менеджмент_гостиничных_услуг. Менеджмент гостиничных услуг

• Название: Менеджмент гостиничных услуг
• Дата: 06.02.2023
• Размер: 150 Kb.
• Имя файла: менеджмент_гостиничных_услуг.doc
• Тип: Литература; #923363

Менеджмент гостиничных услуг

Содержание

Содержание 1

1. Структура управления 2

2. Управление персоналом в гостинице 4

3. Мотивация трудовой деятельности персонала 8

лИТЕРАТУРА 12

1. Структура управления

Не существует идеальной и единой модели структуры управления. Но все решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Для каждого коммерческого предприятия структура управления является уникальной, будь то гостиница, турфирма, ресторан и т.д. Есть лишь общие закономерности и элементы, которые используются, как правило, всеми.

В современных условиях система управления должна быть простой и гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. Она должна обладать такими характеристиками, как:

– небольшое число уровней управления;

–небольшие подразделения, укомплектованные квалифицирован­ными специалистами;

– производство услуг и организация работы, ориентированные на потребителей (гостей предприятий).

Все гостиницы имеют четкую структуру управления, в рамках которой ее служащие занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В нижней части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственно работой, т.е. производственный персонал гостиницы, так называемые индивидуальные участники.

Над ними возвышается многослойная пирамида менеджеров, в которой выделяют три уровня:

– менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников (не контролируют деятельность других менеджеров);

– менеджеры, управляющие работой других менеджеров (находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в составлении планов);

– менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного предприятия.

Схема организации управления гостиницей представлена на рис. 3.


Существует пять базовых операций в работе менеджера независимо от того, какой деятельностью в индустрии гостеприимства он занимается.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели, определяет конкретные задачи в каждой группе целей, делает их эффективными через сообщение другим сотрудникам предприятия (гостиницы, ресторана, турфирмы), чья работа необходима для достижения данных целей.

Во-вторых, менеджер выполняет организационную функцию, анализируя деятельность и принимая решения, необходимые для достижения целей. Он группирует проблемы в организационную структуру и выбирает персонал для их выполнения.

В-третьих, менеджер поддерживает постоянную коммуникацию в коллективе, не забывая про приемы мотивации.

Четвертая функция, выполняемая менеджером, – анализ, оценка и интерпретация результатов работы каждого сотрудника предприятия.

В-пятых, он способствует профессиональному росту людей, в том числе своему.

Благодаря взаимодействию вышеназванных компонентов менеджер способен сделать деятельность любого предприятия гостиничной сферы и индустрии гостеприимства эффективной, приносящей прибыль.

Итак, ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления, его подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

Подразделения могут быть ориентированы на:

– производство продукции (кухня);

– предоставление услуг (служба горничных или ресторан);

– информационное обслуживание (служба бронирования, служба портье) и т.д.

Чем крупнее предприятие, тем более разветвленную структуру управления оно имеет, так как там существуют промежуточные звенья, основной функцией которых является контроль.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия или управляющим. Стратегической целью гостиничного комплекса может быть, например, ориентация на курортное обслуживание или на прием и обслуживание бизнес-туров.

Управляющий гостиницей является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями предприятия – с другой. Эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих задач в конкретные управленческие решения.

Кроме того, управляющий гостиницей решает задачи, связанные с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе: проведение финансовой политики, к которой можно отнести определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды; вопросы закупочной политики и т.д.

Руководство высшего звена также решает, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Но часть этих вопросов может быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если на управляющего возложено слишком много полномочий и обязанностей.

Так как гостиницы работают круглосуточно, их деятельность требует постоянного контроля со стороны администрации, в связи с чем в крупных гостиницах имеется должность исполнительного директора, который практически постоянно находится на предприятии.

В крупных гостиничных предприятиях в дополнение к руководству высшего звена также используют такую организационную форму, как исполнительный комитет. Это характерно для совместных с иностранными партнерами гостиничных комплексов, где подобную форму можно встретить достаточно часто (например, гостиницы “Аэростар”, “Националь” и др.)

Исполнительный комитет состоит, как правило, из руководителей главных функциональных подразделений (служб) гостиницы. В него входят руководители таких направлений, как размещение, питание, маркетинг (коммерческая служба), административно-хозяйственная работа. Каждый из руководителей, отвечающих за эти направления, несет ответственность за решение стоящих перед ним задач.

Руководители среднего звена (руководители структурных подразделений) обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений.

2. Управление персоналом в гостинице

Поскольку товар, предлагаемый гостиничной индустрией, относится к явлениям нематериального характера, большое значение для этой индустрии имеют ее трудовые ресурсы – люди, которые в ней работают. Часто внешне одна гостиница похожа на другую, но они различаются профессионализмом служащих. Процесс управления персоналом в гостинице – непрерывный и связанный процесс, главные этапы которого представлены на рис. 5.

Рис. 5. Процесс управления персоналом в гостинице
Поскольку затраты на заработную плату являются самыми большими затратами предприятий гостиничной индустрии, необходимо проводить анализ всех рабочих заданий, чтобы определить их воздействие на гостя. Для того чтобы он лучше отражал точку зрения гостя, можно начать его с прибытия гостя в отель. Раньше гостя встречал у дверей швейцар и принимал его багаж. Затем он передавал багаж на попечение коридорного (носильщика), который доносил его до регистратуры. После того как гость оформил свое прибытие, уже другой коридорный поднимал багаж в номер. Такая процедура заставляла гостя сразу по прибытии общаться с тремя или четырьмя обслуживающими лицами, и не только нервировала его, но и приводила к лишним расходам, вынуждая “благодарить” каждого.

Обычно анализируются рабочие задания, без которых невозможно обойтись при выполнении той или иной работы. После того как их список будет утвержден, эти задания включаются в должностную инструкцию. Например, в должностную инструкцию швейцара в некоторых отелях входят следующие задания: если гость прибыл на автомобиле, открыть дверцу автомобиля, поприветствовать гостя, предложить свои услуги помочь выгрузить багаж, доставить багаж к стойке регистрации, подождать, пока гость оформит свое прибытие, и доставить багаж в комнату, отведенную гостю. А некоторые, более прогрессивные отели, подняли свой сервис до такого уровня, что один человек, встречающий гостя у дверей, оформляет его прибытие, вручает ему ключ и провожает до дверей номера, неся за ним его багаж. Все эти новшества сводятся к тому, чтобы уменьшить количество людей, контактирующих с гостем. Излишне говорить, что программа получила теплый прием со стороны гостей.

Должностная инструкция представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы и имеет силу юридического документа. Известно много случаев, когда служащие, уволенные с работы, обжаловали действия администрации в суде, ссылаясь на то, что они не были официально предупреждены о своих должностных обязанностях.

Наученные горьким опытом, многие фирмы предлагают своим служащим подписаться под их должностными инструкциями, чтобы избежать любых недоразумений по поводу их служебных обязанностей. В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям, необходимым для успешного выполнения работы. На нее можно ссылаться при определении качества выполнения служащим своей работы.

При современной высокой стоимости труда увеличение его производительности стало одной из важнейших задач. Нормы производительности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте хронометрированием, т.е. определением времени, необходимого для выполнения операции или задания. Комплектация всех отделов предприятия кадрами производится в соответствии с данными хронометрирования и учетом прогнозируемого спроса (заполняемость отелей и ресторанов, посещаемость парков и т.д.).

Производительность труда служащих можно измерять путем деления общей выручки с продаж на расходы по зарплате. Например, при общей сумме выручки 46325 долларов и расходах на зарплату 9265 долларов производительность труда определяется коэффициентом 5. Это означает, что из каждого доллара, потраченного на зарплату, извлечена прибыль 5 долларов. Другой способ измерения производительности труда – разделить сумму выручки на число служащих, чтобы узнать, какую прибыль предприятию принес средний служащий. Производительность труда официантов можно рассчитать, разделив количество обслуженных посетителей на количество официантов, а производительность труда регистраторов гостиницы можно определить, разделив количество прошедших регистрацию гостей на количество служащих в офисе главного администратора.

Комплектование и отбор – вот главные элементы процесса формирования рабочих кадров предприятия, который начинается с объявления вакансий. Обычно это делается сначала внутри самой организации, потом выносится за ее пределы. Заявления потенциальных кандидатов на вакантные должности поступают по разным каналам:

– продвижения по службе внутри предприятия;

– рекомендации своих служащих;

– из резерва;

– переводы из отдела в отдел внутри компании;

– по объявлению;

– выпускники колледжей и университетов;

– государственная служба занятости.

Заявления по установленной форме и резюме анализируются в отделе кадров. Многие фирмы требуют, чтобы претенденты приходили лично в соответствующий отдел и там писали заявление и заполняли формы. Отдел просматривает заявления и формы, чтобы удостовериться в наличии официального разрешения или права на работу в данной стране. Рекомендуется навести справки по месту бывшей работы, потому что в анкетах обычно указываются лишь начало и окончание работы на каждом предприятии.

Затем кандидаты приглашаются на собеседование с менеджером по кадрам (“отсеивающее” интервью), имеющее целью отобрать тех, кто подходит по самым общим требованиям: одежда, манеры, внимание, отношение, интересы. Менеджер может также попросить претендента рассказать о чем-то поподробнее. Обычно задаются вопросы открытого типа (т.е. требующие развернутого ответа), например: “Что вам больше всего нравилось и не нравилось в вашей прежней работе?” Двусторонний обмен информацией позволяет и претенденту узнать кое-что о фирме, куда он нанимается, и о характере своей предполагаемой работы. Если претендент произвел благоприятное впечатление, он приглашается на второе собеседование – теперь уже с руководителем отдела, который должен оценить возможность претендента выполнять работу, на которую он нанимается, и “вписаться” в рабочий коллектив.

Цель собеседования – отбор кандидата, который более всего подходит для имеющейся вакансии. Удостоверившись, что ряд кандидатов отвечают минимальным требованиям, изложенным в должностной инструкции, из их числа выбирают наиболее достойного и квалифицированного. Частично процесс отбора можно провести с помощью тестирования личностных качеств (психологический тест, тест на профессиональную пригодность, на выявление личностных качеств и т.д.), чтобы удостовериться, что кандидат имеет навыки межличностных отношений, необходимые для выполнения им данной работы. Кроме того, некоторые фирмы проверяют кандидатов на наркотическую зависимость.

Если у кандидата все в порядке с рекомендациями и прежний опыт его не вызывает возражений, фирма посылает ему письменное предложение занять данную вакансию. В предложении указываются условия найма и срок, к которому это предложение должно быть принято. Последний шаг в процессе отбора на работу – медицинский осмотр, производимый в интересах и принимаемого на работу, и принимающей его фирмы.

Перед началом своей работы новый служащий приглашается на ориентировочный инструктаж, во время которого он узнает об истории корпорации, компенсационных и премиальных выплатах, а также проходит инструктаж по технике безопасности. Начальники отделов и генеральный менеджер знакомятся с новым работником и желают ему успехов на новом поприще.

Профессиональное обучение на многих фирмах проводится постоянно. Для этого может создаваться или специальный отдел обучения, или ответственность за него может возлагаться на менеджера по производственному обучению, или для этого выделяются специальные люди из коллектива подразделений гостиницы. Каждая программа обучения начинается с определения конкретных потребностей в обучении и постановки конкретных целей. Поскольку всякое обучение направлено на лучшее обслуживание гостей, программа обычно фокусируется на зонах, где ощущается дефицит внимания со стороны персонала.

Существуют пять основных типов профессионального обучения: ученичество, деловая игра, квалификационная профессиональная программа, без отрыва от производства и с отрывом от производства.

Ученичество – процедура приобщения новичка к профессии. Обычно оно начинается с обучения основным приемам выполнения определенных рабочих заданий. За этим следует подкрепление теории практическим показом что и как делается в разных ситуациях.

Деловая игра моделирует различные ситуации, типичные для производственного процесса. Например, будущие специалисты по бронированию, прежде чем быть допущенными до работы, по специальной методике проигрывают все возможные диалоги с клиентом.

Квалификационная профессиональная программа дает новичкам возможность получить официальный сертификат, свидетельствующий о том, что он прошел тестирование по теории и практике выполняемой им работы и набрал соответствующее количество баллов. Эти тесты обычно составляются специально для каждого вида работ и являются стимулом для профессионального роста служащих. Квалификационные программы разработаны Американской федерацией кулинаров, Национальной ассоциацией ресторанов и Американской ассоциацией отелей и мотелей.

Профессиональное обучение без отрыва от производства помогает работникам расти профессионально под руководством своих менеджеров и старших товарищей по работе, демонстрирующих наиболее эффективные приемы работы, к которым они сами пришли путем проб и ошибок. За несколько дней учебы под руководством опытных горничных можно перенять у них все приемы быстрой и эффективной уборки комнат, избежав упреков со стороны гостей, которые часто слышат многие новички.

Обучение с отрывом от производства требуется в случаях, когда в коллективе нет соответствующих специалистов, например, по вопросам эффективной коммуникации формирования рабочего коллектива, лидерства, мотивации и т.д. Для обучения этим нетехническим вопросам приглашаются эксперты со стороны, помогающие управленческому персоналу предприятия повысить эффективность своей работы, обучив их новейшим методикам и подходам.

Цель оценки трудовой деятельности работника – сравнить фактические результаты с нормативами, записанными в должностной инструкции. Среди специалистов нет однозначного мнения по поводу этой процедуры: одни считают ее полезной, другие – вредной. Положительное отношение основано на том, что она дает возможность самим служащим увидеть недостатки в своей работе и учесть их при разработке индивидуального плана на текущий период, а руководству позволяет использовать ее в качестве критерия для поощрения хороших работников (продвижение по службе, повышение жалования и т.д.) и составления программ профессионального обучения.

Среди негативных аспектов этой процедуры можно выделить следующие:

– во многих случаях только оценка со стороны непосредственного начальника считается правомерной;

– часто менеджеры делают это работу плохо;

– многие менеджеры имеют привычку “сваливать” случаи своей недобросовестной работы на работников во время проверки;

– зачастую менеджеры необъективны в своей оценке;

– менеджеры могут быть слишком строги к своим подчиненным или, наоборот, слишком мягки;

– очень часто служащие не знают, по каким критериям оценивается их работа.

Очевидно, что главный недостаток всяких проверок такого рода кроется в том, что они зачастую субъективны: суждения о работе выносятся на основании личностных качеств работника. Среди наиболее типичных причин субъективного характера, искажающих оценку, можно указать три.

1. Влияние недавних инцидентов на суждение проверяющего, в которых оцениваемый работник проявил себя с плохой или, наоборот, с хорошей стороны.

2. Эффект ореола, возникающий, когда проверяющий придает слишком большое значение какой-нибудь одной черте работника, например, пунктуальности. Если кто-нибудь пунктуален, то может получить завышенную оценку, а другой, не столь пунктуальный, но работающий, в общем, лучше первого, может получить общую заниженную оценку.

3. Синдром “родственных душ”, определяемый нашей симпатией к тем, кто похож на нас. Естественно, мы оцениваем их работу выше, чем она того заслуживает.

Все оценки начальником работы своих подчиненных имеют одну негативную особенность: и проверяемый, и проверяющий чувствуют себя при этом неловко. Снять эту неловкость может только общая доброжелательная атмосфера в рабочем коллективе. Эта доброжелательность поддерживает каждого члена коллектива и создает реальную возможность для профессионального роста каждого. И самое главное – всех сотрудников должна объединять общая цель. Только общая мотивация делает коллектив жизнеспособным.

И, конечно, главный недостаток подобных проверок заключается в том, что ее зачастую доверяют некомпетентным людям. В этом случае вместо обратной связи получается ситуация, абсурдность которой Кен Бланшард подчеркнула аналогией с кегельбаном в своей книге “Менеджер на одну минуту”. Людей без мотивации не бывает, говорит Бланшард, тем более на производстве. Представим себе какого-нибудь служащего по имени Фред, забредшего в местный кегельбан. И вот, как только он начал катать шары, появляется его босс. “Ты совсем не умеешь играть! – заявляет он. – Ты сбил только семь кеглей, а две как стояли, так и стоят”. И затем босс опускает заслонку перед кеглями, так что Фреду стало совсем не видно цели. А когда он попросил убрать заслонку, босс убрал не только ее, но и сами кегли. “Почему ты опять стоишь? – говорит босс. – Почему ты не играешь?” – “Я не могу! – взмолился бедняга Фред. – У меня нет цели!” Вот так и некоторые менеджеры, подобно этому боссу, берутся оценивать работу своих подчиненных, не имея ни малейшего представления ни о специфике этой работы, ни о критериях, по которым ее надо оценивать. В результате они просто лишают своих служащих всякой мотивации не только работать лучше, но и работать вообще.

Умело организованная оценка работы может служить связующим звеном не только между нормативами и стратегическими планами фирмы, но и между должностными инструкциями и формами контроля за их выполнением.

Оценка работы должна быть честной и непредвзятой. Именно работа, а не личность, должна быть предметом анализа. Одна из широко распространенных методик такого анализа – шкалирование: даются критерии оценки и предлагается оценить работу по пятибалльной шкале. Эта методика может применяться также для самооценки самим служащим. Менеджер может затем сравнить свою оценку работы служащего с его самооценкой. Результаты могут оказаться очень интересными. Перспективны также методики, направленные не только на оценку деятельности работника, но и на создание условий для ее улучшения. Составляется единая форма, в которой приводятся данные по разным аспектам работы каждого служащего и предлагаются конкретные меры, способные улучшить эти показатели (всевозможные курсы, самообразование и т.д.).

И еще один важный момент, который нельзя забывать, проводя различные проверки: оценка и трудовое законодательство. Оценка должна быть справедливой не только по существу, но и по форме, то есть в случае использования оценки как основания для повышения в должности или снятия с работы формулировка ее не должна вызывать сомнений ни у кого. Стоит какому-нибудь служащему, считающему, что с ним обошлись несправедливо, подать в суд, ссылаясь на решения Комиссии по вопросу равных возможностей занятости, – это будет стоить администрации предприятия большой нервотрепки и солидных денежных затрат. Даже если фирма выиграет процесс, денег, потраченных на юристов, все равно не вернешь. В последнее время становится все более распространенным поручать подобные проверки группам экспертов. В этом случае больше шансов, что оценка будет более объективной: члены комиссии стараются друг перед другом соблюдать все формальности.

Мероприятия по обеспечению профессионального роста служащих являются естественным продолжением оценки производительности их труда. Обычно сам служащий или с помощью своего руководителя составляет индивидуальный план повышения квалификации, в котором указываются конкретные способы повышения квалификации и сроки, в которые это должно быть сделано. В корпорациях, где эта работа налажена, профессиональный рост служащих – это непрерывный процесс, организуемый через обучение без отрыва от производства, рабочие и проблемные группы.

Очень эффективной формой профессионального роста является квалификационное обучение, как внутрикорпоративное, так и целевое. Внутрикорпоративное квалификационное обучение направлено на лучшее освоение служащими своей профессии (например, знание меню, умение описать разные блюда и т.д.), целевое обучение связано со служебным ростом, для чего служащий может, например, пройти курсы по ресторанному менеджменту при Национальной ассоциации ресторанов.

3. Мотивация трудовой деятельности персонала

Мотивация – это искусство или процесс инициирования и поддержки действий, направленных на достижение какой-либо цели. Другими словами, это внушение кому-нибудь идеи сделать что-то, но так, чтобы он делал это потому, что хочет это делать, а не потому, что его заставили. Сейчас в связи с оптимизацией размеров предприятий гостиничной индустрии значительно сокращается управленческий аппарат, и вопрос о мотивации становится все более актуальным. Мотивация – это не только искусство, но и раздел менеджмента. Создание мотивации предусматривает использование теорий:

– внутренней и внешней мотивации;

– викарных;

– контентных, или содержательных;

– процессорных;

– целевой ориентации.

Теории внутренней и внешней мотивации. Понятие внешней и внутренней мотивации связано с ее источником. При внутренней мотивации побудители заключены в нас самих или в выполняемой нами деятельности (например, чувство удовлетворения, возникающее от хорошо выполненной работы). Внешняя мотивация вызывается внешними побудителями (например, хорошая работа, вызванная похвалой начальника).

Викарные теории. Викарным научением называется извлечение урока из наблюдений за тем, как наказывают или хвалят других. Человек понимает, что и с ним поступят так же за совершение аналогичных действий. Естественно, ему хочется, чтобы его чаще хвалили и реже ругали. Таким образом чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

Контентные (содержательные) теории. Единственной причины для мотивации не бывает, обычно несколько факторов участвуют в ее создании. Некоторые исследователи считают, что мотивация связана с удовлетворением потребностей. Эта теория гласит, что мотивация появляется, когда возникающая внутри человека потребность влечет его к некой цели. Например, если менеджер, желающий отличиться (потребность), добьется повышения производительности труда на своем участке, он получит премию (цель). Человек может работать с утра до ночи (влечение к работе) для достижения поставленной цели.

Как только цель достигнута, потребность временно удовлетворяется, и поведение возвращается к обычному, пока потребность не будет снова реактивирована. Поскольку у разных людей потребности разные, наиболее перспективным изучением мотивации является изучение контентной (содержательной) стороны потребностей.

Одной из самых известных контентных теорий мотивации является теория А. Маслоу, располагающая человеческие потребности в иерархическую систему. Согласно этой теории человеком управляют пять главных потребностей:

1) физиологические потребности – потребности в том, без чего человек не может жить, включая воздух, пищу, жидкость;

2) потребность самосохранения – уверенность в том, что психологические потребности будут стабильно удовлетворяться в будущем;

3) потребность в обществе и любви – потребность в общении с себе подобными, желание быть любимым;

4) потребность в признании – желание самоутвердиться, заслужить уважение людей;

5) потребность в самовыражении – как можно полнее реализовать свой потенциал.

Хотя теория Маслоу была впервые обнародована еще в 1943 г., на нее до сих пор широко ссылаются, и она оказала значительное влияние на теории менеджмента.

Другая широко известная и влиятельная теория мотивации принадлежит Фредерику Херцбергу. Изучая поведение человека в производственных условиях, он пришел к выводу, что индивидуальная мотивация проводится двумя группами различных факторов, которые он назвал мотивационными и насущными (для поддержания необходимых жизненных и производственных условий). Например, к мотивационным относятся такие факторы, как признание, ответственность, сама работа, продвижение по службе, а насущные факторы – это зарплата, рабочие условия, производственные отношения.

Главный постулат теории Херцберга: в отсутствии насущных факторов мотивационные просто не работают, даже если их очень много. Подключение же насущных факторов создает значительную мотивацию, если присутствуют даже минимальные мотивационные факторы.

Процессорные теории. Процессорные теории сосредоточены на усилиях, требующихся для решения проблемы. Человек перерабатывает, подобно процессору ЭВМ, информацию по этой проблеме и решает, каких усилий будет ему стоить ее разрешение. Наиболее известны две: теория экспектации (ожидания) и теория эквитации (справедливости).

Теория экспектации основывается на предпосылке, что человек согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению. То есть она строится на экспектации (ожидании) вознаграждения. Если человек уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной мотивацией для совершения усилий. На теории экспектации основаны все системы премиальных оплат. Например, если менеджер достигнет определенного уровня рентабельности или превзойдет его, он может рассчитывать на поощрение, например, материальное – в виде премии.

Теория эквитации основывается на обмене единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения. Согласно этой теории мотивация зависит от трех переменных факторов:

1) вклада, который делает работник;

2) вознаграждения, которое он получает;

3) как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению с вкладом (вознаграждением) других.

Главный вывод этой теории: степень удовлетворения, полученного в результате этого сравнения, оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию.

Теории целевой ориентации. И предприятие, и служащие работают лучше, когда у них есть цели. Даже если цели не все достигаются, результаты работы все же лучшие, чем если бы их не было вовсе. Поэтому многие предприятия включают постановку целей в программы поощрительных вознаграждений.

Постановка целей – ключевой момент так называемого управления методом оценки эффективности. Эта методика предполагает, что цели ставятся самими работниками, не менеджерами. Дело руководства – лишь утверждать эти планы. Вероятность того, что служащие выполнят и даже перевыполнят свои собственные планы, гораздо выше, чем если бы эти планы устанавливались сверху. Так программы обеспечения качества и управления качеством способствуют повышению мотивации служащих.

Индустрия гостиничных и туристских услуг уникальна в том, что служащие составляют часть продукта (товара). Гостиница должна иметь штат, который в состоянии хорошо выполнить задачу в “момент истины”, наступающий, когда служащий и клиент вступают в непосредственный контакт.

Менеджеры должны удостовериться, что служащие знают свои услуги (товары) и полагают, что они имеют высокую потребительскую ценность. Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они продают. Иначе невозможно заинтересовать клиентов. Внешний маркетинг приводит клиентов в гостиницу, но от него немного пользы, если служащие не оправдывают их ожиданий.

Часть персонала гостиницы будет прилагать максимум усилий без особого вмешательства со стороны менеджмента. Они честолюбивы и не нуждаются в дополнительных стимулах. Однако большей части гостиничных работников требуется поощрение и особые стимулы для того, чтобы они выкладывались на работе, в силу характера работы, человеческой природы, личных проблем.

Базовая модель мотивирования персонала выглядит следующим образом:


1. Менеджеры должны убедить персонал гостиницы, что он сможет работать эффективнее, если будет больше работать, или его научат работать “умнее”.

2. Менеджеры должны убедить гостиничный персонал, что вознаграждение за лучшую работу стоит дополнительных усилий.

Чтобы привлечь и удержать сотрудников, компании необходимо разработать привлекательный пакет компенсаций. Сотрудники захотят получать регулярный доход, дополнительное вознаграждение за очень хорошую работу, а также адекватную оплату за опыт и большой срок работы на одном месте. С другой стороны, менеджеру выгодны контроль, экономия и простота. Такие цели менеджера, как экономия, наверняка будут противостоять таким целям сотрудников, как финансовая защищенность.

Менеджер обязан определить уровень и компоненты эффективного плана компенсации. Уровень компенсации должен быть соотнесен с рыночной ценой данного типа работы и с требуемыми способностями. Если рыночная стоимость сотрудников четко определена, у фирмы нет иного выбора, как заплатить действующую цену. Однако рыночная цена сотрудников редко четко определена. Прежде всего планы компенсации различаются по фиксированным и варьируемым элементам зарплаты, предоставляемым преимуществам и стоимости расходов. А информация о среднем заработке персонала конкурентов может быть ошибочной из-за серьезных различий в степени иерархии в компании и уровня способностей персонала конкурентов. Данные об уровне компенсации персоналу в гостиничной индустрии публикуются нечасто и, как правило, в них опущены существенные подробности.

Затем компания должна определить компоненты компенсации: фиксированная сумма, варьируемая сумма, расходы и преимущества. Фиксированная сумма, которая может быть как зарплатой, так и счетом в банке, должна удовлетворить потребность сотрудника в финансовой стабильности. Варьируемая сумма, которая может быть комиссионными, премией или участием в доходах, призвана стимулировать и поощрять дополнительные усилия. Средства на расходы помогают сотруднику оплатить расходы, связанные с путешествиями, размещением в гостинице, обедами и развлечениями. А такие преимущества, как оплачиваемый отпуск, выплаты в случае болезни или несчастного случая, пенсии и страхование жизни должны обеспечить защищенность и создать удовлетворение работой.

Фиксированные и варьируемые компенсации порождают три основных вида плана компенсации: непосредственная зарплата, непосредственные комиссионные и комбинация зарплаты и комиссионных.

Многие компании в гостиничной индустрии страдают от высокой текучести кадров. Есть масса причин, объясняющих эту ситуацию, например, “сгорание”. Опрос выпускников колледжей, которые собираются работать в индустрии гостеприимства, показал, что зарплата стоит на десятом месте в списке требований к работе. Другой опрос – опрос молодых менеджеров, которые отказались от карьеры в гостиничной индустрии, – показал, что деньги очень важны. Вопросы зарплаты – вторая по частоте причина ухода; первой же является работа допоздна и неудобное расписание. Один из респондентов написал: “Мне мало платили, у меня был сильный стресс, мою работу редко хвалили и ценили, а работал я от 75 до 80 часов в неделю, и все для того, чтобы лет через 10-15 лет стать генеральным директором с примерно такими же особенностями работы”.

Не следует преуменьшать важность денежного вознаграждения для персонала гостиниц. Этим людям необходимо иметь хороший модный гардероб, они много работают, подвержены стрессам и часто отказываются от семьи в пользу карьеры. В таких условиях денежное вознаграждение становится особенно важным.

Менеджеры гостиничной индустрии должны оценивать высокую текучесть кадров с точки зрения таких затрат, как постоянный найм на работу и тренинг. Тогда стоимость поиска способов увеличения денежной компенсации ценным сотрудникам не покажется столь высокой.

Компании прибегают к дополнительным мотивациям, чтобы стимулировать работу персонала. Периодические совещания – общественное событие, перерыв в рутинной работе, шанс встретиться и поговорить с начальством, наконец, просто проветриться и почувствовать себя частью большой группы. Совещания – также важный инструмент коммуникации и мотивации. Их можно использовать и для тренинга, например для проведения эффективной презентации.

Компании также финансируют профессиональные конкурсы, чтобы заставить персонал приложить больше усилий. Однако возможность выиграть конкурс должна быть представлена достаточному числу сотрудников. Если выиграть смогут очень немногие или, наоборот, практически все, конкурс не стимулирует дополнительных усилий.

Менеджеры по продажам отелей и курортов иногда предлагают победителям конкурса отдых в других отелях той же сети. Победитель не только имеет возможность как следует отдохнуть, но и знакомится с новыми методами работы. Когда отдохнувший победитель возвращается на работу и делает доклад на следующем совещании, то эта информация становится достоянием других сотрудников.

лИТЕРАТУРА

1. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. проф. А.Д.Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 2000.

2. Котлер Ф., Боун Дж., Менкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ,1998.

3. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2000.

4. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 1995.

5. Гостиничный и туристический бизнес / Под ред. проф. А.Д.Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1998.

6. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания // Материалы семинара по менеджменту туризма курсов повышения квалификации преподавателей по Программе TACIS ED /062/ Сост. Ю.Н.Борисова, Н.И. Гаранин, Ю.В. Забаев, А.И. Сеселкин. М.: РМАТ, 1997.

7. Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства. Справочно-методическое пособие. М.: РМАТ, 1997.

8. Сенин В.С. Организация международного туризма: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2000.

9. Уокер Дж. Введение в гостеприимство / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1999.

10. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Утверждены постановлением Правительства Российской Федерации от 25 апреля 1997 г. №490.