|
|
Государственное и муниципальное управление_Чиркин В.Е_Учебник_2003 -320с. Государственное и муниципальное управление_Чиркин В.Е_Учебник_20. Ление удк 351354(075. 8) ' ббк 67. 401 Ч64 ЧиркинВ. Е. Ч64 Государственное и муниципальное управление
§ 3. Администрирование и менеджмент в государственном и муниципальном управлении: Государственное и муниципальное управление — наука и искусство.
В течение тысячелетий человечество выработало самые различные Способы, средства, методы управления поведением людей. Среди них есть способы, применяемые в основном индивидуально (лесть, наказание и др.), и средства, используемые для управления группами людей, обществом в целом (например, установление привилегий для рабочего класса в условиях расовых привилегий в фашистской Германии). Хотя на практике полностью разграничить способы индивидуального и коллективного применения невозможно (коллективные средства тоже в конечном счете действуют через восприятие их отдельным человеком, через человека), но вторые всегда отличаются от первых тем,
что они осуществляются с применением публичной власти. Именно различные способы, методы, средства применения публичной власти для управления поведением людей в определенных целях, классификация и оценка этих способов (плюсы, минусы, эффективность) и составляют суть науки управления.
В этой науке сформулированы многие принципиальные положения о демократическом и авторитарном управлении, о функциях и методах управления, о соотношении убеждения и принуждения в управлении, об аппарате управления, о роли законодательной, исполнительной, судебной власти в управлении и др. Управление бывает эффективным только в том случае, когда оно опирается на данные науки о нем. Конечно, можно добиться какой-то промежуточной цели и не опираясь на науку и даже вопреки ей (например, используя только принуждение в чрезвычайных ситуациях), но долговременный эффект дает только научный подход к решению управленческих задач. Даже в случаях авралов необходимо убеждение в необходимости этого. Тогда работа пойдет быстрее.
Наряду с наукой управления есть и искусство управлять. Последнее зависит от многих факторов, в том числе не в последнюю очередь от способностей, навыков, умения управляющего, руководителя (не только отдельного должностного лица, но и органа управления, его состава, в том числе профессионального или менее профессионального). Для достижения своих целей управляющий, используя публичную власть (в форме осуществления имеющихся у него по закону полномочий) всегда в той или иной степени применяет административные методы управления как вовне (например, установление правил дорожного движения и штраф, налагаемый инспектором Государственной инспекции безопасности дорожного движения (ГИБДД) за их нарушение), так и внутри коллектива (приказ начальника инспектору ГИБДД занять определенный пост для патрулирования). Он может обладать административными полномочиями только в своем коллективе (приказ ректора вуза, согласованный с местной организацией профсоюза, об установлении правил внутреннего трудового распорядка и выговор в приказе студенту за нарушение этого распорядка), а может в этом коллективе и не обладать административными полномочиями (инспектор курса студентов в вузе). Администратор может применять волюнтаристское, «голое» администрирование, исходя только из собственных субъективных взглядов и мало учитывая обратные связи и отдаленные последствия, ориентируясь только на немедленное исполнение. Он может использовать более широкие приемы менеджмента, когда принятие административного решения и его исполнение подготовлено другими, не только административными и
не главным образом административными приемами (например, преодоление конфликта в коллективе, что мешает эффективному управлению, путем бесед с его участниками).
Административное управление имеет широкую сферу применения. Оно осуществляется в общегосударственном масштабе, на местном уровне, в том или ином коллективе, органами управления и должностными лицами. Менеджмент имеет более узкую сферу применения И иной характер. Это действия руководителя внутри определенного коллектива, а также вовне от имени этого коллектива и в его интересах. Менеджмент может осуществляться внутри чисто административного органа (например, в подразделениях министерства внутренних дел) и внутри коллективов, которые не связаны с административной деятельностью (например, в акционерных обществах).
Необходимое и волюнтаристское администрирование. Возможность применять «силовые» приемы администрирования дает управляющему (органу, должностному лицу) публичная власть. Теоретически она позволяет ему в пределах закона принимать любые решения по управлению. Это так называемые дискреционные полномочия. Чаще всего это прерогатива исполнительного органа (если решение принимается коллегиально) или чиновника (лица, находящегося на классифицированной государственной службе, а не обычного государственного служащего). В рамках, установленных законом, орган управления или чиновник может принимать такие акты по управлению или совершать такие действия, которые представляются ему законными, обоснованными и целесообразными. Орган управления, например, может удовлетворить заявление гражданина (например, о предоставлении муниципального жилья) или отказать в этом. Главное в дискреционных полномочиях — право административным путем решать вопросы лиц и органов, не подчиненных управляющему, в пределах закона и полномочий управляющего. Осуществляя свои полномочия, органы исполнительной власти издают подзаконные акты (например, акты правительства) или акты органов исполнительной власти муниципального образования. Такие акты могут издаваться на основании делегирования полномочий представительным органом (парламентом, советом муниципального образования). Часто парламент, издавший закон, поручает правительству его актами урегулировать детали применения этого закона. Аналогичные ситуации бывают и в местном самоуправлении: мэр своим распоряжением определяет способы исполнения решения совета муниципального образования. Эти акты могут иметь (и часто имеют) не только индивидуальный (относящийся к отдельным лицам, учреждениям, органам, местностям), но и нормативный характер (относятся к неопределенному числу лиц и других субъектов).
Акты управления могут приниматься не только на основе делегирования. Чаще всего они принимаются на основе так называемой рег
ламентарной власти, когда конституция или устав муниципального образования дает исполнительному органу или должностному лицу право издавать акты не только индивидуального действия, но и нормативные правовые акты для регулирования общественных отношений, если они не урегулированы законом.
Такие акты, имеющие властный характер, могут иметь разное содержание и способ действия. Они могут быть приняты с учетом требований жизни, когда предварительно обсчитаны все наличные условия и все последствия таких актов. Иначе принимаются административные акты волюнтаристского характера. Это и есть «голое» администрирование, когда без учета существующих реалий отдаются команды, например, сеять кукурузу в северных районах бывшего СССР, упразднить хозяйственные министерства и создать замкнутые рамками отдельных регионов советы народного хозяйства, вести дружественную политику по отношению к одним странам, руководствуясь субъективными предпосылками, и находиться в постоянной конфронтации с другими и т.д.
Для того чтобы правильно принять управленческое решение (но не только для этого), используются приемы менеджмента.
Менеджмент в государственном управлении и местном самоуправлении. Менеджмент может включать (а может и не включать) администрирование, но отнюдь не сводится к нему. Слово «менеджмент» имеет в своей основе латинский корень слова «манус» — рука, что созвучно с русским существительным «руководство». Приемы менеджмента используются в разных сферах управленческой деятельности (для руководства предприятием, учреждением, общественным объединением и т.д.). Менеджмент в государственном управлении и местном самоуправлении (ниже для краткости: государственный и муниципальный менеджмент) имеет свои особенности, вытекающие прежде всего из того факта, что менеджер (субъект управления, которым в редких случаях может быть государственный или муниципальный орган, но чаще всего это должностное лицо) обладает полномочиями, производными от публичной власти. Хотя в государственном управлении и местном самоуправлении эта власть неодинакова, она всегда является важнейшим ресурсом менеджера, действующим в том числе и психологически. Свои полномочия (власть) менеджер использует не всегда, иногда предпочитая другие способы воздействия (например, личный авторитет как способного, умелого, знающего человека). Это отличает менеджмент от администрирования, которое всегда имеет властный характер.
В отличие от публичного администрирования, которое может распространяться на страну в целом, определенный регион (субъект федерации) и др., государственный и муниципальный менеджмент имеет более узкую сферу воздействия и более конкретный характер. Обычная сфера менеджмента — сравнительно небольшой коллектив (хотя это может быть и предприятие с тысячами рабочих, и область с миллионным населением), действия менеджера в этом коллективе и от имени коллектива вовне. Объектом менеджмента может быть коллектив, работу которого менеджер хочет усовершенствовать, хаос, который он стремится прекратить, отдельный работник, от которого он добивается усидчивости и аккуратности, процесс делопроизводства, который он хочет сократить.
Менеджмент, независимо от того, используются ли властные полномочия, как правило, имеет определенные личные аспекты. Необходима персональная связь руководителя с объектом управления, в конечном счете с работниками, которые составляют кадровую основу объекта, с населением территориального коллектива. Деятельность менеджера включает формирование психических установок, создание хороших личных отношений в коллективах органов государственного и муниципального управления. Не властные приказы, а человеческий фактор играет важную роль в деятельности менеджера. Наиболее общая цель менеджмента — повышение организованности, упорядоченности, эффективности деятельности коллектива.
Внешняя среда менеджмента. Менеджер действует в определенной среде, окружении. Учет факторов внешней среды (окружения) имеет большое значение для результативности менеджмента. Они не поддаются контролю со стороны менеджера, и самая удачная организация дела может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Среди последних различаются факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воздействия (отдаленное окружение).
К факторам прямого воздействия относится, прежде всего, правовая основа управленческой деятельности. Каждая организация, орган, менеджер имеют конкретный правовой статус, определенные права и обязанности. Менеджер должен выполнять свои обязанности и не вправе выходить за пределы полномочий. Деятельность менеджера зависит от неподчиненных ему органов и лиц. Он может сократить некоторые свои программы, если «смежники» успешно работают, или, напротив, вынужден брать на себя дополнительную нагрузку, если его партнеры плохо выполняют свои функции. Менеджеру приходится своей деятельностью компенсировать их недостатки. Это отвлекает его от основной работы, может снижать ее эффективность.
Для работы менеджера в государственном и муниципальном управлении важнейшее значение имеет общественная среда — поддержка его деятельности партиями, общественными организациями, активность населения (в том числе политическая), степень партиципации населения в решении общественных и государственных дел. Отрицательное отношение коллектива может заставить менеджера отказаться от намеченного мероприятия.
Политическая и правовая культура населения и соответствующего коллектива также является фактором (в основном идеологическим) прямого воздействия. Чтобы действия руководителя были правильно поняты в коллективе, он должен учитывать этот фактор.
Следующий фактор прямого воздействия — это отношение к действиям менеджера со стороны вышестоящего органа, должностного лица, начальника. Менеджер, оценивая меры, которые он должен предпринять, заранее просчитывает возможное отношение к ним со. стороны руководства. Иногда менеджер идет на риск. Предвидя отрицательную оценку, менеджер полагает, что если принятые им мерь! дадут значительный эффект, руководство их одобрит.
Факторы косвенного воздействия (уровень развития и состояние экономики в стране, уровень жизни населения, демографическое состояние общества, национальные отношения, роль средств массовой информации, международное окружение и др.) не оказывают такого влияния на конкретные операции менеджера, но их тоже нужно учитывать.
Простой пример. Прогноз социальной ситуации свидетельствует, что развивается активность женщин при овладении профессиями, ранее считавшимися мужскими. Можно ожидать превалирования девушек среди студентов по данной «мужской» специальности в 'конкретном государственном вузе. Соответственно менеджер должен принять меры, чтобы переоборудовать места санитарии и гигиены, перераспределить число комнат в общежитиях.
- Подчиненность или неподчиненность органа, организации, должностных лиц — ключевой вопрос в выборе форм менеджмента. Подчиненность объекта дает возможность прямого руководства методом команд, с неподчиненными объектами устанавливаются контакты путем координации (согласования действий), прямого сотрудничества, обмена информацией, взаимных консультаций.
По своей управленческой структуре организация может быть унитарной, единой, а может состоять из многих департаментов, отделов, подразделений. В унитарной организации ее начальник (заведующий, руководитель) непосредственно направляет служебную деятельность каждого члена коллектива. Он дает конкретные задания сотруднику и проверяет исполнение. В сложной организации, состоящей из многоступенчатых подразделений, начальник (директор, заведующий) уп-равляет ею. через руководителей нижестоящих подразделений. Он может, конечно, в необходимых случаях давать прямые указания всем сотрудникам, но обычно это не принято.
Сложившаяся управленческая и деловая культура органа, организации, а также культура ее персонала (в том числе и общая культура сотрудников) оказывает значительное влияние на методы управления, его стиль. Члены слаженного коллектива легко контактируют друг с другом по работе, оказывая взаимную помощь. Общая культура членов коллектива позволяет менеджеру использовать гибкие средства руководства, чаще прибегать к разъяснению заданий и просьбам вместо команд. С другой стороны, члены коллектива помогают менед-жеру в постановке промежуточных задач, их решении. Важное значение для оценки возможностей управления имеют ресурсы, находящиеся в распоряжении менеджера. С ограниченными людскими, финансовыми, техническими ресурсами нельзя ставить глобальные задачи, как бы привлекательны они ни были. Это уронит авторитет организации, ее руководства, может повлечь взыскания со стороны вышестоящих инстанций.
Наконец, степень оборудования, организации современной технологией хотя и не влияет на существо менеджмента, может оказывать воздействие на стиль руководства (например, указания по телефону или компьютерная информация). В то же время излишний акцент на технику может снижать значение необходимых личных контактов.
Функции, структура и процессы менеджмента. Вся разноплановая работа менеджера может быть связана с тремя функциями, составляющими замкнутый цикл менеджмента: принятие управленческого решения, его осуществление и контроль, включающий оценку последствий решения. Сказанное не означает, что эти функции обязательно выполняются в такой последовательности. Напротив, в процессе решения возникают новые задачи, а контроль (в форме учета, оценки и т.д.) может присутствовать на любой стадии.
Каждая из названных функций может быть разделена на ряд составляющих. Принятие управленческого решения (например, открывать или нет новую специальность в государственном вузе по подготовке специалистов в сфере муниципального управления) состоит из трех главных составляющих: оценка ситуации, прогнозирование и планирование. Сначала оценивается ситуация в стране, выясняются потребности в специалистах высшей квалификации по муниципальному управлению.
Затем составляется прогноз на будущее. Прогнозы имеют вероятностный характер, но если прогноз выполнен качественно, он становится основой для планирования.
На основе прогноза создаются конкретные планы подготовки с учетом более дробной специализации (например, по различным отраслям муниципального управления). Новые планы с уточненными показателями составляются поэтапно.
Планирование завершается -принятием основного решения (промежуточные решения принимаются на всех этапах до этого). Решение — это выбор определенного способа действий. При этом важно выбрать оптимальный вариант. В сфере государственного и муниципального менеджмента решение оформляется актами, имеющими властное значение и особую юридическую форму (приказа или распоряжения органов исполнительной власти).
Процесс принятия решения распадается на три части: отсечение нежелательных вариантов, выбор рациональных вариантов из возможных, выбор из числа рациональных наилучшего решения, т.е. такого, который обеспечивает наиболее эффективное достижение цели в конкретных условиях.
Процесс принятия решения начинается с оценки ситуации, информации, ранее принятых решений по этому или смежным вопросам, их последствий и т.д. В результате оценки менеджер формулирует проблему, степень ее важности и необходимость ее выполнения.
На следующем этапе руководитель и коллектив должны установить ограничения и критерии для принятия окончательного решения. Здесь особенно важна беспристрастность. Критерии оценки решения связаны с выбором вариантов. Здесь могут быть учтены сроки работы, наименьшие затраты, та или иная схема работы, сопутствующие проблемы, объем, возможности публикации и т.д.
Организация и процесс менеджмента. Осуществление решения — самый трудоемкий и напряженный этап государственного и муниципального менеджмента. Реализация решения включает несколько составляющих: организацию (осуществление организационных мероприятий), регулирование и-координацию деятельности, активизацию деятельности организации и ее сотрудников путем убеждения, стимулирования и принуждения. Это не означает, что действия должны осуществляться именно в такой последовательности. Изменение организационных форм возможно на любом этапе, когда в этом возникает необходимость. Учет и контроль, равно как и принятие новых, промежуточных решений, свойственны разным этапам.
Реализация принятого в соответствии с решением плана требует определенной организации (управленческой структуры) и организационных мероприятий. С одной стороны, организация, определенная {Структура уже имеется. Это тот коллектив государственного или муниципального органа, учреждения, который выполняет решение-план. [Однако зачастую решение предполагает определенную перегруппи-ровку сотрудников, возложение на них новых задач, а иногда создание внутри организации временных мобильных групп со своими лидера-ми-руководителями. С другой стороны, для выполнения решения может быть создана новая организация, произведено организационное разделение прежней, она может быть усилена новыми сотрудниками иr т.д. Ее менеджер будет выполнять задачу, намеченную не им, но в процессе выполнения этой задачи он будет принимать самостоятельные решения.
Каковы бы ни были организационные структуры, к ним предъявляются общие требования. Это:
1) нацеленность на достижение поставленной цели (милиция должна строиться так, чтобы наилучшим образом обеспечивать общественный порядок, а структура кафедры вуза — качественно обеспечивать знаниями студентов);
2) эффективность (достижение цели наилучшим образом, в более короткий срок и с наименьшими затратами);
3) перспективность в решении задач (помимо текущих вопросов необходимо выделить блок перспективных задач);
4) способность к развитию (корректировка структуры в связи с изменяющимися обстоятельствами);
5) согласование интересов (государственные служащие, состоящие в одной организации, могут иметь разные служебные интересы, Что обусловлено, в частности, разделением труда. Руководитель должен уметь с достаточным тактом улаживать служебные несостыковки. В качестве такого механизма могут быть использованы беседы, совещания, заседания);
6) учет организационной индивидуальности (применяя общие подходы, шаблон, не следует забывать, что деятельность, казалось бы, одинаковых организаций может иметь разную эффективность);
7) экономичность (сбережение ресурсов разного рода).
Методы построения организационных структур неодинаковы. Возможно разделение по функциям (например, ведомственные органы государственного контроля), по этапам управления (органы, принимающие решения и осуществляющие их), в зависимости от характера объектов управления, т.е. по отраслевому признаку (сектор в Научно-исследовательском институте отличается от кафедры вуза), по территориальному признаку (в зависимости от места расположения), от круга задач (центральные и местные), по уровню централизации
(централизованные, относительно централизованные и децентрализованные) и др. Нередко одна и та же организация соединяет несколько признаков. Построение организации, естественно, во многом определяет методы менеджмента.
Организационные структуры должны совершенствоваться для повышения своей эффективности. Однако перестройка государственных и муниципальных учреждений не должна подрывать стабильность управления, она призвана повышать эффективность менеджмента.
Для совершенствования структур управления и для контроля за эффективностью произведенных перемен следует использовать различные методы. К их числу относятся:
• экспертный метод (оценки и заключения специалистов);
• метод сравнений и аналогий (в том числе с государственными органами аналогичного профиля в зарубежных странах, а также с негосударственными учреждениями, если они, выполняя аналогичные задачи, действуют более эффективно);
• метод организационного моделирования (его чаще приходится применять в мысленной форме, ибо нельзя бесконечно ломать и строить управленческие структуры, а некоторые из них, например параллельный местный представительный орган или районный суд, вообще нельзя создать в качестве новой реальной модели).
Важно также учитывать, что наряду с внешней, формальной, относительно статичной структурой в организации всегда существует неформальная структура, связанная с личными отношениями работников, с их симпатиями и антипатиями. Она тоже может влиять на свободу выбора, приемов менеджмента. Руководитель, организуя работу, должен учитывать и это.
Организация — не только относительно статичная структура (изменения в ней происходят постоянно, если не в персональном составе, то в перераспределении ролей, конкретных задач), но и отношения и процесс в ней. Это предполагает определение рациональной формы разделения труда (руководитель определяет задания сотрудникам), регламентацию функций, работ, порядок их выполнения (обычно это предусмотрено в должностных инструкциях, приказах, устанавливающих, какую область работу курирует тот или иной заместитель директора, за деятельность каких подразделений он отвечает, какие обязанности возложены, скажем, на группу информации, библиотеку, отдел сбыта на предприятии, главного механика и т.д.).
Важнейшая часть процесса менеджмента — коммуникации. Они представляют собой межличностное и организационное общение (служащих разных рангов, вышестоящих и нижестоящих органов и организаций, общение с негосударственными организациями). Цель
общения состоит в передаче информации, распоряжений, указаний, отчетов и докладов нижестоящих органов. Это может быть сделано на совещании, по телефону, путем рассылки письменных инструкций и представления письменных отчетов, лично. Коммуникации осуществляются путем прямой и обратной связи. Менеджмент эффективен только тогда, когда присутствуют оба эти компонента.
При коммуникациях возможны помехи. Так, руководитель контролируемого объекта не подписывает акт проверки по каким-то причинам, хотя и не отказывается сделать это. В результате задерживаются соответствующие указания об исправлении недочетов. В процессе Менеджмента возможны также искажения (например, даны неверные указания, сознательное искажение сообщений, с тем чтобы преувеличить результаты своей работы, информационные перегрузки, когда из-за малозначительных сведений невозможно составить общее впечатление, множество ступеней, которые проходит информация, прежде чем она поступает к руководителю, и на каждой ступени происходит сортировка информации и т.д.).
Серьезной проблемой управленческого процесса является правильность восприятия информации, отчетов, приказов, распоряжений. Одно и то же сообщение, указание, слово может иметь разный смысл для разных органов, государственных служащих и граждан. Неправильное восприятие возможно и при инвербальных коммуникациях (жестом, мимикой), когда, например, начальник добродушно улыбается, объявляя подчиненному выговор.
Для преодоления преград в процессе коммуникаций при менеджменте обычно рекомендуется соблюдать пять условий: 1) ясность и однозначность сообщений (указаний, докладных записок и т.д.). Не следует стремиться в одном предложении докумен-та выразить слишком много мыслей;
2) полнота. Упрощение информации, ее частичное представление может исказить события и управленческую картину действий; 3) краткость. Длинные и бессвязные докладные записки, приказы, Послания только вредят делу, запутывают его и затрудняют принятие решения;
4) конкретность. По абстрактным сообщениям и отчетам («усилили», «приняли меры», «мобилизовали все силы» и т.д.) трудно представить действительную картину состояния дел;
5) объективность. Сообщение бесполезно и даже вредно, если оно неверно.
Учет, контроль, анализ. Контрольно-аналитическая функция менеджмента предполагает учет, контроль и анализ. Это не значит, что
данные слагаемые реализуются именно в такой последовательности. Они возможны, а часто необходимы на каждом этапе менеджмента.
Какой-либо учет, хотя бы без документального оформления, руководитель ведет всегда. Он держит в памяти задания, поручаемые государственным служащим, и учитывает их, стремясь распределять их равномерно. Формализованный учет ведется во всех коллективах, он необходим при подготовке отчетов о работе за год и т.д.
Более сложные формы учета связаны с созданием картотек (примером является каталог библиотеки), специальные формы учета существуют для персонала (карточка государственного служащего, личное дело, трудовая книжка, куда записываются продвижения по службе, поощрения). Среди технических средств наиболее надежным и эффективным является компьютер. Он позволяет быстро отыскать любые занесенные в файл сведения.
Текущий, оперативный учет ведется в отношении явлений, которые функционально подконтрольны соответствующему государственному органу, организации. Все государственные органы собирают и обобщают статистические данные. Милиция ведет учет разного рода правонарушений, органы охраны природы подсчитывают количество животных на определенной территории, органы, ведающие землеустройством, учитывают количество сделок с землей в определенном районе и т.д. Эти данные собираются десятки лет. Обработка учетных данных позволяет установить, во-первых, состояние тех или иных явлений, а во-вторых, тенденции их развития. Выявив те или иные тенденции, можно принять соответствующие управленческие меры (например, разрешить или запретить охотникам отстрел животных в определенных регионах, повысить стоимость охотничьей лицензии при оскудении ресурсов).
Разносторонний характер и множество форм присущи контролю. Как говорилось, контроль — одна из важнейших стадий при исполнении управленческого решения. В государственном и муниципальном управлении контроль направлен прежде всего на соблюдение законности и дисциплины. Каждый руководитель организации обязан с этой точки зрения осуществлять контроль за деятельностью подчиненных, на него возложен внутренний контроль. Он повседневно проверяет явку на работу, соблюдение трудового режима, осуществляет промежуточный контроль выполнения задания, заслушивая информацию подчиненных, их отчеты и доклады. Руководитель может проверить выполнение задания с выездом на место, в беседе с руководителями и работниками того объекта, деятельность которого он поручил проверить государственному служащему. Контроль может осуществляться путем проведения совещаний и обсуждения на них решаемой проблемы.
В сфере государственного и муниципального управления осуществляется также внешний контроль. Он имеет разные формы: со стороны вышестоящих органов, со стороны специализированных органов государственного контроля, со стороны населения, общественных объединений, граждан. Парламент, например, может создать следственную комиссию для расследования деятельности определенного органа или учреждения. Его счетная палата проверяет исполнение государственного бюджета в отдельных учреждениях. Почти в каждом министерстве и ведомстве в России есть отдел, иное подразделение, осуществляющее от имени ведомства контрольные полномочия в отношении подчиненных структур.
Существуют также специализированные органы функционального контроля, действующие в определенной сфере. В России это, в частности, федеральные надзоры.
По результатам внутреннего и внешнего контроля делаются соответствующие выводы, позитивные и негативные. Нередко такие выводы делаются в отношении конкретных руководителей и государственных служащих (поощрение за добросовестный труд, взыскание за плохую работу и др.).
Учет и контроль — предпосылка для аналитических выводов о состоянии дела, о деятельности конкретных государственных служащих. Такой анализ должен быть всесторонним и глубоким. Нельзя делать умозаключения на основе какого-то одного факта, ибо почти всегда факту может быть противопоставлен контрфакт. Необходимо учитывать совокупность фактов и внешних обстоятельств, например, внешние помехи, которые воспрепятствовали точному выполнению задания и которые было невозможно преодолеть. Результатом анализа является определенное умозаключение, в соответствии с которым принимается управленческое (основное или промежуточное) решение. Оно порождает новый цикл управленческого процесса.
Лидерство руководителя и стиль руководства. Важный компонент руководства — лидерство, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматическое лидерство. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий. К руководителю предъявляется ряд профессиональных требова-ний. В их числе:
1) концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);
2) полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);
3) аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);
4) настойчивость и методичность в достижении цели;
5) оперативность;
6) умение понятно изложить и передать свои идеи;
7) коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);
8) определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.
Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это:
1) неспособность определять цели;
2) заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);
3) неспособность принимать решения;
4) неумение владеть собой;
5) неумение формировать коллектив;
6) неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;
7) неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных
и др.
Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, сложившейся ситуации, привходящих факторов. .
Наиболее распространенным считается авторитарный стиль. Он малокоммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Иногда действуют те же приказы, но менеджер относится к подчиненным снисходительно, по-отечески.
Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать распоряжение^ советуется с подчиненными, принимает во внимание их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и Не всегда принимает во внимание их мнение, даже если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, руководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.
Управление конфликтными ситуациями. Конфликт — столкновение противоположных интересов, целей, тенденций, позиций. Он моожет иметь двусторонний характер (например, начальник и подчиненный, группа подчиненных, выступающих против другой группы) и более сложный, многосторонний (множество участников, каждый из которых выступает с собственными требованиями). Причины конфликтов многообразны. Они могут иметь объектив-Вый и субъективный характер. Объективные причины связаны с распределением ресурсов (они всегда недостаточны, по крайней мере по представлениям данной организации, ее членов и руководства), необходимостью выполнять задания совместно или взаимозависимые задания (неизбежны различия в подходах, хотя бы частного характера), с различиями в целях, которые ставят перед собой государственные служащие, их группы, подразделения в организации. Организация состоит из разных людей, а у каждого из них может быть личная цель и свое понимание целей организации. К конфликту могут привести различия в представлениях о ценностях и т.д. (например, персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость, возможность творческого поиска, и если руководитель будет излишне придирчив к дисциплине и срокам выполнения работы, когда автор считает, что он еще не пришел к окончательным выводам, крнфликт может оказаться неизбежным). Конфликты нередко связаны с личностными качествами руководителя и подчиненных. В центре конфликта обычно находится руководитель, государственный менеджер. Он не должен оставлять конфликт без внимания, делать вид, что ничего не происходит. Его задача — увидеть назревающий конфликт, вовремя вскрыть его (фактор времени может стать решающим) и разрешить всеми доступными средствами. Тактичное поведение, соответствующий стиль руководства может предотвратить конфликт, заглушить его, не дав разгореться.
Существует множество классификаций конфликтов. Главное раз-ичие заключается между функциональными и дисфункциональными конфликтами. Не всякий конфликт — негативное явление. Если он способствует решению служебной задачи, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности государственного служащего, способствует раскрытию его способностей и потенциала — такой конфликт является функциональным (конструктивным). Он дисфункционален (деструктивный конфликт), если в его основе лежит стремление одержать победу любой ценой, а не желание решить возникшую проблему. Такой конфликт имеет разрушительный характер, вызывает ухудшение морально-психологической ситуации в коллективе, ведет к срыву заданий, отрицательно сказывается на личных контактах между членами коллектива, порождает враждебность, текучесть кадров и т.д.
Предвестником конфликта является стресс (напряжение) в коллективе или у отдельного его члена. Причинами стресса работника могут быть личные неприятности (смерть близких людей, развод, бессонница, употребление алкоголя и др.), неприятности организационного характера (неопределенность служебного положения, плохие условия работы, неверное отношение начальника, изменения в руководстве организацией и др.). Стресс в коллективе может быть связан с реорганизацией, назначением нового, нежелательного для коллектива начальника и т.д. Определенное напряжение в работе допустимо и даже может быть полезно для активизации деятельности коллектива, например при выполнении срочных заданий. Чрезмерный и постоянный стресс снижает эффективность управленческой деятельности организации, и руководитель должен принимать меры, чтобы исключить такие состояния. Чрезмерный стресс — прямая дорога к конфликту.
Конфликт состоит из нескольких этапов и развивается как процесс. На первом этапе складывается конфликтная ситуация (наметились противоречия, но открытого столкновения еще нет). Предпосылкой конфликта может стать интрига, распространение слухов, каких-то порочащих сведений и т.д. Если конфликт возник, то в нем участвуют разные стороны, это могут быть оппоненты (лица с разными подходами к решению задачи), подстрекатели, организаторы, пособники, непосредственно в конфликте не участвующие. Задача менеджера — локализовать назревающий конфликт (если его не удается заглушить или ликвидировать).
Второй этап конфликта — инцидент. На этой фазе противостояние становится открытым. Руководителю следует стремиться предвидеть возможность инцидента и не дать возникнуть конфликту. Иногда, напротив, тлеющая предконфликтная ситуация тягостна, и инцидент может повести к конфликту, который разрядит обстановку.
Третья фаза — открытое противоборство. Оно может привести к словесной агрессии (выдвижение обвинений, оскорбления и др.), травле отдельных государственных или муниципальных служащих, саботажу (сознательным действиям, причиняющим ущерб управлению и другим сотрудникам организации), бойкоту (уклонению от служебных обязанностей), к расколу организации на враждующие группы, к массовым стихийным или организованным беспорядкам. Обязанность руководителя — принять все меры к восстановлению служебных отношений в организации и ее действенности, не позволять личным отношениям влиять на качество выполнения служебных обязанностей.
Руководитель должен уметь не только устранять нежелательные конфликты, но и управлять ими, а также использовать конфликт в интересах улучшения работы государственной организации и ее со-трудников. Прежде всего можно прибегнуть к стратегии ухода от конфликта. При этом успех достижим, если стороны поняли, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Однако если причины конфликта сохраняются, он может принять разрушительный характер.
Возможен путь приспособления к конфликтной ситуации, путь частичных уступок с какой-либо стороны. Однако таким способом невозможно решить проблему окончательно. Этот путь, как правило, не Ведет к ликвидации конфликта, а улучшение ситуации имеет лишь внешний характер.
Суть стратегии окончательного разрешения конфликта (идеальный вариант) состоит в совместном поиске и устранении причин, породивших конфликтную ситуацию, в добровольном сотрудничестве сторон в прекращении противоборства. Такая стратегия выгодна и руководителю (она снимает напряженность в коллективе), и участникам конфликта, и всем не участвующим в конфликте служащим. Руководителю важно помнить, что конфликты, как правило, не «саморазрешаются». Надежды на это напрасны, уходит лишь время, осложняются отношения в организации. Поэтому необходимо принять все организационные и иные меры для разрешения конфликта, но они должны быть приняты в рамках закона, моральных установок. Методы, используемые руководителем для разрешения конфликта, обычно подразделяются на структурные и межличностные. Структурные методы связаны с использованием изменений в структуре организации, перераспределением полномочий, переводом служащих на другие должности, улучшением материальных и иных условий работы организации и ее сотрудников.
Межличностные методы разрешения конфликта связаны с воздействием менеджера на Поведение отдельных людей и их неформальных групп внутри подразделения. Для преодоления межличностного конфликта могут использоваться различные способы убеждения и принуждения. Руководитель может ограничиться беседой с конфликтующими служащими, может применить меры поощрения к служащему, которого в чем-то ущемили (например, повысить в должности, назначить премию, повысить в пределах тарифной сетки должностной оклад и т.д.). К числу мер принуждения относятся замечание, выговор и другие меры, вплоть до увольнения в соответствии с законом служащего, который постоянно провоцирует дисфункциональные конфликты в коллективе, мешая организации выполнять ее управленческие обязанности.
|
|
|
Скачать 1.63 Mb.