наступления? А вот комбинацию «Высокая вероятность и значительное влияние» явно не стоит игнорировать. Здесь необходимо решить, какие еще комбинации вероятности наступления и степени влияния могут быть включены в количественную оценку риска. Например, как показано в таблице. Таблица – Качественная оценка уровня рисков проекта
11.7 Планирование мероприятий по предотвращению рисков и устранению последствий Для каждого риска, которым намереваетесь управлять, нужно решить, что делать, если это событие произойдет. Хорошо, если будет найдено решение по его предотвращению, однако это не всегда возможно. Ниже представлен пример таблицы, в которую вносятся мероприятия по реагированию. Таблица – Мероприятия по реагированию на риски проекта
Стратегией реагирования на риск может быть: Избежание, исключение (Avoid) – устранение неопределенности, порождающей риск в проекте. Обычно подразумевается изменение плана управления проектом таким образом, чтобы полностью исключить угрозу, выбрать другой вариант реализации. Снижение (Mitigate) – проведение мероприятий по уменьшению вероятности возникновения или воздействия риска. Принятие (Accept) – сохранение ответственности за риск, признание всех отрицательных последствий, никакие действия до наступления риска не предпринимаются. Для принятых рисков желательно формировать резервы по стоимости и срокам. Передача (Transfer) – перевод последствий наступления угрозы вместе с ответственностью за реагирование на третью сторону, страхование рисков. При планировании мероприятий по реагированию важно решить, на какую из трех частей <причины риска, риск, влияние риска> будут нацелены меры по сокращению негативных последствий от риска. Рассмотрим следующий пример. По причине использования старого изношенного аккумулятора (факт) при наступлении сильных холодов автомобиль может не завестись утром (риск – неопределенное событие), что может повлечь опоздание на важную встречу с заказчиком (последствие – вероятностное событие) Борьба с последствиями – объясняем заказчику причины опоздания, договариваемся о новой встрече в удобное для него время. Борьба с риском – всякий раз при наступлении сильных холодов уносим на ночь аккумулятор в дом. Борьба с причиной – покупаем новый аккумулятор. Даже если вы делаете какой-то небольшой проект вдвоем с напарником, а не запускаете в Арктике беспилотник при -50°С, все-равно продумайте вместе, какие события могут повлиять на ваш проект, что может пойти не так, где слабое звено в проекте и что с такими событиями можно сделать. Это действительно поможет вам достичь успеха в проекте! ЛЕКЦИЯ 12 - МЕТОДЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ЭТАПЕ РЕАЛИЗАЦИИ 12.1 Введение «Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей» — Роджер Лаунис, историк НАСА Большинство специалистов разных сфер деятельности, тем или иным образом, сталкивается с проектным управлением. Международная организация «Институт управления проектами» (Project Management Institute, PMI) утверждает, что к 2027 году работодателям потребуется более 87,7 миллионов сотрудников, работающих в руководящих должностях, ориентированных на управление проектами. Помимо непосредственных должностей, связанных с управлением проектами, представьте, скольким еще миллионам людей на личном уровне приходится работать с мини-проектами. Все это подтверждает актуальность, значимость компетенций, связанных с управлением проектами. Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Другими словами, когда мы целенаправленно управляем проектом, это позволяет систематизировать и организовать деятельность, увеличивает шанс прийти к результату проекта вовремя и с нужным качеством. Основная задача заключается не только в организации деятельности, но функции управления включают еще и работу с требованиями, с заказчиком, с исполнителями, с ограничениями и с целями. 12.2 Методы управления проектами Очевидно, одинаковых проектов не существует. Отличаются как условия выполнения, например, результат проекта по проведению арт-выставки произведений научно-технического творчества каждый раз будет отличаться: разные экспонаты, разные посетители, разные погодные условия и так далее. Также отличаются и сами команды проекта: по одному и тому же эскизу разные бригады наверняка построят с разным качеством. Это означает, что и используемые подходы к управлению проектами должны отличаться. За время существования проектного управления было разработано и предложено достаточное количество эффективных подходов, методов и стандартов. Можно выделить 3 основные группы методов управления проектами: 1. Методы на основе стандартов Методы данной группы регламентируют основные процессы и процедуры управления проектом, предлагают варианты оргструктур и документационного обеспечения для ведения проекта. Эти методы зачастую оформлены как национальные, мировые или отраслевые стандарты. Следование им зачастую сопровождается необходимостью оформления значительного объема сопроводительной документации. Особенность данных методов – четкая регламентированность порядка действий. Это с одной стороны облегчает принятие решения об организации работ по проекту, с другой стороны становится препятствием в проектах с высокой неопределенностью требований или внешних факторов. 2. Гибкие методы Эти методы ориентированы на получение ценного для заказчика результата за счет фокусирования на получении этого результата и постоянной работе с образом продукта. Данные методы значительное внимание уделяют эффективным коммуникациям в команде, чтобы максимально коротким путем прийти к желаемому результату. Помимо методологической сложности, данные методы требуют от участников команды высокого уровня профессиональности, вовлеченности и мотивированности в проекте. 3. Комбинированные и «интуитивные» Эта группа методов не менее распространенная, чем первые две, формируется из команд, которые пришли к самоорганизации самостоятельно, либо скомбинировали подходящие для них подходы, взятые из известных им методов. 12.3 Классическое проектное управление Классический подход к управлению проектами делает допущение, что требования (детализированные цели) достаточно постоянны, а условия выполнения проекта позволяют задавать жесткие сроки. В таком случае, критичным для проекта является соблюдение сроков и ресурсов. По сути, этот подход ориентирован на проекты, в которых накладываются определенные ограничения на последовательность выполнения задач (например, для строительных и инженерных проектов). Самый очевидный способ сделать проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные фазы. Именно на такой линейной схеме базируется традиционное проектное управление. Как уже было показано в предыдущих лекциях, все проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла [PM BOK]: начало проекта; организация и подготовка; выполнение работ проекта; завершение проекта. Поскольку классический подход к проектному управлению ориентирован на тщательное планирование времени исполнения задач, то в таком случае идеально подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Одним из часто используемых инструментов календарно-сетевого планирования является диаграмма Гантта. Также классические методы обладают стандартизованным инструментом в виде проработанных процессов управления, а также стандартизованным набором документов, сопровождающих управление проектом (Устав проекта, План коммуникаций, Реестр рисков, План управления изменениями и пр.) [PMBOK]. Сильные стороны классического проектного управления Образ продукта проекта определяется в самом начале, разработанный план достижения цели проекта упорядочивает реализацию проекта – все это вносит определенную стабильность в работу проекта. Детальная структура проекта облегчает применение подхода к малоопытным командам. Также этот подход подразумевает мониторинг и контроль использования ресурсов, времени, рисков, достижения определенных заранее показателей, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба. Слабые стороны классического проектного управления Главный минус классического подхода – нетолерантность (чувствительность) к изменениям. Наиболее частый случай применения классического подхода сейчас – это строительные и инженерные проекты, в которых требования к продукту проекта не претерпевают сильных изменений в течение реализации проекта. Но если в проекте соблюдение установленных сроков и ресурсов не являются критичным, при этом требования к продукту проекта подвержены изменениям – необходимо использовать другие системы управления проектами. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||