Метод управления по целям. Метод УПЦ. Методика применения метода упц в организациях Технология Управления по целям
 Скачать 45.84 Kb.
|
|
Методика применения метода УПЦ в организациях Технология «Управления по целям» (УПЦ) - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером еще в 50-е годы ХХ века. Возникновение данной технологии было обусловлено закономерным развитием в процессе эволюции управленческих инструментов, когда персонал стал рассматриваться уже не просто как один из факторов производства, а как наиболее ценный актив и внутренний ресурс создания устойчивого конкурентного преимущества предприятия. П.Друкер в своей книге «Практика менеджмента», изданной на Западе более 50 лет тому назад (1954 г.), а в России только в 2001 г., изложил сущность метода УПЦ как специального механизма управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях управления компании. Он считал, что «...управлять предприятием значит – управлять на основе поставленных целей». Многие современные западные ученые и менеджеры по работе с персоналом относят метод УПЦ не просто к классическому методу оценки эффективности (performance appraisal method), а как к интегральной системе управления эффективностью организации (performance management system). Поэтому в международной практике все чаще используется термин performance management – система управления эффективностью вместо системы управления по целям, хотя принципы, на которых базируются обе системы, похожи. Обе эти системы позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируют на достижение результатов, приводят к повышению эффективности деятельности предприятия и бизнеса в целом. Представляет интерес рассмотрения опыта зарубежных и российских предприятий по разработке переменной части заработной платы (премирования, прежде всего) на основе performance management – система управления эффективностью. Но прежде всего рассмотрим основные принципы системы МВО (УПЦ) и performance management. На российских предприятиях метод УПЦ не получил должного распространения, что во многом связано с тем, что даже хорошо известные управленческие инструменты обязательно требуют соответствующей переработки и адаптации к специфическим условиям российских компаний. Существует много определений метода управления по целям, вот некоторые из них: Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей. Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы УПЦ, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников. Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с современной управленческой технологией ССП (BSC). В этой ситуации метод УПЦ будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено достаточно полное вовлечение персонала в их достижение. У метода УПЦ много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. С точки зрения метода УПЦ – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Такой подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Основной ценностью метода УПЦ является то, что он ставит подчиненного в активную позицию в процессе обсуждения основных целей деятельности и позволяет проводить его оценку на основе достигнутых результатов, а не личных качеств подчиненного. Оказывается, что весьма важно обсуждать цели в непосредственной личной беседе начальника и подчиненного, когда руководитель анализирует и обсуждает с подчиненными возможные варианты достижения общеорганизационных целей в соответствии с их функциональными обязанностями. Основная цель УПЦ – повышение эффективности работы фирмы за счет выполнения следующих задач: Консолидация индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности и однонаправленности в работе различных подразделений компании (по вертикали и по горизонтали). Процедура постановки целей осуществляется «сверху вниз» таким образом, что цели нижестоящих руководителей основаны на целях вышестоящих руководителей, которые определяются приоритетами стратегии организации. 2. Улучшение и создание принципиально нового качества внутрифирменных коммуникаций. В процессе постановки целей и определения критериев их достижения руководитель использует свое знание организационных целей более высокого уровня, а подчиненный – собственные знания специфики своей работы. Непосредственный руководитель начинает выступать в роли консультанта, который не просто указывает, что надо сделать, но и объясняет, зачем, и обсуждает как, каким образом. 3. Улучшение качества планирования работы. Формулировка конкретного результата работы в указанный срок, который необходимо достигнуть, означает четкое понимание работником своих обязательств по отношению к себе и к компании. 4. Усиление контроля над процессом деятельности и ее результатами, так как большое значение приобретают самоконтроль и самооценка. Сотрудник заранее знает, по каким критериям он будет оценен, более того, он сам участвует в их разработке. Постоянное текущее общение руководителя и подчиненного в рамках обратной связи по методу УПЦ позволяют непосредственному начальнику постоянно наблюдать за процессом работы и своевременно реагировать на появившуюся проблему, или даже предсказать и предотвратить ее заблаговременно. 5. Повышение мотивации работников. Теория мотивации базируется на утверждении, что человек как целеустремленное существо направляет свои усилия на достижение цели, если уверен, что получит за это известное ему вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. А в методе УПЦ есть и ясные и измеримые цели, участие в постановке которых учитывает их потребности, и знание пропорций вознаграждения до начала приложений усилий и уверенность в объективности оценки результатов его усилий по заранее известным им критериям. Основными элементами метода УПЦ являются: Постановка индивидуальных целей. Текущая обратная связь, формирование отчетности сотрудника по достижению индивидуальных целей. Промежуточная оценка результатов деятельности. Итоговая оценка результатов деятельности. Рассмотрим более подробно каждый из этих элементов. Постановка индивидуальных целей осуществляется «сверху вниз» по должностной иерархии Компании: руководитель Компании ставит цели своим подчиненным на основе стратегических целей Компании, последние ставят цели своим подчиненным – руководителям подразделений в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год и т.д. В совместной личной беседе-встрече непосредственный руководитель и сотрудник определяют свои цели, критерии и сроки их достижения на предстоящий период с учетом квалификации и опыта сотрудников. Постановка индивидуальных целей на планируемый период проводится одновременно с итоговой оценкой результатов деятельности сотрудника за отчетный период в январе планируемого года. При этом перед сотрудником ставятся индивидуальные цели, связанные с: – выполнением им своих функциональных обязанностей, решением производственных проблем; - профессиональным совершенствованием и развитием (т.е. участием сотрудника в программах развития специалистов Компании – ротации, наставничестве, обучении и т.п.). Постановка целей должна базироваться на правиле SMART, согласно которому эффективная цель должна быть: S (specific) – специфическая или конкретная, т.е. для конкретной позиции или человека, M (measurable) – измеримая или оценимая, т.е. должна включать показатель, по которому можно было бы оценить степень ее достижения, A (agreed) – достижимая, т.е. необходимые ресурсы (деньги, люди, материалы, отношения) есть в наличии, чтобы достичь поставленных целей, R (realistic) – реалистичная, т.е. возможности (ресурсные, должностные, внешние) и способности конкретного человека позволяют ему достичь поставленную цель, T (time-bounded) – со сроком исполнения, т.е. должен быть указан срок, по истечение которого будет проведена оценка, насколько достигнута поставленная цель. Сотрудник после собеседования с непосредственным руководителем записывает цели, критерии оценки и сроки достижения целей на предстоящий период в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и направляет его проект непосредственному начальнику, который его утверждает (таблица 1). Служба управления персоналом фирмы контролирует соблюдение сроков постановки индивидуальных целей, обеспечивает единообразие подходов к постановке целей и направляет рекомендации по процедуре постановки целей непосредственному руководителю и работнику. Таблица 1 ФИО Должность Подразделение Период Непосредственный руководитель Индивидуальный план, отчет и оценка сотрудника 1. Индивидуальные цели 1.1. Цели деятельности
1.2. Цели развития
Текущая обратная связь, формирование отчетности сотрудника по достижению индивидуальных целей. Это сердцевина системы УПЦ. Еще П. Друкер указывал, что эффективное управление «не может быть достигнуто с помощью информирования сверху вниз или путем разговоров. Это может стать результатом только информирования снизу вверх. Это требует от менеджеров высшего звена желание слушать и инструмент, специально созданный, чтобы заставить менеджеров нижнего звена слышать». Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и определяется самими сотрудниками: либо это еженедельные планерки, либо рабочие 5-минутки в конце (начале) каждого рабочего дня, либо непрерывный график совещаний в течение рабочего дня и т.п. В случае необходимости непосредственный руководитель может изменять или дополнять индивидуальные цели сотрудника в результате обсуждения текущих результатов деятельности сотрудника. Непосредственный руководитель и сотрудник все изменения по индивидуальным целям, а также комментарии об их выполнении своевременно отражают в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника». 3. Промежуточная оценка. Данный этап представляет собой процесс выставления рейтинга по 5-балльной шкале, базирующегося на оценке степени достижения отдельных целей с учетом их значимости и объективных обстоятельств в истекший период (раздел 2). Обычно промежуточную оценку деятельности сотрудника проводит непосредственный начальник в июле месяце отчетного года в ходе собеседования. Сотрудник перед проведением промежуточной оценки комментирует достижение индивидуальных целей в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и проводит самооценку результатов своей деятельности в форме рейтинга во втором разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и направляет непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет рейтинг промежуточной оценки и заполняет второй раздел «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника». В процессе промежуточной оценки в случае необходимости непосредственный руководитель производит корректировку индивидуальных целей на предстоящее полугодие и дополнение «Индивидуального плана сотрудника» новыми целями. Непосредственный руководитель направляет результаты промежуточной оценки в Службу управления персоналом Компании. В случае несогласия с промежуточной оценкой сотрудник обращается в Службу управления персоналом Компании, которая делает запрос непосредственному начальнику с просьбой представить подробное обоснование выставленного рейтинга. В случае сохранения разногласий по выставленному рейтингу окончательное решение принимает руководитель Компании. Служба управления персоналом Компании контролирует соблюдение сроков промежуточной оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает результаты промежуточной оценки, направляет непосредственному руководителю рекомендации об улучшении процедуры промежуточной оценки и представляет для утверждения руководителю Компании. Как правило, 60% сотрудников компании получают среднюю оценку. Таблица 2 Промежуточная оценка Промежуточный рейтинг
Рейтинг: 1 – достигнутые результаты существенно (постоянно) превышают поставленные цели; 2 - достигнутые результаты превышают поставленные цели; 3 - достигнутые результаты соответствуют поставленным целям; 4 - достигнутые результаты ниже поставленных целей; 5 - достигнутые результаты существенно ниже поставленных целей (неудовлетворительны); Промежуточный рейтинг по целям развития: Уровень развития: 1 – высокий; 2 – достаточный; 3 – требуется совершенствование. 4. Итоговая оценка результатов деятельности. Непосредственный руководитель производит итоговую оценку деятельности сотрудника в ходе собеседования одновременно с постановкой целей на следующий период. Итоговая оценка представляет собой определение итогового рейтинга. Она базируется на конкретных результатах деятельности сотрудника и его вкладе в успех подразделения за прошедший год, оценке приобретенного опыта и важных для успешного осуществления деятельности знаний, навыков и умений, способствующих решению более сложных ответственных задач. При выставлении итогового рейтинга учитывается рейтинг промежуточной оценки и объективные обстоятельства трудовой деятельности сотрудника. Сотрудник перед проведением итоговой оценки комментирует достижение целей в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и проводит самооценку результатов деятельности в форме рейтинга. Непосредственный руководитель выносит рекомендации по результатам оценки в заключительном разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника»: о повышении зарплаты или другом поощрении по результатам работы, о выдвижении в кадровый резерв, о ротации, о профессиональном развитии сотрудника, о соответствии занимаемой должности (таблица 3). Непосредственный руководитель по итогам собеседования проводит оценку сотрудника, выставляет рейтинг итоговой оценки, при необходимости выносит рекомендации и представляет результаты итоговой оценки сотрудников для утверждения вышестоящему руководителю. Служба управления персоналом Компании контролирует соблюдение сроков итоговой оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает результаты итоговой оценки, направляет руководителям рекомендации по улучшению процедуры итоговой оценки и представляет для утверждения руководителю Компании. Таблица 3 Итоговый рейтинг
Рейтинг: 1 – достигнутые результаты существенно (постоянно) превышают поставленные цели; 2 - достигнутые результаты превышают поставленные цели; 3 - достигнутые результаты соответствуют поставленным целям; 4 - достигнутые результаты ниже поставленных целей; 5 - достигнутые результаты существенно ниже поставленных целей (неудовлетворительны); По мнению Дж. Одиорне, система УПЦ – это не стандартная процедура заполнения специальных форм, а культура деловых взаимоотношений, когда непосредственный начальник выполняет больше роль консультанта и наставника, чем контролера и судьи. Метод УПЦ направлен на то, чтобы сформировать организационную культуру, в которой на руководителей возлагается обязанность максимально использовать самый важный ресурс, имеющийся в их распоряжении, - их персонал, человеческие ресурсы компании. Основными эффектами от внедрения метода УПЦ являются: 1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения. 2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность. 3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель». 4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей. 5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования. 6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций. 7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявляются и купируются неэффективные бизнес-процессы. Таким образом, анализ практики применения метода УПЦ показывает, что правильно разработанная и внедренная система УПЦ имеет ряд преимуществ: - согласованность целей способствует более успешному ведению бизнеса; - разграничение полномочий и зон ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации дает возможность равномерно распределять нагрузки; - по результатам становится понятно, как работают подразделения в целом и каждый сотрудник в отдельности; - постепенно повышается квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом; - привязанная к результатам труда и достижению поставленных целей система мотивации более объективна и прозрачна; - каждый сотрудник понимает, что от него хотят, и как будет оценен его труд; - руководители регулярно общаются с подчиненными, налаживают «обратную связь», что способствует своевременному решению проблем. Практика также показывает, что УПЦ помогает нормализовать атмосферу в коллективе, так как вклад сотрудников оценивается объективно и согласно четко прописанным критериям. Соответственно, и вознаграждение они получают по заслугам вне зависимости от того, какие отношения складываются с начальством. Для более эффективного внедрения метода УПЦ отечественным менеджерам важно знать все его преимущества и недостатки, установленные по результатам изучения практического опыта зарубежных и российских компаний и современной экономической литературы. Следует учесть, что использование отдельных элементов УПЦ не принесет значительных результатов, так как заметный эффект достигается только от внедрения всей системы в комплексе. Например, руководство не может изменить систему премирования, чтобы сотрудники получали вознаграждение, которое стимулирует их активность. Важно, чтобы сотрудник разделял заданные цели и понимал, что и почему он должен делать, иначе внедрение системы окажется лишь формальной процедурой. Необходимо также, чтобы все поставленные цели были согласованы между собой, что требует от менеджмента компании серьезных управленческих знаний и навыков. Нередко это правило не соблюдается, и тогда, возможно, одна из целей будет достигнута, но все остальные так и останутся лишь декларацией. Например, начало нового затратного проекта вступит в конфликт с решением сэкономить бюджет подразделения за тот же период. Можно перечислить основные причины неудач внедрения программ УПЦ, которые называют западные и российские специалисты: отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства; искажение концепции УПЦ, например, когда метод используют лишь для усиления контроля над подчиненными, и последние начинают оказывать сопротивление; сложность объективной оценки некоторых видов деятельности; отсутствие у руководителей необходимой квалификации для планирования и управления персоналом, увеличение объема их работы (особенно канцелярской); недостаточная индивидуальная мотивация для стимулирования эффективной работы; несогласованность постановки целей или оценки результатов с другими процессами: прогнозирование, составление бюджета и т.п. Таким образом, исследование показало, что наиболее часто встречающимися ошибками при внедрении системы УПЦ являются: - отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны высшего руководства, что приводит к разрушению основного принципа постановки целей «сверху вниз» и их связь со стратегией фирмы; - наличие сопротивления со стороны персонала, когда инструменты УПЦ используются как «кнут» для усиления контроля подчиненных или когда необоснованно увеличивается объем бумажной работы по заполнению форм; - нехватка времени; - недостаточный уровень квалификации руководителей для определения целей, планирования, обмена информацией, проведения оценки и т.п.; - недостаточная материальная и нематериальная мотивация использования метода УПЦ; - упор на краткосрочные, а не на долгосрочные результаты; - недостаточная интеграция метода УПЦ с другими управленческими инструментами: ССП, бизнес-планированием, бюджетированием, системой организационного обучения и др. |