Лекции_ (1). Лекция Теоретические основы принятия решений в системе управления Роль решений в системе управления

• Название: Лекция Теоретические основы принятия решений в системе управления Роль решений в системе управления
• Дата: 14.01.2023
• Размер: 1.09 Mb.
• Имя файла: Лекции_ (1).docx
• Тип: Лекция; #886414
• страница: 4 из 4

Методы экспертной оценки. Для широкого круга неформализуемых управленческих решений (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны и в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

• 
  составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;
  
• 
  определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);
  
• 
  определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;
  
• 
  альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.
  

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты вы­полняют две основные функции:

• 
  формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);
  
• 
  производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).
  

Коллективные методы оценивания и их формы реализации:

- открытая дискуссия

- анкетный опрос

Оценка степени согласованности мнения экспертов проводится с помощью:

• 
  Коэффициента вариации
  
• 
  Коэффициента ранговой корреляции Спирмена
  
• 
  Коэффициента конкордации
  

Может применяться и коэффициент корреляции
Коэффициент ранговой корреляции Спирмена используется для оценки меры близости ранжировок, выполненных двумя экспертами и определяется по формуле:




Где r_j- ранги, полученные j-м элементом от первого и второго экспертов соответственно; d_j=r_j1-r_j2- разность между рангами; m- количество ранжируемых элементов.

Пример решения задачи смотри в файле Excel «Практические примеры. Лекция 5»

К оэффициент конкордации позволяет определить согласованность мнения экспертов по всем оцениваемым объектам и определяется по формуле:

Этапы расчета:

1. 
   О пределяется сумма рангов, полученных j-м экспертом от всех экспертов
   

2. 
   Определяем возможные значения R_(m(d²)
   

3. 
   Определяем максимально возможные значения R_(m(d²)
   

Если коэффициент конкордации принимает значение от 0 до 1. Если W=1-полная согласованность экспертов, если W>0,5- удовлетворительная, при W<0,5- низкая.

Согласованность группы экспертов считается достаточной, если коэффициент конкордации значим.

Проверка значимости X²=N(m-)W<=X²_табл(α,k). Где α- уровень значимости; K=m-1-число степеней свободы (проверка нулевой гипотезы)

Рассмотрим пример применения коэффициента вариации.

Практический пример. Оцените согласованность экспертов, используя следующую информацию. Значения экспертных оценок стратегии предприятия определяются по шкале от 0 до 5 и представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Экспертные оценки стратегии предприятия

Коэффициенты Оценки стратегии	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
Мониторинг внешней среды	5	4	4
Организация и качество маркетинговых исследований	4	5	2
Снижение себестоимости	5	5	5
Доля компании на рынке	3	3	2
Система принятий решений	2	3	5
Коэффициент значимости	0,25	0,35	0,4

Коэффициент вариации, как степень согласованности экспертов определяется по формуле:


Где Кi- оценка стратегии i-эксперта; - средне взвешенная оценка стратегии; n-количество экспертов

Находим средние значения мнения экспертов:

	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
Сумма оценок =54	19	20	15
Средние оценки стратегии экспертов	19/5=3,8	20/5=4	15/5= 3
К-т значимости эксперта	0,25	0,35	0,4
Средне взвешенная оценка стратегии Итого 0,95+1,4+1,2= 3,55	3.8х0,25= 0,95	4х0,35=1,4	3х0,4=1.2
Отклонение от средневзвешенной оценки стратегии	3,8-3,5=0,3	4-3,5=0,5	3-3,5=-0,5
Квадрат отклонения от среднего значения Итого 0,09+0,25+0,25=0,59	0,32= 0,09	0,52=0,25	-0,52=0,25
Среднеквадратическое отклонение	(0,59/3)1/2= 0,44
К.т вариации	0,44/ 3,55=0,12 меньше 0,33

Мнение экспертов в расхождении незначительное, следовательно, мнение экспертов согласовано.

Лекция 6. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

1.Метод функционально-стоимостного анализа;

2.Метод цепных подстановок;

3.Метод причинно-следственного анализа, и др.

4. Качество принимаемых решений

5. Ошибки при принятии решений.

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра­ботка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

• 
  метод функционально-стоимостного анализа;
  
• 
  метод цепных подстановок;
  
• 
  метод причинно-следственного анализа, и др.
  

Рассмотрим подробнее перечисленные методы.

1.Метод функционально-стоимостного анализа. Применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соот­ветствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию

2.Метод цепных подстановок.Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних пока­зателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические.

3.Метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий:

• 
  устранить эти последствия;
  
• 
  выиграть время и устранить последствия позже;
  
• 
  приспособиться к новой ситуации.
  

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

• 
  причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;
  
• 
  причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;
  
• 
  причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант проб и ошибок).
  

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями — определение момента, где и когда следует остановиться.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

Формулировка обратной проблемы. Это бывает очень полезным, ибо такая проблема может подсказать решение, навести исследователя на его удачный вариант

4. Качество принимаемых решений

Принятие решений зависит от степени определенности информации.

Степень определенности – это степень полноты и достоверности, необходимых для принятия решения информации

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.

Критерии качества информации:

- актуальность;

- полнота;

- точность.

5.Ошибки при принятии решений. В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. Как правило, выделяют две группы факторов, влияющих на принятие решения: внутренние и внешние.

Внутренние: это факторы, связанные с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация.

Например, сюда можно отнести принятие очевидного решения, принятие решения на основе ожидаемой информации, на основе прошлого опыта, принятие рискованного решения, оттягивание принятия решения, переоценка важности информации, переоценка вложенного времени и ресурсов в принятие решения.

Внешние: это факторы, связанные с условиями принятия решения(например, ограниченность времени)и влиянием других людей.

Здесь можно отметить такие эффекты, как феномен взаимного обмена (принятие решения, обусловленное чувством долга), присутствие зрителей, ограниченность времени, влияние статуса, воздействие рекламы, зависимость от решения других лиц.

В отдельную группу стоит выделить ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения — это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.

Для предотвращения ошибок в процессе принятии решения обходимо использовать следующие меры:

1. 
   Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.
   
2. 
   Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения. Соблюдение этапов принятия решения.
   
3. 
   Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.
   
4. 
   Использование специальных методов и стратегий принятия решений.
   
5. 
   Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.
   
6. 
   Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.
   
7. 
   Эргономичная организация рабочей среды.
   

Отмеченные меры не являются в полной исчерпывающими.
Качество принимаемых управленческих решений рассатривается с разных сторон.