Методичка дипломная работа - 2018 Логистика. Методические указания по выполнению дипломной работы для студентов специальности Логистика дневной и заочной форм обучения
 Скачать 0.76 Mb.
|
|
Анализ финансовой деятельности предприятия включает: Анализ финансового состояния предприятия (организации) проводится в соответствии с «Инструкцией о порядке расчета коэффициентов платежеспо- собности и проведения анализа финансового состояния и платежеспособности субъектов хозяйствования», утвержденной Постановлением Министерства финансов Республики Беларусь и Министерства экономики Республики Беларусь от 27 декабря 2011 г. № 140/206 [8]. Источником информации для анализа финансового состояния и платежес- пособности субъектов хозяйствования является бухгалтерская отчетность (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств). Основными этапами финансово-экономического анализа являются: − расчет коэффициентов платежеспособности субъектов хозяйствования; − анализ ликвидности активов; − анализ финансовых результатов деятельности, структуры и направлений использования полученной прибыли; − анализ деловой активности; − оценка структуры источников финансирования на основе расчета показателей финансовой устойчивости. При оформлении результатов анализа необходимо учесть, что название аналитических таблиц должно кратко отражать ее содержание и включать название исследуемого предприятия, период, за который производится расчет показателей. По результатам каждого отдельного расчета аналитических показателей приводится вывод. В выводе указывается на наличие положительных или отрицательных изменений показателей в динамике по сравнению с планом, на 11 удовлетворительный или неудовлетворительный уровень показателя (по возможности, при наличии его нормативного или среднеотраслевого значения). Структура вывода следующая: 1) констатация факта (изменение показателей – рост, снижение); 2) оценка изменения (благоприятное, положительное, отрицательное, негативное, заметное, сильное, слабое, незначительное); 3) что, какие факторы и как повлияли (перечислить факторы, указать на их положительное или негативное, незначительное, слабое или сильное, существенное влияние); 4) как устранить негативные явления или улучшить текущее состояние; указать направления поиска возможных резервов. В конце по результатам проведенного анализа финансового состояния предприятия делается вывод, обобщающий все аналитические расчеты. Наличие вывода обязательно, поскольку он позволяет студенту-дипломнику выявить наиболее значимые тенденции, закономерности и, соответственно, выработать и предложить в дальнейшем резервы повышения эффективности хозяйственной деятельности. 2 РАЗДЕЛ: АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ Источниками информации для написания данного раздела служат материалы, относящиеся непосредственно к предмету исследования. Такими материалами могут быть организационная структура управления предприятием, отдельные организационные структуры управления структурными подраз- делениями логистической направленности, положения об отделах (службах), должностные инструкции, материалы устного опроса сотрудников соответст- вующих подразделений предприятия, анкетирование, анализ оперативной информации и т. п. Анализ проводится по следующей схеме: 1. Выделение функциональной и обеспечивающей логистических подсистем предприятия. 2. Описание и анализ поставщиков (компаний, фирм) сырья, материалов и т. д., которые закупаются предприятием для производства основных (основной) видов продукции. 3. Описание и анализ потребителей (компаний, фирм) основных видов продукции, выбранных в пункте 2. 4. Описание и построение логистической системы объекта исследования (микрологистическая система) 5. Описание и анализ эффективности работы логистической системы объекта исследования (звена/звеньев логистической системы) на основе полученного материала и отраженного в отчете по преддипломной практике. Описание ЗЛС проводится в том объеме, в котором это необходимо для достижения задач дипломной работы 12 3 РАЗДЕЛ: ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ И ЕЁ РЕШЕНИЕ Цель данного раздела состоит в определении (выявлении) проблемы (проблем, недостатков) объекта исследования в соответствующей области логистики и определение мероприятий (рекомендаций, предложений, алгоритма действий, плана, проекта), направленных на решение данной проблемы, совершенствованию логистической системы в целом или отдельных её элементов. Качество выполнения третьего раздела в решающей степени определяет практическую ценность дипломной работы, что обязательно должно подтверждаться Актом внедрения Название 3-го раздела дипломной работы индивидуально и зависит от выбранной темы, но её название и структура должны четко определять проблему и пути её решения. Содержание третьего раздела дипломной работы должно быть обусловлено предыдущим исследованием и включает: 1. SWOT – анализ предмета исследования Применяемый для анализа среды метод SWOT-анализа – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии. Составляется четыре перечня факторов внешней и внутренней среды в группировках: 1) внутренние сильные стороны, 2) внутренние слабые стороны, 3) внешние возможности, 4) внешние угрозы. Анализ состояния факторов внешней среды предприятия Предприятие осуществляет свою деятельность в условиях динамичного изменения факторов внешней среды, отрицательно влияющих на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, основными из которых, например, являются (составить свой перечень): а) изменение стандартов, требований к производимым хозяйственным операциям как следствие научно- технического прогресса; б) изменение демографической ситуации; в) изменение покупательского спроса в условиях обострившейся конкуренции; в) изменение стоимости кредитных ресурсов и т. д. Анализ факторов внутренней среды можно осуществить, опросив экспертов, например: 1. Насколько эффективна действующая стратегия? 2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу? 3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными? 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании? 5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания? Опрос экспертов проводится с использованием 5-балльной оценки (или иной). В качестве экспертов для определения оценок следует избрать руководителей соответствующих отделов, ведущих специалистов (3-5 человек). Составленную анкету или интервью для опроса разместить в Приложении к 13 работе. Ответы на эти вопросы будут являться составляющими матрицы SWOT-анализа, который представляет собой средство оценки внутренней среды предприятия (силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз. Пример смотри в таблице 3.1. Таблица 3.1 – SWOT-анализ предприятия Возможности: 1. Рост уровня спроса на продукцию 2.Совершенствование технологий производства Угрозы: 1. Потеря доли рынка 2. Более низкие цены конкурентов Сильные стороны: 1.Стабильное благоприятное финансовое положение 2.Разработка и внедрение новинок Поле СИВ Поле СИУ Слабые стороны: 1. Отсутствие отлаженной траспортно-складской системы 2. Относительно высокие цены на предлагаемую продукцию Поле СЛВ Поле СЛУ * Источник: Собственная разработка на основании данных опроса экспертов (см. анкету в ПРИЛОЖЕНИИ А) Степень влияния факторов внешней и внутренней среды можно также оценить с помощью экспертов в ходе интервью по 3-балльной шкале: 3 – очень высокое влияние, 2 – среднее влияние; 1 – очень низкое влияние. Пример – в таблице 3.2. Таблица 3.2 – Оценка внутренней и внешней среды предприятия на рынке Республики Беларусь ВНУТРЕННИЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S) Оценка в баллах ВНУТРЕННИЕ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W) Оценка в баллах 1) опыт работы в отрасли; 2) наличие интернет - сайта; участие в выставках, ярмарках, в т.ч. за рубежом; 3 1 3 1) недостаток автоматизированного оборудования; 2) предоставление отсрочки платежа, государственной торговой сети, 60-90 дней; 2 2 Итого 25 Итого 16 ВНЕШНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ (O) Оценка в баллах ВНЕШНИЕ УГРОЗЫ (T) Оценка в баллах снижение интенсивности конкуренции на внутреннем рынке; 3 1) иностранные конкуренты с более высоким качеством продукции; 3 Итого 7 Итого 20 * Источник: Составлено автором на основе опроса специалистов предприятия (см. анкету в ПРИЛОЖЕНИИ Б) Вывод согласно представленным данным в таблице 3.2: наибольшее влияние на деятельность организации оказывают ее внутренние сильные стороны 14 (25 баллов): опыт работы в отрасли, хорошее качество изготовления изделий и более низкие издержки производства по сравнению с конкурентами. В то же время достаточно велики внутренние слабые стороны организации (16 баллов). Выявлена сильная угроза со стороны внешней среды (20 баллов): мировой экономический кризис, высокий уровень инфляции и рост цен на сырье. Внешние возможности для организации невелики (7 баллов) и в основном заключаются в снижении интенсивности конкуренции на внутреннем рынке. Далее следует определить связь между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия, для этого составляют обобщающую матрицу SWOT (таблица 3.3). Таблица 3.3 – Связь между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами предприятия Предприятие Внешняя среда Возможности (O) Угрозы (T) Сильные стороны (S) 25*7= 175 25*20= 500 Слабые стороны (W) 16*7= 112 16*20= 320 * Источник: Собственная разработка. Вывод: как видно из таблицы 3.3, предприятие попало в квадрат «Сильные стороны – Угрозы», что свидетельствует о том, что для успешного продолжения деятельности организация должна использовать свои сильные стороны для нивелирования возможных угроз во внешней среде. Далее следует перечислить те из выявленных угроз, с которыми будут связаны мероприятия, предлагаемые автором в дипломной работе, а так же сильные стороны, которые будут использованы как ресурсы предприятия в проектировании мероприятий будущей дипломной работы. Этап 2: Анализ конкуренции На данном этапе следует описать основных конкурентов предприятия, используя различные методы. Выявление и анализ основных видов и факторов конкуренции может позволить определить долю занимаемого рынка, набор конкурентных преимуществ предприятия, сильные и слабые стороны органи- заций-конкурентов. Источниками информации должны служить маркетинговые исследования достижений конкурентов, используемые в отрасли и регионах. Например, оценку конкурентоспособности рекомендуется провести дифференциальным методом, так как он позволяет оценить уровень конкурентоспособности субъектов-конкурентов по разнообразным параметрам. Приоритет каждого параметра должен быть оценен с помощью коэффициента весомости. В таблице 3.4 приведен пример анализа основных конкурентов предприятия на основании опроса экспертов с использованием 5-балльной оценки. В качестве экспертов для определения оценок следует избрать руководителей отделов сбыта и маркетинга, ведущих специалистов (3-5 человек). Для опроса необходимо составить анкету или интервью, вопросы которого следует разместить в Приложении к работе. 15 Таблица 3.4 – Результаты оценки основных факторов конкурентоспособности предприятия и его основных конкурентов Наименование коэффициентов Вес Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент 3 Предприятие 1 2 3 4 5 6 Ассортимент продукции 0,1 4 5 3 4 Репутация/имидж компании 0,1 4 4 5 3 Удобное месторасположение 0,05 4 4 4 5 Уровень цен 0,10 2 4 3 5 Наличие скидок постоянным клиентам 0,25 5 5 2 5 Взвешенный рейтинг силы 1 3,45 4 3,05 3,95 * Источник: Составлено автором на основе опроса специалистов предприятия (см. анкету в ПРИЛОЖЕНИИ В) На основании данных таблицы составить вывод, где отметить, кто и по каким параметрамявляется основными конкурентами предприятия на рынке. Далее набор показателей конкурентоспособности может быть обработан с использованием многоугольника конкурентоспособности по ряду показателей (от 5 до 10 показателей). Возможно использовать те же параметры или представить дополнительный набор: цена, качество, ассортимент, известность, дистрибуция и т. д. – список следует подвергнуть оценке так же при помощи мнения экспертов, используя анкету или интервью. Результаты оценки – среднее арифметическое суммированных оценок экспертов (например, от 0 до 8) представить в виде многоугольника конкурентоспособности (см рисунок 3.1). Рисунок 3.1 – Профиль конкурентоспособности предприятия *Источник: составлено автором на основе опроса специалистов предприятия (см. анкету в ПРИЛОЖЕНИИ В) Сделать вывод: по каким параметрам предприятие занимает лидирующие позиции, какие факторы формируют конкурентоспособность предприятия в текущем периоде. 0 2 4 6 8 1. Цена 2. Качество 3. Ассортимент 4. Известность 5 Дистрибуция 6. НИОКР 7. Качество управления на высшем уровне 8. Квалификация персонала среднего и низшего звена 9. Эффективный маркетинг Предприятие Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент 3 16 2. Определение и решение проблемы На основе проведенного SWOT-анализа и анализа конкурентной среды, а также выводов, полученных в предыдущих разделах, определяется проблема/ проблемы (недостатки) объекта исследования в соответствующей области логистики. Мероприятия (направления, предложения) по решению проблемы (недо- статков), их обоснование представляются с использованием различных инстру- ментов, но рекомендуется использовать методику «Диаграмма Исикавы». С помощью метода «Диаграмма Исикавы» («Рыбья кость») производится декомпозиция проблемы (проекта), определяются основные направления, зада- чи и конечные мероприятия будущего проекта. «Диаграмма Исикавы» используется как аналитический инструмент для вы- явления действия возможных факторов и выделение наиболее важных причин, действие которых порождает конкретные следствия и поддается управлению. Предлагается использовать следующий алгоритм 1. Структура разбиения работ (декомпозиция работ) – иерархическая струк- тура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Это основной шаг для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организа- ции работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания систе- мы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о вы- полнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. Основанием декомпозиции СРР могут служить: • компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получае- мого в результате реализации проекта: • процессные или функциональные элементы логистической деятельности организации, реализующей проект; • этапы жизненного цикла проекта, основные фазы; • подразделения организационной структуры; • географическое размещение для пространственно распределенных этапов проектов. В декомпозицию входят все работы проекта (детальные работы и шаги учи- тываются в рамках пакетов работ). Если в проекте имеются работы, контроли- руемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются на соответствующем уровне с разде- лением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения. Список работ оформляется в виде таблицы или списка 2. Назначение ответственных исполнителей (матрица ответственности) Целью матрицы является определение состава и распределение обязанно- стей исполнителей для работ, входящих в структуру распределения работ. 3. Разработка плана по вехам Определение основных вех следует непосредственно после построения СРР и Матрицы ответственности. Вехи удобно использовать для согласования ос- 17 новных стадий, этапов, фаз и т. д. разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. Так как для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта информация, их можно использовать на самых ран- них стадиях процесса планирования. При определении вех используется ин- формация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. 4. Сетевое планирование Структурный план проекта является основанием для построения сетевого графика. Сетевой график (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) – графическое отобра- жение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управле- нии проектами под термином "сеть" понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. 5. Диаграмма Ганта Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризую- щимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими времен- ными параметрами. Диаграммы Ганга представляются с помощью компьютер- ного комплекса Microsoft Project. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий по совершенст- вованию управления логистическими процессами на объекте исследования складывается из: 1) определения затрат на разработку и реализацию предлагаемых мероприятий (затраты по проекту); При реализации проекта потребляется различные ресурсы, для упорядочи- вания, расчета потребности, планирования потоков их использования и расчета расходов на их привлечение и хранение целесообразно структурировать их на следующие группы: 1. Приобретаемое оборудование (долгосрочные активы); 2. Материальные ресурсы (краткосрочные активы); 3. Трудовые ресурсы (сотрудники организации и привлеченные); 4. Услуги сторонних организаций (аутсорсинг процессов проекта и другие нематериальные расходы). 1. В проекте обосновывается выбор и приобретение необходимого оборудо- вания, машин, механизмов, агрегатов, транспортных средств и других основ- ных фондов. Сравниваются аналоги, экономически обосновывается выбор данного объекта. Приобретаемые объекты вносятся в таблицу 3.5. Таблица 3.5 – Расчет расходов на оборудование № работы (ID) Наименование оборудования Количество, ед Стоимость, ден.ед. (тыс. руб) 1 2 3 4 Б2-2 Мобильная рампа 1 7, 6 |