3 лекция макет МЕНЕДЖМЕНТ. Менеджмент в сфере искусства в условиях рыночных отношений

• Название: Менеджмент в сфере искусства в условиях рыночных отношений
• Дата: 05.02.2022
• Размер: 97.92 Kb.
• Имя файла: 3 лекция макет МЕНЕДЖМЕНТ.docx
• Тип: Лекция; #352447
• страница: 3 из 3

Двухфакторная теория Герцберга
Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.
Фредерик Герцберг (1923-2000)

Одна из американских газет писала: «Отец обогащения труда и создатель мотивационно-гигиенической теории стал иконой и легендой в ряду таких провидцев, как Абрахам Маслоу, Питер Друкер и Дуглас Макгрегор». В академических, управленческих и учебных кругах было достаточно лишь одного упоминания фамилии Герцберга для того, чтобы повысить свой авторитет, намекая таким образом на знание его концепции и понимание его вклада в развитие науки об организационном поведении. В 1995 году InternationalPress назвало его книгу «Работа и природа человека» среди 10 книг, внесших самый значительный вклад в развитие управленческой теории и практики в 20 веке.

Еще будучи совсем молодым, он солдатом участвовал во Второй мировой войне и был среди тех, кто освобождал концлагерь Дахау. «Первое, что мы увидели, войдя туда, были железнодорожные составы, полные трупов, засыпанных известью… Ни изучение истории, ни изучение психологии не подготовили меня к этому.

Этот опыт перевернул мое сознание. Какое значение могут иметь такие понятия, как «душевное здоровье», когда явно не безумные люди совершают безумные поступки? Я понял, что основная роль психолога заключалась в том, чтобы помочь нормальным людям не сойти с ума», – написал Герцберг.

Он начал заниматься вопросами психического здоровья и защитил диссертацию по клинической психологии.

Затем он направил свое внимание на индустриальную психологию, однако и здесь его интересы, наверное, можно свести к вопросам здоровья – но уже здоровья общества и организаций: «Я верил, будучи американским солдатом в 1945 году в Дахау, и теперь верю еще больше, что общество сходит с ума, когда безумными становятся здоровые люди. В действительности именно здоровыми, но некомпетентными или неэтичными людьми создается больше проблем, чем безумцами или преступниками».

В конце 50-х годов прошлого века экономика США переживала значительный подъем. Перед многими предприятиями встала задача удержания хороших работников, которые часто имели много предложений от других работодателей. Самый очевидный стимул – зарплата и премии – перестал срабатывать. Работодателям приходилось платить все больше и больше, но рост зарплат не сопровождался ростом производительности труда. Остро встал вопрос мотивации сотрудников к высокопроизводительному труду.
Герцберг утверждал, что ключом к мотивации работников являются не деньги, а то, как организована работа. Он говорил, что человек – единственное создание, осознающее, сколько времени ему отмерено. Поэтому человек хочет понять смысл своей жизни. Ответ Герцберга состоит в том, что человек приходит в этот мир, чтобы расти, развиваться и созидать, и это является основными факторами мотивации.

В академических кругах работы Герцберга встретили довольно прохладно, его критиковали за тот метод, которым он собирал информацию (устные отчеты работников). Однако промышленность сразу же ухватилась за его теорию. И это дало свою отдачу, положив начало грандиозным программам обогащения труда, которые были проведены огромным числом компаний, озабоченных вопросами мотивации персонала и поиском путей повышения производительности труда.
Результаты показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (отсутствие мотивации). Герцберг утверждал, что поскольку за удовлетворенность и неудовлетворенность работой отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы. Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности.
На первый взгляд все кажется очень запутанным. Разве это не одно и то же – «неудовлетворенность» и «отсутствие удовлетворенности»? Как понять такие выражения: «не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности» или «не неудовлетворенность, а отсутствие удовлетворенности»? Однако по существу представления Герцберга очень просты, запутанность здесь чисто языкового характера: для нас неудовлетворенность и отсутствие удовлетворенности являются синонимами, Герцберг выяснил, что это совершенно разные состояния.

Итак, по Герцбергу, удовлетворенность и неудовлетворенность трудом образуют две независимые шкалы.
Герцберг считал, что за ответами участников опросов стоят два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к «животной» природе человека – врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Это факторы избегания неудовлетворенности, и для них Герцберг позаимствовал из медицины понятие гигиены. «Гигиена, – по словам Герцберга, – предназначена для устранения из окружающей среды опасностей для здоровья человека. Это не лечение, а скорее профилактика.
Современные методы переработки мусора, очистки воды и воздуха не лечат болезни, но без них заболеваний было бы больше». Точно так же гигиенические факторы не создают удовлетворенность (и внутреннюю мотивацию), они лишь устраняют неудовлетворенность. Гигиенические факторы являются внешними для работы (описывают внешние аспекты работы, рабочую ситуацию) и включают в себя политику компании, практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, зарплату, статус и безопасность.

Гигиенические факторы	В каких случаях вызывает особую неудовлетворенность
Политика компании и администрации	Общая неэффективность компании, возникающая вследствие нерациональности деятельности, пустой траты сил и средств, дублирования обязанностей или внутренней борьбы за власть. Не информированность о должностных обязанностях. Пагубные последствия принятых в компании политик: несправедливость в назначении на должности, в оценке и т.п.
Формальное руководство (технические аспекты руководства)	Неумелое руководство, неспособность нормально организовать работу, неумение воодушевить подчиненных, недальновидность руководителя, низкий профессиональный уровень руководителя
Межличностные отношения	Плохие отношения с начальством, подчиненными и коллегами; низкое качество общественной жизни на работе
Зарплата	Общая величина денежной компенсации, справедливость в начислении зарплаты
Статус	Положение по отношению к другим, выражающееся в названии должности, размере и от- делке кабинета, марке автомобиля, месте парковки и т.п.
Надежность работы	Неуверенность, беспокойство, опасения по поводу потери должности или работы
Личная жизнь	Влияние работы на семейную жизнь человека, включая стресс, сверхурочные или перемену места жительства
Условия труда	Неудобное расположение предприятия, отсутствие условий для качественного выполнения работы, недостаточное количество или слишком большой объем работы.

По мнению Герцберга, все эти элементы работы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущениенедовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошеесостояние всех этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.
Другой ряд потребностей (которые, по результатам исследований Герцберга, стояли за факторами, определяющими удовлетворенность людей своим трудом) связан с уникальной человеческой характеристикой – способностью к самоактуализации, к достижениям и психологическому росту. Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, и работа – одна из самых важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему высокой удовлетворенности.

Возможности для роста появляются только при наличии в рабочей среде факторов роста. Факторы роста (являющиеся внутренними для работы), или мотиваторы – это:

• 
  достижения;
  
• 
  признание достижений,
  
• 
  содержание работы,
  
• 
  ответственность за результаты своего труда,
  
• 
  наличие возможностей продвижения по службе (карьерные перспективы).
  

Достижения. Фактор достижения чаще других встречался в описаниях, связанных с переживанием высокой удовлетворенности (41%). В центре историй, входящих в эту группу, - факты успешного завершения рабочего задания, решение новых трудных задач, внедрение новых систем. Фактор достижения может служить источником позитивных чувств независимо от признания.

Признание – это второй по частоте упоминания фактор, появлялся в трети рассказов, связанных с позитивным отношением к работе (33%). Источниками признания могут быть: руководство, коллеги, клиенты или подчиненные. Важным аспектом эффективности признания в создании позитивного настроя в работе являлось наличие какого-то достижения, то есть признание, связанное с переживанием высокой удовлетворенности, редко встречается без сопутствующего достижения.

Содержание работы. К этой категории относились ответы, в которых респонденты описывали определенные аспекты своей работы, от которых они испытывали удовлетворение. Часто упоминаемыми желательными качествами работы были ее творческий характер и сложность, разнообразие и возможность выполнять одно рабочее задание от начала до конца.

Ответственность. Сюда относились такие темы, как возможность работать без постоянного надзора со стороны начальства, возможность отвечать за свои действия, становиться ответственным за работу, выполняемую другими людьми, а также выполнять более ответственную работу без формального продвижения по служебной лестнице.

Продвижение по служебной лестнице. Повышение по службе с точки зрения роста удовлетворенности часто связано для респондентов с ощущением профессионального и личностного роста, признания, успеха и ответственности.

Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих свой вклад в удовлетворенность работой, 81% являлся мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работниками своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы.
Отдельно хочется отметить, что фактор «заработная плата» одинаково часто упоминался в качестве источника и особо негативных, и особо позитивных переживаний. Однако анализ показал, что в тех случаях, когда зарплата вызывала состояние удовлетворенности, она была связана с продвижением по служебной лестнице и собственно работой. В тех случаях, когда этот фактор вызывал высокую неудовлетворенность, он был чаще связан с несправедливостью оплаты труда, с административной системой, при которой повышения давались либо с большой неохотой, либо с большим опозданием.

Таким образом, если заработная плата рассматривается как следствие политики организации, она является гигиеническим фактором. Если заработная плата выступает в качестве формы признания за хорошо выполненную работу, в качестве индикатора прогресса человека в работе, то она является мотиватором. И эти две функции денег – как фактора гигиены и как фактора мотивации – важно учитывать при построении систем материального стимулирования работников. Необходимо помнить, что заработная плата, ее размер могут никак не влиять на мотивацию работника, на его желание работать с высокой отдачей, и повышение оплаты будет приводить лишь к временному отсутствию неудовлетворенности.

Заработная плата может быть всего лишь гигиеническим фактором, если она не будет связана с достижениями работника, с признанием и оценкой этих достижений со стороны организации.
Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

• 
  Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
  
• 
  Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.
  
• 
  В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивирующего воздействия.
  
• 
  Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.
  

Материалы для чтения

ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Организация является открытой системой и функционирует в определенной среде. Открытость помогает средам влиять на работу организации, а также помогает организации выпускать продукцию. Основные действия организации на рынке можно подразделить на три взаимосвязанных процесса: получение ресурсов извне (вход ресурсов в организацию из внешней среды); преобразование ресурсов в продукцию или услуги (трансформация); передача продукции или услуги во внешнюю среду (выход готовых изделий). Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Чтобы поддерживать баланс в данных трех процессах, необходимо постоянно корректировать влияние, оказываемое на организацию со стороны среды, в которой она находится. Среда влияет на действия организации. Способность выживать на рынке зависит от факторов внешней и внутренней среды, они обуславливают возможности организации адаптироваться к требованиям рынка. Среда, в которой находится организация, называется внешней. Среда, входящая в состав организации, - внутренней. Деление на внутреннюю и внешнюю среду – один из основных постулатов современной теории менеджмента. Среды классифицируются в литературе по-разному, но общий состав элементов внутренней и внешней среды в целом стал общепринятым. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее.Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации; К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия: 1) политические факторы — основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.; 2) экономические факторы — темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.; 3) социальные факторы внешней среды — отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.; 4) технологические факторы — возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д. Персонал:структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников. Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия. Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование. Финансы — это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне. Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п. Каждый вовлеченный в производственный процесс имеет свои собственные интересы: I. Внутренняя среда 1.Собственник(и) капитала Сохранение и умножение капитала Получение постоянных и устойчивых доходов Право принимать окончательные решения 2. Менеджеры Получение прибыли и развитие фирмы Собственные интересы (вознаграждение, независимость, власть) 3. Наемные работники Высокая заработная плата Надежность рабочего места, хорошие условия труда и высокий уровень социальной защищенности II. Внешняя среда 1. Государство и общественность Создание рабочих мест, социальный мир Конкурентоспособность на мировом рынке Получение налоговых доходов Стабильность цен Поддержание рыночных отношений путем антимонопольных мер Защита окружающей среды и интересов потребителя 2. Поставщики Высокие доходы и низкие расходы Стабильность договорных связей 3. Кредиторы Высокие проценты Гарантированность возврата кредита Возможность влияния на фирмы 4. Потребители Широкий выбор, высокое качество, низкие цены Высокий уровень сервисных услуг Внутренняя среда включает в себя основные элементы и подсистемы организации, которые обеспечивают функционирование всех организационных процессов. Внешняя среда – это факторы, объекты, условия функционирования, которые находятся вне прямого контроля организации, но соприкасаются с ней и влияют на ее поведение. При этом сама организация может изменять условия внешней среды, но только косвенными действиями, в основном это происходит через активные действия на рынке. Элементы внешней и внутренней среды в совокупности составляют тот мир, в рамках которого организация осуществляет свою деятельность. Состав этих элементов важен для разработки стратегии поведения организации. Перед началом стратегического планирования необходимо провести анализ составляющих внутренней и внешней сред, чтобы увидеть, как они воздействуют на организацию и процесс производства продукции или услуг. Внутренняя среда обладает определенным потенциалом, дает набор возможностей для реагирования на изменения рынка, поведение конкурентов. Внешняя среда создает условия, при которых потенциал либо может, либо не может реализоваться. Состав внутренней и внешней сред организации В теории менеджмента при делении на среды в состав внешней среды принято включать два подраздела: микро и макросреду. Схематически состав сред организации можно представить следующим образом: В микросреду включают (по М.Портеру): конкуренты; поставщики; товары-заменители; потребители; новинки рынка. Микросреда – это непосредственное окружение организации, которое сильно влияет на ее поведение на рынке. А организация, в свою очередь, оказывает сильное влияние на микросреду. Но элементы ее организации неподконтрольны напрямую и могут вести себя непредсказуемо. Это необходимо учитывать в процессе проведения анализа. В макросреду входят: экономические институты; политические институты; социальная среда; экология и ее нормативы; технология; юридическая среда. Макросреда создает общие условия для функционирования организации. Эти условия общие для всех участников рынка, однако влияют на всех участников по-разному (на кого-то сильнее, на кого-то слабее). При стратегическом планировании полезно учитывать также и то влияние, которое окажут действия фирмы на рынке на экономику в целом. Состав внутренней среды организации: производство; организационная структура; финансовые ресурсы; маркетинг; кадры; организационная культура. Факторы внутренней среды больше всех поддаются контролю со стороны менеджера, но иногда случаются и такие ситуации, когда фактор внутренней среды изменить невозможно или трудно (например, время затратную технологию производства, усовершенствование которой потребует больших финансовых ресурсов или инноваций), и тогда нужно преодолевать сопротивление и со стороны внутренней среды. Каждый из элементов сред (внутренней и внешней) может играть для организации как очень существенную, так и малозначительную роль. Обычно организация определяет сама, какие факторы влияют на нее сильнее, а какие – слабее, в зависимости от ее положения на рынке. Так же не стоит забывать, что между средами не существует четко обозначенных границ, и элементы могут иногда взаимопроникать в разные среды. Таким образом, внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Вопросы для самоконтроля:

1. 
   В чем состоит преимущества использования проектирования в сфере культуры?
   
2. 
   Каковы основные этапы проекта?
   
1. 
   Что такое миссия?
   
2. 
   Какие общие задачи стоят перед реализацией государственных программ в сфере культуры?
   
3. 
   Что такое стратегия и тактика в работе учреждения культуры?
   
4. 
   Назовите и кратко охарактеризуйте основные виды планов.
   
5. 
   В чем заключается необходимость стратегического планирования?
   
6. 
   Почему планирование является важной функцией менеджмента в сфере культуры?
   
7. 
   Сформулируйте миссию одного из учреждений культуры вашего региона.
   
8. 
   В чем состоят сходства и отличия между программой и проектом?
   

Литература:

1. 
   Коленько, С.Г. Менеджмент в сфере культуры и искусства : учебник и практикум для вузов / С.Г. Коленько. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 370с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01521-8. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450584
   
2. 
   Мотышина, М.С.  Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме : учебник для вузов / М.С. Мотышина, А.С. Большаков, В.И. Михайлов; под редакцией М.С. Мотышиной. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 282 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-10440-0. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/456053
   
3. 
   Федотова Н. Г. Менеджмент в сфере культуры: учеб. пособие / Н. Г. Федотова, НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2015. – 282 с.
   
4. 
   Шекова, Е.Л. Маркетинг в сфере культуры. Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, Г.Л. - СПб.: Планета Музыки, 2017. - 496 c.
   
5. 
   Позднякова Е.А. «Авторское право»: учебник и практикум для вузов / Е.А. Позднякова. - 2-е изд. перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 243 с. – (Высшее образование).