Лекция 12. Методы и задачи управления проектами на этапе реализа. Лекция 12. Методы и задачи управления проектами на этапе реализации
 Скачать 29.09 Kb.
|
|
Лекция 12. Методы и задачи управления проектами на этапе реализации Введение «Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей» — Роджер Лаунис, историк НАСА Большинство специалистов разных сфер деятельности, тем или иным образом, сталкивается с проектным управлением. Международная организация «Институт управления проектами» (Project Management Institute, PMI) утверждает, что к 2027 году работодателям потребуется более 87,7 миллионов сотрудников, работающих в руководящих должностях, ориентированных на управление проектами. Помимо непосредственных должностей, связанных с управлением проектами, представьте, скольким еще миллионам людей на личном уровне приходится работать с мини-проектами. Все это подтверждает актуальность, значимость компетенций, связанных с управлением проектами. Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Другими словами, когда мы целенаправленно управляем проектом, это позволяет систематизировать и организовать деятельность, увеличивает шанс прийти к результату проекта вовремя и с нужным качеством. Основная задача заключается не только в организации деятельности, но функции управления включают еще и работу с требованиями, с заказчиком, с исполнителями, с ограничениями и с целями. Методы управления проектами Очевидно, одинаковых проектов не существует. Отличаются как условия выполнения, например, результат проекта по проведению арт-выставки произведений научно-технического творчества каждый раз будет отличаться: разные экспонаты, разные посетители, разные погодные условия и так далее. Также отличаются и сами команды проекта: по одному и тому же эскизу разные бригады наверняка построят с разным качеством. Это означает, что и используемые подходы к управлению проектами должны отличаться. За время существования проектного управления было разработано и предложено достаточное количество эффективных подходов, методов и стандартов. Можно выделить 3 основные группы методов управления проектами: 1. Методы на основе стандартов Методы данной группы регламентируют основные процессы и процедуры управления проектом, предлагают варианты оргструктур и документационного обеспечения для ведения проекта. Эти методы зачастую оформлены как национальные, мировые или отраслевые стандарты. Следование им зачастую сопровождается необходимостью оформления значительного объема сопроводительной документации. Особенность данных методов – четкая регламентированность порядка действий. Это с одной стороны облегчает принятие решения об организации работ по проекту, с другой стороны становится препятствием в проектах с высокой неопределенностью требований или внешних факторов. 2. Гибкие методы Эти методы ориентированы на получение ценного для заказчика результата за счет фокусирования на получении этого результата и постоянной работе с образом продукта. Данные методы значительное внимание уделяют эффективным коммуникациям в команде, чтобы максимально коротким путем прийти к желаемому результату. Помимо методологической сложности, данные методы требуют от участников команды высокого уровня профессиональности, вовлеченности и мотивированности в проекте. 3. Комбинированные и «интуитивные» Эта группа методов не менее распространенная, чем первые две, формируется из команд, которые пришли к самоорганизации самостоятельно, либо скомбинировали подходящие для них подходы, взятые из известных им методов. Классическое проектное управление Классический подход к управлению проектами делает допущение, что требования (детализированные цели) достаточно постоянны, а условия выполнения проекта позволяют задавать жесткие сроки. В таком случае, критичным для проекта является соблюдение сроков и ресурсов. По сути, этот подход ориентирован на проекты, в которых накладываются определенные ограничения на последовательность выполнения задач (например, для строительных и инженерных проектов). Самый очевидный способ сделать проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные фазы. Именно на такой линейной схеме базируется традиционное проектное управление. Как уже было показано в предыдущих лекциях, все проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла [PM BOK]: начало проекта; организация и подготовка; выполнение работ проекта; завершение проекта. Поскольку классический подход к проектному управлению ориентирован на тщательное планирование времени исполнения задач, то в таком случае идеально подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Одним из часто используемых инструментов календарно-сетевого планирования является диаграмма Гантта. Также классические методы обладают стандартизованным инструментом в виде проработанных процессов управления, а также стандартизованным набором документов, сопровождающих управление проектом (Устав проекта, План коммуникаций, Реестр рисков, План управления изменениями и пр.) [PMBOK]. Сильные стороны классического проектного управления Образ продукта проекта определяется в самом начале, разработанный план достижения цели проекта упорядочивает реализацию проекта – все это вносит определенную стабильность в работу проекта. Детальная структура проекта облегчает применение подхода к малоопытным командам. Также этот подход подразумевает мониторинг и контроль использования ресурсов, времени, рисков, достижения определенных заранее показателей, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба. Слабые стороны классического проектного управления Главный минус классического подхода – нетолерантность (чувствительность) к изменениям. Наиболее частый случай применения классического подхода сейчас – это строительные и инженерные проекты, в которых требования к продукту проекта не претерпевают сильных изменений в течение реализации проекта. Но если в проекте соблюдение установленных сроков и ресурсов не являются критичным, при этом требования к продукту проекта подвержены изменениям – необходимо использовать другие системы управления проектами. Agile Как уже говорилось, далеко не все проекты могут быть организованы таким образом, чтобы к ним могли быть эффективно применены методы классического проектного управления. Типичный пример: приготовление одного блюда идеально ложится на классический подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из нескольких разных блюд с учетом обратной связи от посетителей будет практически невозможно с таким подходом. Agile – семейство гибких итеративных методов к управлению проектами. Проект разбивается не на последовательные фазы, а на небольшие подпроекты, которые постепенно превращаются в финальный продукт проекта. Этапы инициации и планирования проводятся для всего проекта в целом, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого подпроекта отдельно. Это позволяет передавать результаты подпроектов быстрее, а, приступая к новому подпроекту, в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта. Фактически, Agile – это культура сотрудничества, адаптивности, принятия неопределенности, набор ценностей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. На основе этих принципов были разработаны гибкие методы: Scrum, Kanban, Crystal и т.д. Эти методы следуют одним и тем же принципам, хотя имеют значительные отличия. Сильные стороны Agile Главное преимущество Agile – гибкость и адаптивность. Подход позволяет осуществить быстрый запуск проекта, быстро реагировать на изменения, поддерживать связь между командой проекта и заинтересованными сторонами. Все это обуславливает его нынешнюю популярность и значительное количество программ для различных областей, которые были созданы на его основе. Сфера Agile – разработка инновационных продуктов. Инновационные проекты разрабатываются в условиях высокой неопределенности, требования к продукту могут уточняться по ходу выполнения проекта. Реализация инновационного проекта классическим подходом практически невозможна, т.к. в таких условиях не построить адекватный план проекта. Слабые стороны Agile Agile — это просто набор ценностей и принципов. Основной минус подхода состоит в том, что требуются высококвалифицированные и мотивированные сотрудники, которым придется самостоятельно выстраивать свою систему управления, руководствуясь данными принципами. Также требуется значительно количество времени от Заказчика. Существуют готовые методы, которые облегчают использование Agile подхода. К таким методам относятся Scrum, Kanban, Crystal, SAFe, Nexus и т.д. Scrum Метод, признанный в семействе Agile наиболее структурированным. Scrum используется для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. При таком подходе продукт проекта разбивается на части, подходящие для немедленного применения Заказчиком. Такие части оформляются в виде «беклога» (задел продуктов, Product BackLog). Чаще всего такой метод применяется для разработки программного обеспечения. Наиболее важные для Заказчика части первыми отбираются для выполнения в «спринте» (Sprint, cпринт – это итерация продолжительностью от 2 до 4 недель). В результате выполнения спринта Заказчик получает готовую к использованию часть продукта проекта. После окончания одного спринта проектная команда начинает следующий спринт. Продолжительность спринтов одинакова, но команда сама устанавливает ее, оценивая свою производительность и особенности проекта. Чтобы убедиться в соответствии проекта требованиям Заказчика, перед началом любого спринта происходит переоценка еще не выполненного содержания проекта и вносятся в него изменения. Весь процесс реализации проекта основывается на пяти основных встречах: Упорядочивание (планирование) BackLog. Проводится перед началом нового спринта. Обсуждается то, что уже удалось сделать по проекту и что еще нужно сделать. Инициатор ставит задачи, соответствующие новому этапу. Планирование спринта. После расстановки приоритетов и определения задач инициатором команда принимает решение о своих действиях на протяжении наступающей итерации и ищет способы достижения поставленной цели. Планировать спринт нужно в самом начале итерации, но по окончании упорядочивания Беклога. Летучки – это ежедневные встречи для обмена сведениями (до 15 минут). Члены команды делятся информацией о статусе своей работы и состоянии проекта, однако никакие решения не принимаются и проблемы не обсуждаются (для этого выделяется отдельное время, устраиваются дополнительные встречи). Подведение итогов спринта. На этом этапе исследуется и адаптируется созданный продукт. Члены команды делятся своими результатами со всеми заинтересованными лицами. Важно удостовериться, что продукт спринта соответствует целям проекта. Ретроспектива спринта. Этап, проводящийся сразу же после предыдущего, но до планирования нового спринта. Оценивается слаженность пройденного этапа, исследует появившиеся проблемы в работе. Благодаря ретроспективе команда может сделать выводы и повысить эффективность следующего спринта. Сильные стороны Scrum: Подходит для проектов, требующих быстрых результатов. Подходит для применения командами, в которую вошли сотрудники с небольшим опытом работы в области реализации конкретного проекта – постоянные коммуникации в команде позволяют наладить обмен опытом между членами команды. Внесение изменений в требования к продукту проекта не оказывает сильного влияния на управление проектом. Получаемая практически мгновенная обратная связь от выполняемых действий позволяет быстро исправлять ошибки. Слабые стороны Scrum: Значительные требования к составу проектной команды, члены которой должны быть способны к самоорганизации и обладать сразу несколькими компетенциями, за счет чего, собственно, сотрудники и могут дополнять и заменять друг друга. Процесс организации работ по проекту подходит далеко не для каждого продукта (не каждый продукт можно разбить на части, выполнять итерациями). Lean Подход Agile не уточняет, как именно разрабатывать небольшие подпроекты. Был предложен подход Lean («бережливый»), который представляет собой скорее образ мышления и концепцию, при помощи которой можно самостоятельно сформировать подходящую систему управления проектами. Метод Lean дополняет принципы Agile за счет внедрения схемы потока операций (workflow) для выполнения отдельной итерации. В Lean работу разбивают на некоторые части (пакеты), реализующиеся независимо друг от друга. В отличие от Scrum каждый пакет различается своим потоком операций с этапами (планирование, тестирование, разработка и т.д.) – главное, чтобы эти этапы были важны для качественного осуществления проекта. Метод допускает параллельное выполнение нескольких задач на разных этапах, а это в свою очередь повышает гибкость и сокращает скорость выполнения проекта. Сильные стороны Lean: Подходит для проектов, требующих четкого исполнения и ровного качества. Сочетает в себе структурированность и гибкость. Слабые стороны Lean: Предполагает детальную проработку всех задач и этапов проекта (в реальности во многих проектах далеко не все части проекта требуют к себе такого внимания). Kanban Слово Канбан (Kanban) в переводе с японского обозначает: kan – «видимый, визуальный», ban – «карточка, доска». Подход Канбан – это также не конкретная методика, описывающая детали как управлять проектом, а некий набор принципов, ориентированный прежде всего на выполнение задач проекта. Задача руководителя проекта — это создать приоритизированный пул задач, а задача команды проекта — выполнить как можно больше задач из этого пула. В Канбан поток работы проекта разбивается на столбцы, а задачи обозначаются специальными карточками. Карточки перемещаются по этапам, на каждом из которых повышается процент завершения. В итоге получается готовый элемент продукта. Доска со столбцами может быть реализована как в физическом виде, так и в электронном. Пример такой доски представлен в презентации к лекции. Существует несколько основ, на которых держится вся система Канбан: Карточки создаются для каждой задачи, где фиксируется вся нужная информация о ней. Регламентированные количество задач для каждого этапа, что позволяет отслеживать возникновение «заторов» в потоке операций. Непрерывное улучшение: постоянный анализ рабочего процесса и поиск путей повышения его эффективности. Можно выделить следующие отличие между Канбан и Scrum: В Канбан не задаются временные рамки ни на что (ни на задачи, ни на спринты), оценка сроков выполнения задачи может не делаться. В Канбан задачи крупнее, их количество меньше. Канбан позволяет приостановить выполнение одной задачи, если появились иные срочные задачи или изменился приоритет текущей. Незавершенные задачи, подвешенные даты – норма для этого метода. Отсутствуют роли членов команды и участников (кроме инициатора проекта). Один член команды может заниматься выполнением нескольких задач в одно и то же время. Сильные стороны Канбан: Идеально подходит для применения сплоченными и замотивированными командами с налаженной коммуникацией. Точный расчет нагрузки на исполнителей, правильная расстановка ограничений и фокусирование на постоянном улучшении. Гибкость к изменениям. Слабые стороны Канбан: Подходит для команд, члены которых обладают пересекающимися друг с другом навыками, иначе эффективность метода существенно снизится. В случаях, когда приходится иметь дело с четко установленными сроками, лучше использовать другие методы. |