ппа. Литература по теме Практические задания
 Скачать 1.65 Mb.
|
|
Тема 7. Управленческий контроль Вопросы темы: 1. Понятие управленческого контроля. 2. Виды управленческого контроля. 3. Принципы управленческого контроля. Цель изучения темы: • изучение принципов контроля как функции менеджмента. Задачи изучения темы: • изучение управленческого контроля как функции менеджмента; • ознакомление с основными видами и принципами управленческого контроля. Успешно изучив тему, Вы: Будете знать: • понятие и содержание управленческого контроля. Будете уметь: • анализировать возможные масштабы допустимых отклонений в контрольных мероприятиях различных типов. Будете владеть: • навыками выбора средств контроля, в наибольшей степени адекватных поставленной цели. Вопрос 1. Понятие управленческого контроля. Контроль – это количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации. Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля представлена на рис. 29.  Рис. 29. Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля является планирование, т.к. только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле ее деятельности. Таким образом, управленческий контроль включает в себя три основных компонента: 1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т.п.) может привести к конфликтам между руководителя и исполнителя: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения. 2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты, и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата. 3. Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными. На первый взгляд, если менеджер обнаруживает, что результаты не соответствуют планам (цели не достигнуты), то он должен принимать срочные меры: наказывать нерадивых, требовать ускорения работы и т.п. Однако это не совсем так. Дело в том, что прежде менеджер должен получить ответ на второй вопрос – «существенны ли отклонения результатов от норм?». И лишь при наличии существенных отклонений, он должен начинать корректировочные мероприятия: устранение отклонений или даже пересмотр стандартов. Какие же отклонения следует считать существенными? Все зависит от особенностей контролируемых процессов, времени, условий и много другого. Для описания этих условий в менеджменте используется понятие «масштаб допустимых отклонений». В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный исполнитель) может себе позволить незначительные отклонения от поставленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели – масштаб допустимых отклонений (МДО) (рис. 30).  Рис. 30. Масштаб допустимых отклонений Из понятия МДО вытекает принцип исключения :система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность для компании каждого отклонения. Вопрос 2. Виды управленческого контроля. Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию персонала, затраты времени и финансовых средств, износ оборудования, своевременность и качество исполнения рабочих заданий и планов и т.п. При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля, различающихся по времени (периоду) действия (рис. 31): 1) предварительный; 2) текущий; 3) заключительный (итоговый).  Рис. 31. Виды контроля Кроме того, в менеджменте часто выделяют общий, функциональный и выборочный контроль. Общим (тотальным) называют контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на кажущуюся безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых – часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации. Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, отдельного участка предприятия. Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ (отдельных сотрудников). Так, например, в крупносерийном и массовом производстве контролю подвергают только часть партии произведенной продукции – т.н. случайную выборку. Если качество изделий в выборке соответствует установленным требованиям, то и вся партия признается годной, в противном случае вся партия бракуется. К такой форме контроля менеджменту приходится прибегать для сокращения затрат на осуществление контрольных функций и повышения его рентабельности. В зависимости от субъекта контроля контроль разделяют на внутренний и внешний. Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками, администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов, производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.п. Внешний контроль осуществляется внешними, по отношению к организации, субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании (кредитными организациями, страховыми и т.п.) общественностью. Основная цель внешнего контроля – составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности. Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и неофициальным. Открытый контроль представляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях (например, положение о мониторинге трудовой дисциплины сотрудников предприятия). Особенностью наглядного контроля является удобство периодического ознакомления с его результатами. Как правило, результаты наглядного контроля различных процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм и учетно-плановых графиков (рис. 32).  Рис. 32. Пример контрольной гистограммы с линией тренда Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Так, например, широко распространенной является методика «тайный покупатель» (mystery shopping) (иногда используется словосочетание «таинственный покупатель»). Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее лицо под видом покупателя проверяет качество работы конкретных сотрудников (как правило, продавцов, менеджеров по работе с клиентами и т.п.) оказывающих услуги клиентам. Эта методика применяется, с одной стороны, для того, чтобы выявить нарушения в обслуживании, допускаемые персоналом компании, а с другой – для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Другими словами, методика «тайный покупатель» позволяет сделать вывод о том, как в компании соблюдаются установленные стандарты. Вопрос 3. Принципы управленческого контроля. Эффективным можно назвать контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям (рис. 33):  Рис. 33. Принципы эффективного контроля Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние (рис. 34).  Рис. 34. Поведенческие аспекты контроля К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее: 1. Сотрудники должны знать и разделять цели и ценности компании. Причины и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям. 2. Менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам, стандарты и нормы. Для чего должно быть организовано двухстороннее общение «работник – менеджер». 3. Руководство должно отказываться от чрезмерно сложного и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта – организации. Частота контрольных замеров должна соответствовать динамике контролируемых процессов и уровню информационной неопределенности. Чем чаще происходят изменения и чем неопределеннее информация об условиях протекания процессов, тем чаще и точнее должны осуществляться контрольные процедуры. 4. В организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также принцип обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения. Для этого менеджмент должен иметь четкие представления не только о стандартах и номах, но и о масштабах допустимых отклонений для каждого контролируемого процесса, параметра и т.п. Вопросы для самопроверки: 1. Что представляет собой контроль, как функция менеджмента? 2. Что такое масштаб допустимых отклонений? 3. Что представляет собой предварительный контроль? Зачем он осуществляется? 4. Перечислите принципы эффективного контроля. Литература по теме: Основная литература: 1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 7. Дополнительная литература: 1. Вересов Н.Н. Все схвачено: психологические аспекты и сущность управленческого контроля. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru, 2005. 2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010. 3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – Таганрог: ТРГУ, 2003. 4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008. 5. Шеметов П.В. Эффективный управленческий контроль. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru, 2009. Интернет-ресурсы: Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/ Практические задания: Задание 1. Представьте себе, что вы – генеральный директор крупного предприятия, производящего продукты питания. Контроль каких процессов вы будете осуществлять с помощью ваших менеджеров? Составьте и заполните таблицу (см. пример оформления). Пример оформления
Задание 2. Представьте, что вы управляете отделом, отвечающим за сбор информации о мнениях клиентов о продукции вашей компании (рекламаций, предложений и т.п.). В вашем подчинении – семь человек. Сформируйте свою систему допусков на отклонения работы отдела от установленных норм. Заполните таблицу (см. пример оформления). Пример оформления
Тема 8. Принципы разработки управленческих решений Вопросы темы: 1. Понятие управленческого решения. 2. Классификация управленческих решений. 3. Основы разработки рациональных управленческих решений. 4. Методы коллективной разработки управленческих решений. Цель изучения темы: • изучение сущности и содержания понятия «управленческое решение». Задачи изучения темы: • ознакомление с основными методами коллективной разработки управленческих решений; • изучение содержания и роли управленческих решений в менеджменте; • изучение классификации управленческих решений; • изучение основ разработки рационального управленческого решения. Успешно изучив тему, Вы: Будете знать: • классификацию управленческих решений; • основы разработки рационального управленческого решения. Будете уметь: • анализировать типы управленческих решений; • пользоваться схемой разработки рационального управленческого решения для подготовки решения. Будете владеть: • навыками структурирования и анализа информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Вопрос 1. Понятие управленческого решения. Решение – это выбор одного варианта действий из нескольких возможных. В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой значительно более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение – значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов – минимальными? Управленческое решение – это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления. Иными словами, принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работы и ее результатов и т.д. Принято говорить, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию, побуждая подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом. К основным условиям принятия решений в организации относятся: • наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение которой направлено данное решение; • наличие вариантов достижения цели, т.е. возможных методов решения; • наличие ограничивающих факторов, которые не позволяют принимать решение, ориентируясь лишь на поставленную цель и желание самого менеджера. К ограничивающим факторам относятся: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы. Так, например, отсутствие необходимых финансовых средств, не позволит руководителю принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства. Есть несколько базовых требований, предъявляемых к управленческим решениям, для того, чтобы они считались результативными и эффективными: 1. Решение должно быть реализуемым. Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми, человеческими, информационными и временными. 2. Решение должно включать в себя механизм реализации, т.е. в решении должно быть указано, какими действиями будет достигаться поставленная цель. 3. Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике. 4. Решение должно быть устойчивым по эффективности. Допустим, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет признано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое обслуживание заданное снижение затрат не будет достигнуто. 5. Решение должно быть гибким (адаптивным). Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения (корректировки) цели или алгоритма достижения цели при изменении условий внешней или внутренней среды. Одним из условий адаптивности решения является наличие в нем описания внешних факторов или состояний организации, при которых реализация данного решения должна быть приостановлена и начата разработка нового решения. Вопрос 2. Классификация управленческих решений. Сначала рассмотрим классификацию управленческих решений в зависимости от количества вариантов возможных действий. Все управленческие решения можно условно разделить на четыре группы: 1. Стандартные. 2. Бинарные. 3. Многовариантные. 4. Инновационные. Стандартным называют решение , предполагающее однозначный выбор варианта. Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что возможно оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий. Бинарным называют решение , предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов. Как правило, принять бинарное решение – означает ответить на вопрос: «да или нет?» или «делать или не делать?». Так, например, принимая решение поступать или не поступать в институт, выпускник школы стоит перед бинарным выбором – «да – нет». Решив же получать высшее образование, абитуриент оказывается перед многовариантным решением – в какой именно вуз поступать. По мнению психологов, бинарное решение является психологически наиболее сложным, т.к. отсутствие промежуточных («запасных») вариантов значительно повышает вероятность неправильного решения. Многовариантным называют решение, требующее от менеджера сделать выбор из некоторого числа возможных вариантов действий. Это наиболее распространенный тип решения, поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия (предположений). Например, принимая решение о заключении договора на поставки сырья, менеджер может выбирать между несколькими потенциальными поставщиками. При этом окончательный выбор будет зависеть от соотношения разнообразных требований: цены на сырье, устанавливаемой потенциальным поставщиком; времени доставки; качества сырья; репутации фирмы-поставщика на рынке и т.п. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность. Инновационным называют решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти невозможно сделать предположение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова и неопределенна. В этом случае руководителю приходится формировать абсолютно новое, не имеющее аналогов, творческое решение. Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки?Разработка и принятие решения – это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (не объяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты. Рассмотрим классификацию управленческих решений по способу их разработки. Исходя из данного классификационного признака, управленческие решения бывают трех видов: 1. Интуитивные. 2. Основанные на суждениях (эмпирические). 3. Рациональные. Интуитивные решения.Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее, интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности. Интуитивным решением называют выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности. Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание. В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности: 1. Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов. 2. Когда очевидных вариантов нет вообще. Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими или основанными на суждениях. Решения, основанные на суждениях – это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже – периодичности. Именно поэтому суждение, как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существенен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель, незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений. Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения – это сложный, многоэтапный процесс. Рациональное решение – это процедура, предполагающая осуществление глубокого анализа информации и формирование основанных на нем выводов. Алгоритм разработки рационального решения рассмотрим в следующем вопросе. Вопрос 3. Основы разработки управленческих решений. Итак, рациональным называется такое управленческое решение, для разработки которого применяется пятиэтапная схема (рис. 35).  Рис. 35. Схема разработки рационального управленческого решения Указанные пять этапов составляют только стадию разработки управленческого решения. Однако на практике этим деятельность менеджера не ограничивается. Мало разработать и принять решение – необходимо реализовать его (т.е. выполнить) точно и в срок. А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правильного доведения информации до исполнителей и, иногда – адаптации (некоторых изменений) условий работы организации. Обязательным условием точного выполнения управленческого решения является осуществление своевременного контроля этапов его реализации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных этапов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения иногда приходится прибегать к его корректировке (изменениям и доработке). Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чем-то изменить, чтобы оно снова стало эффективным. Вопрос 4. Методы коллективной разработки управленческих решений. Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений. Рассмотрим наиболее распространенные из них: Кейс-метод (Case Method ) – метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания – кейса (от англ. case – ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса. Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых (т.е. не поддающихся количественному описанию) проблем. Он представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов. Предъявляет высокие требования к компетентности экспертов. Процедура применения этого метода называется экспертизой. В каких случаях руководителям приходится прибегать к экспертизе? Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как: • определение целей развития бизнеса; • многовариантное распределение ресурсов; • выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка; • формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности. Из каких этапов состоит экспертиза? Вот наиболее распространенная последовательность шагов: 1. Постановка цели экспертизы. 2. Формирование аналитической группы. 3. Подбор экспертов. 4. Проведение опроса. 5. Обработка информации, получаемой от экспертов. 6. Приведение информации в форму, удобную для принятия окончательного решения. Метод «мозгового штурма»(Brain-Storm Method ) – выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей. Метод «мозгового штурма «, называемый также методом «мозговой атаки »был предложен в 1953 году американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном. Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов. В менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог. Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения – формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений. Мозговой штурм осуществляется в два этапа: 1. Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одно сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20-30 минут. Все высказанные идеи фиксируются в протоколе. Основным правилом проведения мозгового штурма является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они не казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказанных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже мимикой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться. 2. Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа «генераторов идей» и группа экспертов-аналитиков. Метод «Дельфи»(Delphi Method) – организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Это метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры. Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, поэтому иногда называется методом «дельфийского оракула». Сущность метода состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов. Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил: 1. Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной (измеримой) форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией. 2. Анкетирование осуществляется в несколько этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов. 3. Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения, в том случае, если оно отличается от некоторого усредненного значения (мнения большинства). К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее: • опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали; • у экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора; • основной отличительной особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике; • для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения. Метод синектики(Synectics) используется для выработки управленческого решения в ситуации, когда приведенные выше методы не являются эффективными. В переводе с греческого синектика – это сочетание разнородных и даже несовместимых элементов. Метод синектики представляет собой коллективную творческую деятельность при целенаправленном использовании интуитивно-образного мышления участников. Строго говоря, синектика является развитием метода «мозгового штурма». Главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для «бессознательного» построения идеи целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, сравнений и описания ощущений. Вопросы для самопроверки: 1. Что такое управленческое решение? 2. Чем управленческие (организационные) решения отличаются от обычных (бытовых) решений? 3. В чем состоит различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями? 4. Что называют интуитивным решением? 5. Перечислите основные этапы разработки рационального управленческого решения. Литература по теме: Основная литература: 1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 8. Дополнительная литература: 1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010. 2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – Таганрог: ТРГУ, 2003. 3. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации»; под ред. Анискина Ю.П. – М.: Омега-Л, 2006. 4. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011. 5. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008. Интернет-ресурсы: 1. Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru 2. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/ Практические задания: Задание 1. Прочитайте кейс «Направления развития издательского дома «Компьютер-Пресс». Перед издательским домом «Компьютер-Пресс», выпускающим журналы по компьютерным технологиям и электронике, встал вопрос – в каком направлении развиваться дальше? Недавно в результате успешной перестройки издательского дома и благоприятных прогнозов развития отечественного журнального рынка у издательского дома появилось сразу несколько потенциальных инвесторов. Каждый инвестор готов предоставить очень мощное финансирование, позволяющее запускать от четырех до восьми новых изданий в год. Однако появление инвестора ставит перед издательским домом задачу выбора стратегии дальнейшего развития. Тема электроники обладает важным преимуществом – повышенным вниманием рекламодателей. Компания может выпустить новые журналы по электронике или расширить тематику журналов. Топ-менеджмент рассматривает почти все возможности, за исключением «желтых» и общественно-политических изданий. Ответьте на вопросы: 1. Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса? 2. О каких еще ограничениях может идти речь в данной задаче? Какие ограничения приняли бы вы? 3. Что является основным критерием эффективности решения, разрабатываемого издательским домом в данном примере? Какие критерии приняли бы вы? Задание 2. Компания «Сигма», производящая спортивные тренажеры, работает в условиях жесткой конкуренции. Генеральный директор компании в течение нескольких лет принимает стратегические и тактические решения, основываясь на сопоставлении текущих ситуаций с прошлым опытом работы. В целом, решения дают положительные результаты. Ответьте на вопросы: 1. Как называется такой подход к принятию решений? 2. К чему может привести злоупотребление таким способом принятия решений? 3. Какой подход предложили бы вы? Почему? Задание 3. Представьте себе, что вам необходимо выбрать учебное заведение, в котором вы планируете учиться. Воспользуйтесь для этого типовой схемой разработки рационального решения. Заполните приведенную ниже таблицу.
|