Аптека. Лекция 4.2 Завершение проекта. Лекция Завершение проекта План Тайм менеджмент проекта Завершение проекта
 Скачать 34.47 Kb.
|
|
Лекция 2. Завершение проекта План: 1.Тайм - менеджмент проекта 2. Завершение проекта 3. Оценка эффективности проекта Тайм – менеджмент проекта Время – один из самых дорогостоящих и ограниченных ресурсов, поэтому в современном управлении существуют технологии, основной целью которых является повышение эффективности использования времени как рабочего, так и личного. Планирование времени процесс сложный, так как время – это ограниченный ресурс. Этот факт, достаточно сложно поддается осознанию, так как время невозможно «ощутить». Для руководителя проекта время — в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает его использование как некого ресурса. Технология «тайм - менеджмента» (управление временем) как самостоятельная технология является инновационной технологией управления, однако, задачи по планированию времени человек ставит себе на протяжении многих веков и поэтому, многие методы планирования и управления временем имеют историческое развитие, которое, в свою очередь, обуславливает развитие многих социально – экономических процессов. Если вспомнить достижения научной школы менеджмента (1880-1920), основоположниками которой являлись Ф.У Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гант, Г. Форд, то становится очевидным, что первые технологии «тайм - менеджмента» являются достоянием этой школы управления. Одной из инновационных, на тот момент, организационных мер, предложенных Ф. Тейлором, является хронометраж. Кроме того, Ф. Тейлор разработал методологические основы нормирования труда, которое сегодня в обязательном порядке имеется в любой сфере профессиональной деятельности, в любой организации. Одна из функций нормирования труда — это определение затрат времени на единицу продукции, на выполнение технологической операции и т.д. Френк и Лилия Гилберт занимались изучением и анализом рабочих операций, используя для этого кинокамеры в сочетании с микрохнометром. Производственная операция снималась на камеру, затем с помощью стоп-кадров происходил анализ элементов операций с целью выявления лишних и непродуктивных движений. В результате менялась структура операции и временные затраты на ее проведение, следовательно, повышалась эффективность работы и увеличивалась производительность. В результате удалось повысить производительность труда на 30%! Для того времени, когда технологии производства являлись машинно-ручными, то есть сочетали в себе ручной и машинный труд в производстве, это было достижением менеджмента. В управлении проектами технологии тайм - менеджмента используются для осуществления основных функций управления (цикла управления) с учетом времени как ограниченного ресурса, который накладывает временные ограничения (timing constraints) на все основные стадии процесса управления проектами от разработки идеи и концепции проекта до стадии завершения проекта; 1.Прогнозирование времени реализации проекта - эта функция управления, которая помогает сделать предварительную оценку сроков реализации проекта на стадии разработки идеи и концепции проекта. Как правило, это первичная оценка временных затрат носит условный ( приблизительный) характер и временные сроки на реализацию проекта могут быть как преувеличены, так и занижены. Основной причиной невозможности точно определить необходимое для реализации проекта время на ранних стадиях работы над проектом является незаконченный процесс планирования основных стадий проекта и их ресурсообеспеченности. 2.Огранизация времени при реализации проекта – эта функция управления, которая используется в управлении проектом в своем классическом виде – это организация рабочего времени на конкретном рабочем месте. Основным документом, по которому происходит «управление временем» на рабочем месте является регламент рабочего времени. Регламент рабочего времени – это юридический документ, в котором отражается время начало рабочего дня, время обеденного перерыва, время окончания рабочего дня, а также количество рабочих дней в неделю (рабочий график), должностные обязанности, которые сотрудник обязан выполнять в рабочее время; 3.Планирование времени в управлении проектами - эта функция, которая помогает вносить изменения в определении окончательных сроков реализации проекта в связи с уточнением к требованиям и возможностям ресурсообеспеченности проекта, к технологическим особенностям проекта и инвестиционным возможностям. После разработки и принятия бизнес – плана проект приобретает конкретные очертания, и становятся понятными все виды ограничений проекта. Планирование времени включает в себя и создание хотя бы минимального резерва времени ( временной резерв проекта), так как существуют риски (в том числе и временные потери) непредвиденных ситуаций (форс- мажоры). 4. Мотивация - это функция управления присутствует в обязательном порядке в любом управленческом акте, так именно она помогает повышать производительность труда, принимать креативные конкурентоспособные идеи и т.д. Исполнить работу во время (в срок) – это всегда элемент мотивации. Например, сдал сессию во время – нет «хвостов», сдал во время и хорошо – получи стипендию; 5. Контроль времени - эта функция позволяет отслеживать ( онтролировать) соответствие фактически затраченного времени на выполнение той или иной стадии проекта и запланированного, помогает отслеживать временные потери, определять причины этих потерь и вносить изменения в организацию процесса управлении проектами с учетом выявленных причин, помогает рационально использовать временной резерв проекта. Управление временем проекта подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта, отдельных работ над проектом, а также контроль за соблюдением временных ограничений каждой стадии проекта (отдельной работы или операции). Управление временем проекта включает в себя следующие процессы, необходимые для обеспечения гарантии своевременности завершения проекта: Определение состава работ (Activity Definition) — определение отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта и успешного завершения проекта. Определение последовательности работ (Activity Sequencing) — определение и документирование последовательности выполнения и взаимосвязей между работами. Оценка продолжительности работ (Activity Duration Estimating) — оценка продолжительности рабочего времени, необходимого для выполнения определенного вида работ. Разработка расписания (Schedule Development) — построение последовательности работ с указанием продолжительности работ и распределением ресурсных затрат с целью создания расписания работ проекта (построение графика реализации проекта). Контроль за соблюдением и изменением расписания. Одним из инструментов тайм - менеджмента проекта является диаграмма Гантта или график Гантта. Диаграмма названа в честь своего создателя, американского инженера Генри Гантта, который еще в начале двадцатого века использовал диаграмму для изображения рабочих процессов. Диаграмма (график) Гантта представляет собой ленточную диаграмму, которая показывает последовательность выполнения действий, а также действия, которые могут выполняться параллельно. В ней так же отражаются критические сроки выполнения заданий, которые в тайм - менеджменте получили название дедлайна. Википедия определяет дедлайн так: Дедлайн (от англ. deadline) в прямом переводе — мёртвая линия. Дедлайн — последний срок, предельный срок, дата или время, к которому должна быть выполнена задача. Диаграмма Гантта достаточно проста и эффективна в применении. 2. Завершение проекта Завершение проекта – это последняя стадия жизненного цикла проекта, которая предполагает достижение главной цели проекта и на основании этого переход проекта в другое организационное состояние. Основная цель завершение проекта заключается в достижении целей проекта и решении задач проекта в определенные временные сроки и в рамках запланированного бюджета проекта. Завершение проекта иногда называется закрытием проекта. Основанием для завершения проекта являются: Официальное завершение работ по контрактам с поставщиками, производителями, заказчиками и другими бюджетными организациями; Официальное завершение заданий, которые были выполнены членами рабочей группы проекта; Приёмка работы по проекту и конечного продукта проекта заказчиком; Обеспечение получения всех конечных результатов в установленные сроки, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к проекту; Надлежащее документирование проекта и предоставление базовой информации для облегчения процесса взаимодействия сотрудников или внесения изменений, которые могут потребоваться в будущем; Выпуск и визирование окончательного отчёта или отчёта о состоянии проекта, которое показывает, что ожидаемые конечные результаты получены; Прекращение всех работ по проекту как внутри организации, так и за её пределами. В процессе завершения проекта проводится экспертиза продукта проекта (экспертные оценки) или проверки на соответствие полученного продукта проекта запланированным свойствам и качеству. Результаты проведения проверки предоставляются в виде экспертного заключения или в виде окончательного отчёта. Помимо завершения проекта по причине его полной реализации существует множество других причин для завершения проекта: истощение ресурсов, интеграция в другой проект, конкуренция, недостаточность финансирования или переход в режим повторяющихся операций. Проекты, закрытые по причине истощения (чаще всего это связано с недостатком ресурсов) относятся к категории незавершённых. Ресурсы могут закончиться по многим причинам Отсутствие персонала необходимой квалификации, недостаток или несвоевременность инвестиций, изменения законодательного или политического характера и т. Своевременное закрытие таких проектов – это самый эффективный способ уменьшить негативные финансово-правовых последствия неудачной попытки реализации проекта. Интеграция - это процесс в результате, которого все ресурсы одного проекта переходят в другой проект или перераспределяются внутри организации. Руководитель организации может перенаправить часть команды проекта на решение более актуальных проблем, или перераспределить ресурсы таким образом, что бы оборудование, которое использовалось в проекте, было использовано для производственных целей организации. Например, объединение нескольких университетов в один: в каждом из них был свой ректорат, свои кафедры и факультеты, но в процессе реорганизации формируется новая структура и команда. Это позволяет экономить как ресурсы, так и финансы Вымирание (завершение посредством включения) - это лучший вариант завершения проекта, так как подразумевается, что проект был успешно завершён и принят участниками, имеется официальная дата принятия проекта. Согласно методу управления проектами PMBOK (Project Management Body of Knowledge), каждая фаза выполнения проекта должна включать административное закрытие. Такой подход обусловлен тем, что помогает сохранить как можно более полную информацию об особенностях каждой пройденной фазы или этапа проекта. Административное закрытие проекта (или его фазы) включает в себя: Сбор и проверку документации, подтверждающие основные характеристики продукта проекта с целью его приема – передачи инвестору, заказчику или потребителю ( клиенту) проекта;. Сбор и документирование всех финальных характеристик проекта; Анализ успешности, эффективности и конкурентоспособности проекта; Архивация основной проектной документации для использования в будущем. Документы в архиве должны быть чётко и понятно структурированы Контроль над реализацией проекта осуществляется по целому набору документов, включающих план проекта, график проекта, оценку стоимости, бюджет, способы минимизации рисков, бизнес – план, трудовые договора и прочее. Изменения в ходе работы над проектом неизбежны и необходимы, в этом заключается принцип гибкости управления- возможность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям внешней или внутренней среды проекта. Иногда возникает ситуация, когда в ходе выполнения определенного процесса вносятся небольшие изменения, понятные только узкому числу лиц работающих над проектом, но которые не сообщаются руководителю проекта. Такие изменения могут происходить на нескольких стадиях реализации проекта. Руководитель проекта может не знать об этом до последнего, пока количество таких изменений не приведёт к тому, что проект сместился относительно заявленного результата. С целью отследить, на каком этапе произошли расхождения, повлиявшие на итоговый результат, используют проверки, как в ходе выполнения, так и после завершения проекта (стадии). Такой подход помогает минимизировать возможность отклонения от плана, переработки сотрудников, процент брака, вероятность ошибки. Есть допустимые отклонения, которые ещё называют терпимыми результатами, а есть недопустимые. Для контроля процесса вводится журнал учёта изменений, в которые вносятся поправки и планируемые результаты. Так каждое изменение может оказать воздействие на другие условия проекта, их надо рассматривать относительно влияния на план проекта, его график, бюджет и остальные завершённые процессы. По анализу результатов влияния нужно внести корректирующие действия, которые могли бы гарантировать, что дальнейшее осуществление проекта будет следовать согласно намеченному плану. Такие действия представляют собой весомую часть исторической справки проекта, помогающую отследить введённые изменения и их влияние на конечный результат. Стоит обратить внимание, что решать проблемы относительно не оправдавшего ожидания или качества продукта проекта или услуги проще всего в процессе работы, то есть до подписания документа о принятии. Обсуждение возникших недоразумений на начальном этапе способно минимизировать риски и скорректировать сроки. В противном случае, есть вероятность финансово – экономических потерь, а также деловой репутации. Результатом закрытия проекта должен стать документ, в котором упоминается, что продукт проекта удовлетворяет соответствующим требованиям и официально принят, что подтверждают участники, руководитель проекта, заказчик и инвесторы. Обычно, документ выполняется на официальном бланке организации заказчика и подтверждается печатью. 3.Оценка эффективности проекта. Так как проект является временным предприятием для создания и реализации инновационных продуктов, то для того, чтобы убедиться в целесообразности его реализации и результатах необходимо произвести оценку проекта. Методов, различных инструментов (финансовых, экономических, технологических и т.д.), а так же критериев оценки проектов в современном бизнесе достаточно много, Часть методов и критериев обладают специализированной природой и используются для оценки проектов, относящихся к определенной области (медицина, IT- технологии) или категории. Часть методов и критериев обладают универсальной природой и используются для оценки и характеристик проектов, вне зависимости от области их разработки и применения. Одним из универсальных критериев оценки проекта является эффективность. Согласно Википедии, эффективность (лат. effectivus) —это соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами ( затратами).  Изначально, эффективность использовалась как один из экономических показателей (характеристик), однако сегодня понятие «эффективность» используется более широко. Оценка эффективности проекта – это соотношение стоимости затрат всех видов ресурсов на разработку и реализацию проекта к прибыли полученной в результате продажи (реализации) продукта проекта. Оценка эффективности проекта содержит не только математическую составляющую, но и аналитическую (анализ затрат ресурсов и достижение целей проекта, соответствие ожиданий от проекта, полученным результатам и т.д). Оценка эффективности проекта позволяет оценить также уровень его конкурентоспособности и привлекательности для внешних инвесторов и потребителей. Для более детального анализа привлекательности эффективности проекта, эффективность проекта делится на две основные составляющие: Экономическая эффективность – это главная составляющая эффективности проекта, так как от ее показателей зависит финансовая привлекательность проекта, срок окупаемости, прибыль от инвестиций в проект и т.д.; Общественная ( социальная) эффективность - это эффективность учитывает социально – экономические последствия реализации проекта и их влияние как на внутреннюю среду проекта, так и на внешнюю ( затраты и результаты в смежных отраслях экономики, создание рабочих мест, экологические факторы, социальные эффекты (эффект – результат) и т.д.) Одним из необходимых условий существования и развитие любого бизнеса является его конкурентоспособность. Для того, чтобы обеспечить конкурентоспособность бизнеса сегодня, необходимо осуществлять мониторинг реализуемых на рынке проектов и производить оценку их эффективности. Оценка эффективности проектов заключается в решении следующих задач: Определение процента реализуемости, который свидетельствует о соответствии проекта всем необходимым (требуемым) параметрам и критериям, а так же установленным ограничениям; Определение целесообразности реализации проекта, что предполагает анализ сопоставления и рассмотрения возможных (планируемых) совокупных результатов и произведенных затрат; Анализ конкурентоспособности проекта, сопоставление проекта с аналогами (альтернативными идеями) и выявление его сильных и слабых сторон. Как уже отмечалось проект помимо экономической выгоды (прибыли), должен обладать и полезностью для социума, то есть социальной эффективностью. Основным способом оценки социальной эффективности проекта является экспертиза. Экспертиза может быть коллективной или персональной. Следует обратить на масштаб социальной эффективности проекта, он может быть местного значения, регионального значения, государственного и т.д. Для того чтобы определить социальную эффективность конкретного проекта, проверяют его на предмет соблюдения социальных норм и стандартов, учет интересов и прав человека, соблюдение экологических норм и т.д. Реальность современного мира такова, что получение экономической прибыли очень часто ставится на первое место даже в ущерб социальной эффективности проекта, поэтому социальная эффективность может быть как положительной (конструктивной, одобряемой социумом), так и отрицательной (деструктивной, неодобряемой социумом). К положительной и ободряемой обществом (социумом) социальной эффективности относятся следующие последствия реализации проекта: - увеличение количества рабочих мест; - повышение уровня жизни (сотрудников или пользователей продукта проекта); - обеспечение жизненно важными товарами или услугами; - развитие социальной инфраструктуры; - улучшение условий работы; - повышение безопасности жизнедеятельности; - повышение культурного социофактора; - сохранение или улучшение экологии, и т.д. К отрицательной или неодобряемой обществом (социумом) социальной эффективности можно отнести следующие последствия реализации проекта: - не соблюдение на рабочих местах техники безопасности и охраны труда; - негативное воздействие на социальную инфраструктуру; - усиление негативного влияния техногенных факторов; - ухудшение экологической составляющей и т.д. Экономическая и социальная эффективность проекта тесно связаны друг с другом и экономическая эффективность способна улучшать показатели социальной эффективности, поэтому рассматривают социально – экономическую эффективность проекта. |