УЧР. Mba ккр управление Человеческими Ресурсами Пушкарев Дмитрий Нико. Mba ккр управление Человеческими Ресурсами Пушкарев Дмитрий Николаевич
 Скачать 23.37 Kb.
|
|
MBA - ККР - Управление Человеческими Ресурсами Пушкарев Дмитрий Николаевич Задание 1 1. Сформулируйте 5-7 основных принципов кадровой политики Вашей организации (в целом или на примере одной из функций) Насколько она эффективна? Итак, основными принципами кадров и политики дворца спорта «ОЛИПМ» являются следующие: научность, комплексность, системность, эффективность и, конечно же, методичность. Разберем по порядку: • Говоря о научности, мы понимаем объем современных, а также иных освоений в конкретных областях. Эти освоения, которым мы можем составить наиболее цельный социальный, экономичный, и ряд других эффектов. • Под комплексностью мы охватываем всю деятельность кадровой политики работников и других ее категорий. • Системность. Здесь учитывается вся взаимозависимость и взаимосвязи частичного состава работы. А также важность эффектов, как экономического, так и социального, воздействие определенных процедур на конечный результат. • Методичность. Здесь проводится четкий анализ избранных методик решения, в особенности в тех ситуациях, когда черед взаимных исключающих методик имеет место. • Эффективность. Все затраты должны будут окупаться за счет итоги хоз. Деятельности. Говоря о персонале дворца спорта «ОЛИПМ», следует сказать – он крайне недоволен оплатой. Видна слабая уверенность в оставлении за собой места на работе – это фактор совершенно не формирует нормальный климат в дворце спорта, а наоборот. Это вредит психике и общему состоянию работников. Итак, представим черты кадровой политики используя следующую таблицу: Процесс кадров Характеристика Подбор персонала Можно описать как имеющую высокую конкуренцию. Употребляются далеко не полные методы отбора сотрудников. Анкеты разработаны на посредственном уровне. Привыкание персонала Должная система привыкания и адаптации не разработана. В связи с этим видна огромная текучесть кадров. Преподавание и развитие персонала Обычно происходит на работе, прямо на месте. Метод обучения – наставничество. Promotion персонала При назначении на более высокие посты, предпочтение рассматривается сотрудниками. Мотивация, а также стимулирование Прямое и косвенное материальное стимулирование. Нематериальное просто не практикуется. Если детально разобраться, то можно понять – во дворце спорта не работает, или почти не работает система адаптации вновь принятых сотрудников. Также напрочь отсутствует психологическая адаптация. Это явно причина низкого прихода и работы молодежи. 2. Вопросы по выбору (один из предложенных ниже вопросов: или 3 или 4) 3. Приведите классификации агентств по подбору персонала. Сформулируйте критерии выбора кадрового агентства. Раскройте их содержание 4. Приведите классификации различных программ обучения персонала. Охарактеризуйте их особенности. Сформулируйте критерии оценки их эффективности. Итак, построим классификацию кадровых агентств по следующим критериям: • Степень иерархии персонала управления. Другими словами это агентство, где подбирается топ менеджмент (подбирается персонал на вакансии на высшем уровне управления). Тут же осуществляется подбор средних и низших уровней ( средние и низшие управл. Звенья) • Рекрутмент – тут преобладают агентства обычного поиска. Осуществляется поиск сотрудников среднего и низшего звеньев. Осуществляется стандартная схема поиска (базы данных, интернет ресурсы), агентства по осуществлению прямого поиска сотрудников высшего звена. Тут схема, по которой осуществляется выход на топ менеджмент. • Степень специализации. Агентства, деятельность которых направлена на финансовую деятельность, информацион. Технологии, коммерцию и проч. А также также так называемые универсальные агентства, где происходит подбор кадров на совершенно разные должности. • Типы найма. К ним относятся агентства по подбору на работу на длительной основе (постоянную работу), лизинговые агентства (передача персонала во временное пользование в фирму заказчика) • Предоставляемые услуги – агенство по хэдхантингу (подбор высшего звена управления), агенство по рекрутингу (офисный персонал), агенство по аутплейсменту (трудоустройство, увольняемое от заказчика н некоторое время) • Тип оплаты. К нему относятся предоставляемые услуги, агентства по: трудоустройство, подбор персонала (гонорар выплачивается заказчиком) • Структура агентств по кадрам. Здесь преобладают сетевые агентства, а также те, которые оказывают комплексные услуги, связанные с управлением чел. Ресурсов, обучение, оценка и др. Сюда же входят агентства смешанные, соединяющие сетевые агентства и комплексные услуги. Кадровое агентство работает, являясь посредником между работодателями и соискателями. Другими словами, агентство подбирает необходимого сотрудника, а соискателем помогает найти подходящее место работы. В нынешнее время имеются многие и многие способы классификации кадровых агентств и осуществляются они по некоторым критериям. Среди них: А) Поисковые технологии – стандартный и прямой поиск. Б) Разделение труда – широкий и специализированный профиль В) По типам найма – постоянная работа и временная. Из них к двум наиболее значимым можно отнести: вил предоставляемых услуг и источник их оплаты. Выделим некоторые виды услуг, которые предоставляют кадровые агентства: 1. HH - head hunting. К нем относят услуги, при которых агентства переманивают определенного, нужного для них специалиста. Это делается для определенной организации. Здесь главной задачей рекрутеров является нахождение способа установить отношения с кандидатом и понять, чем он недоволен на нынешнем месте работы. Обозначить стимулы и мотивы возможного перехода и создать ситуацию для перехода в новую фирму. Необходимо координировать контакты между работодателем и кандидатом. Эта работа происходит исключительно в конфиденциальном формате. 2. Executive search. Это такая услуга, где агентство подбирает и отбирает руководство высших звеньев. Это довольно муторный поиск квалификационных специалистов. Среди них те, чье внимание невозможно привлечь рекламными объявлениями. 3. Recruitment. К такой услуге относят способы подбора руководства средних звеньев. Сюда относят административный персонал при довольно среднем количестве заказов, чтобы подбирать менеджеров высшего звена. 4. Mass recruitment. В такой услуге агентство проводит подбор огромной численности. Здесь преобладают однотипные вакансии, короткие сроки закрытия, кандидаты отсеиваются во время отбора, большая текучесть кадров. А также сложно просмотреть поток соискателей. 5. Temporary staffing. Подбирается персонал для работы на определенный отрезок времени. Актуален во время сезона или пиков производства. Либо в периоды, когда нужно сократить затраты на персонал. 6. Абонентское обслуживание. Закрываются текущие вакансии за фиксированную плату. 7. Leasing. Тут агентство дает своих сотрудников на какой то срок, которые также находятся в полном распоряжении предприятия арендатор. 8. Outstaffing. Агентство, принимающее в штат работников на определенный срок. Работников, которые уже существуют у предприятия заказчика. 9. Outplacement. Тут проводятся агентством определенные действия: трудоустройство, которое увольняется из предприятия-заказчика. Естественно, тут нами не был рассмотрен консалтинг, обучение, подбор сотрудников в частном порядке, лицензирование и проч. Кроме того, нужно сказать, что нет аких агентств, которые предоставляют только один вид услуг. Обычно реализуются несколько направлений деятельности. Говоря о классификации, и касаясь источников оплаты услуг, разделим агентства на несколько групп: Первая – агентства, где подбирается персонал. Они существуют для различных компаний, где с соискателей не берутся деньги. Услуги такого агентства оплачиваются из кармана работодателей (для них и подбирается персонал). Оплата тут зависит от разных факторов. Оплата работодателя примерно 20% от возможной годовой зарплаты. Вторая группа – к ней относят агентства, отвечающие за трудоустройство. Они производят поиск работы для оплачивающих счета, соискателей. Работодатели здесь обслуживаются без каких-либо денежных знаков. Соискатель здесь занимается заполнением анкет, а также прохождением собеседования. Оплата услуг зависит от уровня квалификации соискателя. Если квалификация невысокая, соискатель платит 50% и больше т будущей зарплаты в месяц. Если квалификация высокая, эта сумма варьируется от 20% до 50%. И наконец, третья группа – относится к агентствам, которые работают и на работодателя и на соискателя. Оплата берется и с тех и с других. Такие агентства носят название агентства по найму. Здесь сотрудники обходятся дешевле. Такие агентства ведут свои базы данных и дают рекламу в интернете, газетах и тд. Предлагаю выделить и описать критерии. По ним мы сможем оценить агетства, занимающиеся рекрутингом. Также мы сможем выбрать самое лучшее. Критерии мы будем делить на критичные и некритичные. К критериям отнесем: • Цена (относится к критичному критерию). Самое лучшее – информацию о чене узнать непосредственно у агентства. Можно позвонить и описать все интересующие вопросы (интересующий нас специалист, какова его стоимость?) Можно также отправить электронную заявку и указать все интересующие нас данные. Также следует поинтересоваться касаемо среднерыночной стоимостью подбора персонала. Низкая стоимость подбора будет говорить о дефиците клиентов у агентства. Ну или низкой квалификации рекрутеров. Высокая же стоимость не гарантирует хороших стандартов подбора. Большая цена встречается обычно в региональных офисах федеральных компаний. В России же сложились уже давно цены на подбор персонала. К примеру, некоторые оценивают услуги около 12ти % дохода специалиста в год. Что же касается сроков оплаты услуг таких агентств, то здесь разные величины, обсуждаемые в момент переговоров с представителем агентства. Оплата проходит полная и обычно в течение 5 дней. • Кадровое агентство и его качество (относится к критичному критерию). Ведя переговоры с представителем агентства, нужно стараться понимать организацию работы рекрутеров. Понимать, существующие у компании технологии и инструменты рекрутинга, используются ли процедуры оценки? Для этого следует просить описать представителя агентства как будет происходить отбор и поиск кандидатов для нашей компании. Тут присутствует и косвенный показатель качества услуг. Это ничто другое как сроки присутствия агентства на рынке. Длительная работа обеспечивает такому агентству качественных рекрутеров. • Рекрутерская квалификация (критичнейший критерий). Рекрутерская квалификация зависит от качества подбора персонала. Следует узнать у рекрутера стаж работы в рекрутинге, а также уточнить, есть ли у него профессиональная специализация в подборе персонала. Стаж и специализация – важнейшие компетентности рекрутера. И если стаж не менее 3х лет – это уже о многом говорит. Также стоит узнать у представителя агентства, есть у агентства база данных специалистов, необходимых для нахождения. Такая база могла быть сформирована при прежних заказах, и могла бы подойти нашей компании. • Отзывы об агентстве (относится к некритичному критерию). Самые правдивые сведения о деятельности той или другой организации можно узнать от клиентов этой организации. Можно позвонить им и получить от них отзыв об агентстве лично. • Сроки подбора персонала (относится к некритичному критерию). Сроки подбора в компанию-клиента – сказать о них сложно. Это относится и к найденным кандидатам. И то, и другое связано. На рекрутинг влияют многие факторы, которые не зависят от качества и квалификации рекрутеров (здесь имеется ввиду заработная платыа, которую предлагает наша организация, это спрос персонала на локальном рынке труда и др.). На самом деле, говоря о подборе персонала на вакансию в нашей компании будет влиять наличие в рекрутинговом агентстве текущей базы специалистов, которую для нас подбирает агентство. Поиск персонала у рекрутинговых фирм проходит от 2-х недель до 1-2 месяцев. • Гарантия бесплатной замены персонала (относится к некритичному критерию). Гарантия, предоставляемая на услуги кадровые агентства. К ней относят гарантию на единоразовую бесплатную замену предоставленного и принятого на работу кандидата. Период гарантии не должен быть меньше, чем испытательный срок работы нового работника в нашей компании. Если агентство сделало правильный выбор, вероятность исключения или замены специалиста сведется к минимальному рубежу. 5. Анализ конкретной ситуации “ Равенство в оплате: новые и старые работники” Евгений перешел два года назад на работу в инвестиционную компанию. При переходе его зарплата была в два раза выше, чем на прежнем месте работы. Руководитель финансового отдела, где он работал в качестве финансового аналитика, был им вполне доволен. По результатам ежегодной оценки по итогам за первый год работы Евгений получил оценку “хорошо”, а за последний год работы его оценка была даже “отлично”. Работа была интересной. Евгений связывал с компанией серьезные ожидания относительно своего карьерного роста. Он понимал, что его уважают и ценят, с ним советуются. Это давало ему большое моральное удовлетворение. Зарплата его в целом тоже устраивала. Он не поднимал вопроса об ее повышении, хотя понимал, что по истечении двух лет успешной работы он мог бы рассчитывать на прибавку в заработке. К тому же, как работник финансовой службы, он знал, что дела компании идут успешно, и она располагает возможностями для поощрения успешно работающих сотрудников. В следующем полугодии он решил поговорить об этом с руководителем отдела. Однако вместо предполагаемого разговора спустя 4 месяца Евгений положил на стол руководителя финансовой службы заявление об уходе из компании. Его решению предшествовало следующее обстоятельство. В отдел пришел новый сотрудник –Эдуард (причем на такую же должность, что занимал сам Евгений). В целом он показался Евгению человеком сообразительным, у него была хорошая теоретическая подготовка, аналитические способности. Однако в первое время ему поручили менее ответственную и серьезную работу, чем Евгению. Евгению часто приходилось подключаться к проектам Эдуарда на этапах их завершения. Но оставались и свои собственные проекты. Работы у Евгения стало больше. Он стал часто поздно задерживаться на работе. Возмущению Евгения не было предела, когда он случайно узнал, что Эдуарда приняли на работу с зарплатой, примерно на 30% выше, чем его собственная зарплата. Евгений решил обсудить это с руководителем отдела. Он задал ему вопрос: “Как зарплата нового работника, не имеющего опыта работы в данной компании, оказалась выше, чем у самого Евгения и других опытных работников этой компании, находящихся на той же должности. На что тот ему ответил, что хотя он согласен с тем, что это не совсем справедливо, но для этого были весомые внешние обстоятельства объективного характера, которые вынуждают иногда организацию принимать такого рода несправедливые решения. Евгению было трудно расставаться с компаний. Он понимал, что будет жалеть, но решил все же написать заявление об уходе из компании по собственному желанию. Вопросы 1. Какие внешние “весомые объективные обстоятельства” могли способствовать формированию описанных выше несоответствий в уровне заработной платы сотрудников отдела? 2. Какие причины и просчеты в области компенсационной политики внутри организации способствовали сложившимся диспропорциям в оплате труда работников? 3. Имели ли место подобного рода случаи в Вашей управленческой практике? Каковы возможные направления предупреждения подобного рода несоответствий. Что можно сделать для разрешения уже создавшегося противоречия? Ответы: 1. Этими обстоятельствами возможна выгода компании, которую она возможно получила от приобретения Эдуарда. Он мог ведь быть родственником какого-нибудь чиновника и тд. Или у него имелось престижное образование, и это образование могла отразить имидж компании. Также не исключается возможность ситуации, когда при приеме на работу компания сосредоточилась на среднем показателе на рынке, а не на том старом показателе, принятом среди давнишних работником этой компании. 2. Для ответа на этот вопрос перечислим характеристики эффективной компенсационной политики. Ими являются: Системность, доступность, гибкость и справедливость. На данном же предприятии писанная выше политика не имеет ни одной опять же описанной выше характеристики. 3. В представленной ситуации просчетами области компенсационной политики являются: • Полное неимение положения, в котором говорится о формировании зарплаты или неосвещенность персонала о этом положении • Неимение возможности мониторить зарплату и корректировать ее при необходимости. • Чтобы предупредить такую ситуацию, нужно сделать положение о начислении зарплаты доступным для персонала способом. • Также. Нужно работать с оглядкой на запад и перенимать некоторые аспекты. В данном случае можно было бы внедрить в трудовой договор пункт о неразглашении зарплаты. • Для разрешения такого положения, возможен такой вариант развития: • Поднять зарплату Эдуарду или ничего не делать, в связи с сохранением своего авторитета руководителем. Изменения решений или идти на поводу – все это может сыграть злую шутку. Список использованных источников 1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. М.: МФПУ Синергия, 2012. - 656 c. 2. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Проспект, 2013. - 688 c. 3. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. 4. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами. Юрайт, 2016. - 244 c. 5. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами. НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c. |