отчет по практике. Корпоративная культура TOYOTA. Майкл ХосеусДжеффри ЛайкерКорпоративная культура Toyota Уроки для других компаний
 Скачать 0.61 Mb.
|
|
Глава 2 Модель человеческих систем Дольше всего живут те компании, которые поняли, в чем состоит то уникальное, что они могут дать миру, которые озабочены не ростом или деньгами, а совершенством, уважением к людям, своей способностью приносить людям радость. Эти качества иногда называют душой. Чарльз Хэнди, автор книг по менеджменту, философ КАк Toyota спаслась от банкротства – учет и использование фактора производственной культуры Многие компании сейчас, когда наступает кризис, поворачиваются лицом к береж- ливому производству. Быстро изменяющийся глобальный рынок требует от организаций быстро реагировать на ситуацию, чтобы не отстать от других. Выживают только те, кто реа- гирует быстро и умело. Но при чем же здесь Toyota? Некоторые говорят, что Toyota было проще, потому что она непрерывно росла после окончания Второй мировой войны и у нее постоянно была прибыль. Удалось ли Toyota придерживаться своих возвышенных и великих принципов, если бы она находилась под угрозой банкротства? Но Toyota и в самом деле прошла через кризис в конце 1940-х гг., уже вскоре после основания фирмы. Японская экономика была в депрессии, люди не покупали автомобили, Toyota приходилось очень трудно, нужно было изыскивать финансовые резервы, чтобы удер- жать компанию на плаву. Банки требовали сократить расходы, увольняя сотрудников, в про- тивном случае они грозили закрыть фирму. Но Кийтиро Тоёда, основатель автомобильной фирмы, вышел из ситуации в духе Toyota. Прежде всего он собрал сотрудников, объяснил им финансовую ситуацию Toyota и сообщил, что компании, чтобы выжить, нужно сократить штат на 1500 сотрудников. Госпо- дин Тоёда спросил сотрудников, нет ли таких, кто может уйти добровольно, и без необходи- мости насильственного увольнения набрал необходимую цифру желающих. Затем он при- знал личную ответственность за состояние фирмы (хотя как основатель и владелец лишь части акций он не контролировал ситуацию) и добровольно ушел в отставку. С его точки зрения, он подвел компанию и людей; как же он мог после этого управлять фирмой и поль- зоваться ее средствами? В разгар кризиса господин Тоёда провел совещание с высшим руководством, чтобы обсудить будущее компании и принять решения, которые заложат основу ее производствен- ной культуры. Вместе они обязались придерживаться следующих принципов. 1) Toyota не откажется от ведения бизнеса и будет делать все необходимое, чтобы пре- вратиться в процветающую автомобильную фирму и продолжать вносить свой вклад в раз- витие японской экономики. 2) Взаимоотношения руководства и коллектива фирмы будут основываться на взаим- ном доверии. 3) Коллектив и руководство будут сотрудничать в целях повышения производительно- сти и достижения благосостояния друг друга и улучшения условий труда. Все последующие действия Кийтиро Тоёды подтвердили серьезность его намерений по формированию корпоративной культуры компании. Среди основных принципов Toyota с момента ее основания был принцип, что работа на Toyota – не только средство заработка. Это М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 19 взаимное вложение со стороны компании и сотрудника в долгосрочное партнерство с целью развития обеих сторон процесса. Toyota – самообучающаяся организация, и она извлекла серьезнейшие уроки из той катастрофы. Когда Кийтиро Тоёда ушел в отставку, его место занял его двоюродный брат Ейдзи Тоёда, а оставшиеся руководители договорилось о двух обязательствах на будущее. 1) Они не допустят ситуации, в которой снова придется увольнять сотрудников. Это обязательство повлекло за собой необходимость принятия превентивных мер, например создания денежного резерва (около 30 млрд долларов) на случай тяжелых времен. 2) Они будут очень осторожно подходить к найму штатных работников, чтобы избе- жать увольнений, если бизнес пойдет плохо. Это вызвало необходимость проведения очень тщательной кадровой политики и широкого привлечения временных сотрудников, чтобы сгладить пики при колебаниях конъюнктуры. Очень часто бережливое производство понимают лишь как устранение потерь в про- цессах. Но потери устраняются людьми, а сами люди потерей не являются. Toyota очень четко это усвоила. Два важнейших потока создания ценности: продукт и люди Основа корпоративной культуры Toyota не подлежит компромиссам Корпоративная культура Toyota является важной частью ДНК компании, позволяющей устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время избегая потенциальных угроз, связанных с размыванием ее принципов. В центре этой модели находится поток созда- ния ценности сотрудника, и это необходимо понимать при выяснении причин такого беспре- цедентного успеха Toyota. Этот успех объясняется, по нашему мнению, тем подходом, кото- рый Toyota осуществляет при работе со своими сотрудниками, обучая их не только работе на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем, а также воспитывая приверженность корпоративным ценностям Toyota. Если отсутствует поток создания ценности сотрудника Концепция потока создания ценности уже стала для многих организаций наиболее часто используемым инструментом, так как он позволяет вскрыть все потери и наметить пути их устранения. Данная методология может быть использована на концептуальном уровне для пони- мания потока создания ценности сотрудника. Обычно оказывается, что при производстве продукта большую часть времени занимает его перемещение или ожидание в очереди на переработку. А если бы мы смогли составить карту всей рабочей деятельности человека, начиная с его прихода в компанию? Для наших целей принимаем, что сотрудник повышает свою ценность, когда он учится или решает проблемы. Эти периоды можно обозначить кле- точками «переработки», а все часы, когда человек не учится, можно обозначить треуголь- никами запасов, т. е. это «потеря». Человек может выполнять производственные задачи, но для целей документирования потока создания ценности сотрудника, если человек при этом не учится или не развивается каким-то образом, такое время можно классифицировать как потери. Можно предположить, что большая часть времени будет обозначена как потери. Дей- ствительно, большинство из нас проводит много времени, выполняя рутинную работу, тратя его на перерывы, сидит на неэффективных совещаниях. Наверное, то же самое верно и для М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 20 Toyota, однако мы уверены, что Toyota уделяет намного больше времени добавляющей цен- ности учебе и развитию, чем другие компании. Даже в цеху, где рабочие выполняют рутин- ную производственную работу, они проводят много времени, обучаясь смежным профес- сиям или более сложным операциям. Они обучаются новым навыкам, например решению проблем и работе в группе, и имеют возможность регулярно применять эти навыки на прак- тике. Они также много узнают о технике безопасности, и у них появляется возможность стать бригадиром. На Toyota термин «система» используется довольно часто, поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, кото- рая представляет собой ДНК корпоративной системы Toyota. Методика решения проблем объединяет два потока создания ценности Трудно переоценить значение методики решения проблем для корпоративной куль- туры Toyota. Она выполняет важнейшую функцию соединения потоков создания ценности продукта и сотрудника. Без практического и непрерывного процесса решения проблем в пре- образованиях любой компании в направлении «бережливого производства» будет пробел. Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей про- блемы, и человеческой системы, выращивающей людей, стремящихся выявлять и решать проблемы (см. рис. 2.1.). Тут требуются люди, умеющие мыслить в интересах коллектива, не только достаточно компетентные и обученные выявлять и решать проблемы, но и дове- ряющие лидерам группы, не боящиеся выявлять проблемы и мотивированные решать их. В центр на рис. 2.1 мы поместили взаимное доверие, потому что оно необходимо при создании обстановки, стимулирующей поиск проблем и мотивирующей людей на это. В документе «Философия Toyota 2001» есть раздел, который называется «Обеспечение учебы в организации», где говорится: Мы рассматриваем ошибки как шанс чему-то научиться. Вместо того чтобы обви- нять человека, мы принимаем корректирующие меры и информируем о ситуации всех, кому это может быть нужно. Учеба – это непрерывный процесс по всей фирме, в ходе которого руководители мотивируют и обучают подчиненных; более опытные поступают так же с новичками; а члены коллективов на всех уровнях делятся знаниями друг с другом. Модель человеческих систем За пределами потока создания ценности сотрудника: цель, результаты и ресурсы В соответствии с системной моделью любая организация должна четко представлять себе свою цель, и Toyota в этом отношении может являться примером ясного видения цели, причем такое видение широко разделяет руководство компании. В различных бизнес-под- разделениях Toyota есть набор формулировок миссии, которые время от времени меняются, причем в каждой неизменно сохраняются следующие основополагающие элементы: • создавать дополнительную ценность для клиентов и общества; • вносить свой вклад в экономический рост территории и страны, где осуществляется бизнес; • укреплять стабильность и благосостояние членов коллектива; • способствовать росту Toyota как компании. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 21 Рис. 2.1. Решение проблем объединяет потоки создания продукта и сотрудника Понятно, что коммерческая организация стремится получать прибыль, причем чем больше прибыль, тем лучше. Но обеспечением притока прибыли задачи Toyota не исчерпы- ваются. Toyota мыслит в долгосрочной перспективе, в рамках которой прибыль – гарантия длительного совместного процветания для всех, кто в этом заинтересован, т. е. и компании, и сообщества, в котором осуществляется бизнес, но она сознает также, что прибыль – это результат конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество возникает, когда ком- пания показывает отличные результаты в создании дополнительной ценности для общества, а для достижения этого человеческий поток создания ценности должен обеспечивать полу- чение квалифицированных специалистов, производящих высококачественную продукцию, с низкими затратами и точно вовремя. Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются: • система общих принципов; • ценности; • партнерские связи; • принципы производственной системы; • профессиональная квалификация; • соответствующие людские ресурсы. Toyota никогда не доверяет отделу кадров самостоятельно нанимать и обучать персо- нал. Отбор и подготовка персонала в большой степени опираются на более широкую корпо- ративную культуру компании. Процессы по работе с людьми и ежедневная практика управления Имеется несколько систем формирования сотрудников, преданных идеалам Toyota. И это задача не только отдела кадров, который отвечает за составление планов учебы. Напро- тив, на Toyota существует традиция обучения на рабочем месте опытными наставниками. Вновь принятые сотрудники погружаются в атмосферу существующей производственной М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 22 системы, участвуя в групповых мероприятиях в обстановке чистоты и безопасности, интен- сивной коммуникации под руководством лидеров, которые помогают и обучают: 1) работе в группах по решению проблем; 2) поддержанию порядка на рабочем месте и соблюдению техники безопасности; 3) двусторонней коммуникации и визуальным методам управления; 4) лидерству как способу обеспечения условий для тех, кто создает ценность. Рис. 2.2. Модель человеческих систем Организационные процессы и роль отдела управления персоналом Когда вы построили карту будущего состояния потока создания ценности, необхо- димо определить, какие организационные системы будут обеспечивать этот поток. Большей частью организация таких систем подпадает под компетенцию отдела управления персона- лом. На Toyota отдел управления персоналом отвечает, кроме ведения базы данных пер- сонала и кадровой политики, за многое другое и служит одним из наиболее влиятельных подразделений компании. Менеджеры отдела управления персоналом обычно попадают на эти должности при ротации кадров с производственных подразделений, поэтому у них есть понимание процессов, добавляющих ценность. Отдел управления персоналом интересуют все проблемы, возникающие в подразделениях, начиная с уровня бригады. Никто не может получить повышения без утверждения специалистов по персоналу. Отдел управления пер- соналом не только обеспечивает использование руководств по применению методов, но и непосредственно участвует в планировании карьеры всех сотрудников. Отдел управления персоналом координирует такие организационные процессы, как: 1) обеспечение приверженности сотрудников корпоративным ценностям и применение инструментов сохранения рабочих мест; 2) обеспечение справедливой и последовательной кадровой политики и практики; 3) воспитание лидеров и вознаграждение за коллективный подход; 4) хосин канри (развертывание политики). М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 23 Данная модель не волшебная палочка – на Toyota это каждодневная практика Toyota славится своей производственной системой, и компании по всему миру стара- ются внедрить такую систему в своих организациях. Большей частью результаты вполне приличные на отдельных участках, но в целом – разочаровывают. Предприятия упускают то, что можно назвать сильной «человеческой системой», что для Toyota является ключе- вым фактором в обеспечении конкурентоспособности. Техническая и социальная система работают вместе, в результате чего возникает корпоративная культура коллективного труда при решении проблем. Инструменты такой корпоративной системы настроены на то, чтобы вскрывать проблемы, а человеческие системы предназначены для привлечения, развития и вовлечения сотрудников на решение этих проблем. «Модель человеческой системы» хоть и не является волшебной палочкой, тем не менее описывает то, каким образом все факторы взаимодействуют при создании корпоративной культуры Toyota. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 24 Глава 3 Производственная система Toyota + местные условия + цель = успех Бизнес, который только зарабатывает деньги, – плохой бизнес. Генри Форд, автопроизводитель-новатор Цель – для чего мы здесь? Какова цель существования коммерческой фирмы? Почему сотрудники ходят на работу? Эти основополагающие вопросы имеют вполне очевидные ответы. Фирму и сотруд- ника объединяет личный корыстный интерес. Экономисты традиционного направления, начиная с Адама Смита, предполагают, что и для руководства фирмы, и для работника име- ется взаимная выгода от такого делового сотрудничества. Марксисты, с другой стороны, считают, что капиталистическая фирма только эксплуатирует работника, а взаимоотноше- ния начальника и работника по определению заключают в себе конфликт. Руководители Toyota придерживаются взглядов, значительно отличающихся от воззре- ний праотцов экономики, считая, что имеются и другие веские причины, помимо денежных, объясняющие существование фирмы и то, почему работники приходят на работу. Спросите работников Toyota на любом уровне, что они ждут от своей работы, и ответы будут очень схожи (результаты представлены на рис. 3.1). Рис. 3.1. Благосостояние, построенное на взаимности, создает ситуацию партнерства между компанией и ее сотрудником Цели компании и сотрудников объединяет стремление к длительному совместному благополучию, но, как видно, у каждой из сторон есть цели, далеко выходящие за стремле- ние получать деньги. Целью Toyota является достижение наибольшего вклада от сотрудников в процветание фирмы, взамен они получают все выгоды, которые им были обещаны. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 25 Пример выстраивания взаимоотношений между руководством и профсоюзом сотруд- ников содержится в интервью Киоси Фуруты, который был назначен директором по персо- налу NUMMI, совместного предприятия Toyota и General Motors в Калифорнии, США. Он говорит: Мы по много раз обсуждали каждый вопрос. Сначала мы составили совместный про- токол о намерениях. Там были прописаны такие основные моменты, как производствен- ные стандарты и необходимость взаимного доверия (последнее явилось наиболее трудным моментом). Если профсоюзы захотели бы устроить конфронтацию, то мы предпочли бы, чтобы она была направлена против руководства, а не против взаимного доверия. У руковод- ства, профсоюзов и сотрудников есть свои обязанности. Профсоюзы обязаны сотрудни- чать с руководством в вопросах повышения производительности – это основополагающий принцип. Взамен мы гарантировали, что при возникновении сложной ситуации руковод- ство, а не рабочие, пострадает в первую очередь. При длительных финансовых трудностях в первую очередь будет урезана зарплата начальства. Затем мы переведем то, что отда- валось на аутсорсинг, на собственное производство и лишь после этого будем думать о сокращении рабочих мест. Мы не гарантируем сохранение рабочих мест при любых обсто- ятельствах. Профсоюзы пошли на такие условия сотрудничества с целью повышения про- изводительности. Вскоре после начала работы продажи упали на 30 %, но господин Фурута выполнил свое обещание и руководство не уволило ни одного работника. Оно направило усилия на реализацию улучшений и даже получило грант от правительства на обучение рабочих. В результате компания получила лояльного сотрудника на много лет. Вскоре конъюнк- тура рынка наладилась, и Toyota не пришлось искать новых рабочих и обучать их. У нее уже были лояльные и обученные кадры, которые доверяли своей фирме. Это имело эффект не только для данного предприятия, но и для всей компании и всех предприятий Toyota в мире. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 26 Выводы по первой части У своих истоков Toyota была небольшой автомобильной фирмой, которая боролась за выживание, но всегда стремилась к большему. Все началось с мечты Сакиити Тоёда, кото- рый хотел, чтобы его сын Кийтиро сделал что-нибудь значительное для общества. Сначала это был семейный бизнес, уходящий своими корнями в небольшое сельскохозяйственное сообщество, находящееся далеко от Токио. Экономность и бережливость как черта харак- тера жителей префектуры Айти известны по всей Японии и нашли свое отражение на Toyota в форме страсти к устранению потерь. По мере роста лидеры Toyota вкладывали свои идеи и упорный труд в создание уникальной производственной культуры, которую наибо- лее точно можно охарактеризовать как самообучающаяся организация. Производственная система Toyota – это один из результатов процесса учения, но под тем, что лежит на поверх- ности этой системы, находится фундамент философии, которая сейчас описывается через понятия уважения к людям и непрерывного совершенствования. Мы начали эту книгу с описания теории производственной культуры, где выделяются три уровня: то, что видно на поверхности, то, что исповедуют лидеры организации, и более глубоко залегающие принципы, которые кажутся настолько сами собой разумеющимися, что рядовые члены организации, может быть, и не смогут их внятно сформулировать. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 27 Часть II Поток создания ценности квалифицированных сотрудников Во второй части рассматривается поток создания ценности ключевых специалистов, причем этот процесс состоит из четырех этапов: привлечение, развитие, включение и вооду- шевление. Необходимо привлекать людей с нужными качествами, чтобы они могли соци- ализироваться в производственной системе Toyota, они должны быть сформированы как специалисты для выполнения своей работы, они должны быть вовлечены в процесс, чтобы вносить свой вклад в его непрерывное совершенствование, и, наконец, они должны быть вдохновлены, чтобы стать преданными сотрудниками компании и достойными членами общества. В потоке создания ценности сотрудника действуют принципы «точно вовремя», «про- изводство в нужном количестве», «доставка в нужное место и в нужное время». Как и с любым другим процессом на Toyota, когда создан стандарт, применяется цикл PDCA. Ино- гда производятся изменения и создается новый стандарт. Не бывает идеальных процессов, они всегда эволюционируют, это особенно заметно на Toyota, которая постоянно расширя- ется, открывая производства в других странах, и изучает особенности других культур. |