Методология и методы проектного управления

Название	Методология и методы проектного управления
Дата	17.02.2023
Размер	5.56 Mb.
Формат файла
Имя файла	366875.pptx.ppt
Тип	Программа #942372

Методология и методы проектного управления

Методология проектного управления.
Критерии успешности проекта. Ограничения и причины неудач.
Инструменты управления проектами.

Основы проектной деятельности

Бубновская Олеся Владимировна

PME, к. псх.н., доцент ДСиПН

1. Методология управления проектами

предназначена для формализации и стандартизации подходов к управлению проектами, программами и портфелем проектов, необходима для обеспечения работоспособности и эффективности системы управления проектами.

Проект – уникальное мероприятие, не поддающиеся стандартизации

Процессы управления проектами

Документы, формализующие процессы управления проектами

Методология:

Классическое проектное управление

(Каскадный метод, англ. Waterflow model)

применяется примерно с 70-х годов ХХ века и в наст. время распространён достаточно широко.
Суть метода - проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.
Подходит для строительных и инженерных проектов, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта.

Гибкое управление проектами

(Agile - методы)

В феврале 2001 в штате Юта США был выпущен «Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения» (Agile Manifesto), включает 4 основные идеи и 12 принципов.
Суть Agile-методов - проект разбивается на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт.
Главной особенностью является то, что в начале выполнения проекта точно неизвестно, каким должен быть конечный продукт и каким будет жизненный цикл проекта.
Вместо этого, проектная деятельность разбивается на несколько итеративных фаз, называемых «спринтами», каждый из которых состоит из множества задач и имеет свой конечный продукт и результат.

AGILE

Scrum и вот это всё быстрое

Закон Мэрфи: если какая-нибудь неприятность может произойти, - она случается.

Смотреть видео

https://www.youtube.com/watch?time_continue=108&v=TPrj-AMJ4Ds

AGILE

люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

То есть, не отрицая того, что справа,

мы всё-таки ценим то, что слева.

http://agilerussia.ru/ - Российское сообщество Agile

Принципы AGILE, которые разъясняет Agile Manifesto:

удовлетворение клиента;
приветствие изменений требований даже в конце разработки;
частая поставка работающего продукта;
тесное общение заказчика с разработчиками;
проектом занимаются мотивированные личности;
передача информации в личном разговоре;
работающий продукт как измеритель прогресса;
возможность поддерживать постоянный темп;
постоянное внимание к улучшению;
простота;
самоорганизованная команда;
постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам.

Основные итерации при AGILE разработке - 1

Три ключевых отличия:

Фокус на ценности для клиента (пользователя)
Короткие временные интервалы между выпусками версий продукта (итерационность)
Быстрая обратная связь

Основные итерации

при AGILE разработке - 2

Последовательное уточнение требований пользователя (прояснение)

Waterfall vs AGILE

РАЗНОВИДНОСТИ AGILE

http://training-course-material.com/index.php?title=Agile_Project_Management_with_SCRUM&action=slide

Обучающий видеоролик - https://www.ssyoutube.com/watch?v=BHhr1aMgKPk

https://www.scrum.org/

SCRUM

AGILE

Когда использовать Agile?

Когда потребности пользователей постоянно меняются в динамическом бизнесе.
Изменения на Agile реализуются за меньшую цену из-за частых инкрементов.
В отличие от модели водопада, в гибкой модели для старта проекта достаточно лишь небольшого планирования.

ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Быстрый запуск, пошаговый выпуск и регулярная критика и отзывы от клиента.	Может быть неверно расценен как отсутствие плана или расхлябанность.
Изменение требований со временем.	Требует высококвалифицированной, ориентированной на клиента группы разработчиков.
Способность быстро реагировать на изменения.	Требует высокого уровня вовлеченности клиента.
Меньше доработок благодаря непрерывному тестированию и вовлеченности клиента.	Отсутствие долгосрочных подробных планов.
Связь в реальном времени между группой разработчиков и клиентом.	Производит меньше отчетной документации.

«КЛАССИКА» (каскадная методология)

Когда использовать каскадную методологию?

Только тогда, когда требования известны, понятны и зафиксированы. Противоречивых требований не имеется.
Нет проблем с доступностью человеческих ресурсов нужной квалификации.
В относительно небольших проектах.

ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Подробная документация.	Медленный запуск.
Согласованные и утвержденные требования.	Трудноизменяемые жесткие требования.
Выпускаются менее квалифицированными разработчиками.	Клиент не видит продукт до завершения разработки.
Сниженное число дефектов благодаря тщательному планированию структуры.	Малая гибкость затрудняет изменение направления.
Заданная начальная и конечная точка для каждой фазы, что позволяет легко измерять прогресс.	Клиенты в начале не имеют ясного представления о своих требованиях.

Основные стандарты управления проектами

Детальная технология

ВЫВОДЫ:

Не существует универсальной «наилучшей» методологии управления проектом – выбор определяется типом проекта и спецификой окружающей среды.
Если вы работаете над проектом с возможными небольшими изменениями содержания работ, например, в области строительства, выбирайте каскадную модель.
Для разработки программного обеспечения, графического дизайна и других сервисно-ориентированных проектов выбирайте Agile методологию.
Если вам необходимо минимизировать риски и требуются структурированный подход в исполнении крупного или среднего масштаба проекта, выбирайте PRINCE 2.
Не бойтесь использовать другие, менее популярные подходы, если они в большей степени подходят к вашему проекту.

2. Критерии успешности проекта

Стоимость затрат на проектное управление

Операционная деятельность	Проектная деятельность
Привычные результаты	Уникальные результаты
Устоявшиеся процессы	Ограниченный срок
Ориентация на процесс	Ориентация на результат
Отсутствие существенных рисков	Большое количество рисков
Относительно постоянный коллектив	Команда на один проект
Тяжело справляется с изменениями	Инструмент для реализации изменений

Стоимость затрат на проектное управление 2-10%	Эффект – прирост стоимости бизнеса до 20%
стоимость команды; стоимость системы управления проектами.	сокращение сроков; эффективное управление ресурсами; ранняя идентификация рисками и управление ими; снижение затрат (планирование бюджета и управление поставщиками).

Пример: ESB - провал или успех

План

102 этажа, 381 м
43 млн.$
1,5 года
Бизнес цели:
построить самое высокое здание окупить затраты арендой офисных помещений и получить прибыль

Факт

103 этажа
24,7 млн.$
1 год 45 дней
Аренда незначительной части помещений (с 2002 года – 97%), расходы окупились в 1948 году
Билет 15$, более 70 млн. человек посетили смотровые площадки

Критерии успешности проекта

Проект успешен, если он завершен:

Ожидания vs реальность

Три ролевые позиции в проектной работе

47

Предприниматель

-Обеспечивает коммуникацию с внешней средой, соблюдение встречных обязательств

-Понимает требования Заказчика и интерпретирует их для организации (постановка задачи)

-Управляет ожиданиями Заказчика

-Транслирует требования Заказчика внутрь системы и не пускает Заказчика в технологический контур (т.е. «давать советы по тому как делать»)

Технолог

- Определяет методологию (способ) выполнения работ

- Определяет функционал и дизайн продукта

Организатор

- Организует и администрирует выполнение работ

- Собирает процессы и процедуры, выставляет требования к участникам

- Управляет графиком и ресурсами

Ограничения проекта

Риски

Основные причины неудач проектов

3. Инструменты проектной деятельности

Набор инструментов управления проектами («инструментальный ящик») представляет собой практическую реализацию теоретических положений дисциплины управления проектами.
«Инструментальный ящик» обеспечивает поддержку процесса стандартизированного управления проектами.

Основные группы инструментов проектной деятельности

Инструменты планирования

инструменты сбора требований инструменты планирования содержания инструменты разработки расписания инструменты планирования стоимости инструменты планирования качества инструменты планирования риска инструменты создания проектной команды

Инструменты выполнения проекта

инструменты управления содержанием проекта инструменты управления расписанием инструменты управления стоимостью инструменты управления качеством инструменты подготовки отчетности о ходе исполнения и закрытия проекта

СОСТАВ РАБОТ ПО ЭТАПАМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Инициация

Планирование

Реализация

Завершение

Контроль

Исполнение

Планирование

Инициирование

Завершение

процессы

области

деятельности

стадии ЖЦ

Управление интеграцией

Управление конфликтами

Управление рисками

Управление качеством

Управление содержанием

Управление затратами

Управление сроками

Управление поставками

Управление

заинтересованными

сторонами

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Инструменты генерации идей

СУТЬ (SCOPE) ПРОЕКТА

Что не устраивало?

(какую потребность не

закрывало)

Надсистема

(какбудет реагировать)

Ктои как будет

пользоваться, получать

выгоду?

В чем выражался дефицит

(какого свойства системы не

хватало?)

Объект

(чтоизменяем?)

Какие будет новые

свойства?

Из чего это раньше

состояло?

Как выполнялась работа?

Элементы объекта

(как изменяем?) В чем выразится экономия?

Надсистема

Система

Подсистема

Вчера Сегодня Завтра

ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОЕКТА

ЦЕЛИ ПРОЕКТА

И ИХ РАСКРЫТИЕ ЧЕРЕЗ ПЛАНИРУЕМЫЕ РАБОТЫ

Каждая цель имеет свой код в иерархии дерева целей.
Каждая работа имеет свой код в иерархии процесса.
Лучше планировать цели так, чтобы подзадач было не более 7 (5+-2).
Каждая задача планируются в формате SMART.
Наиболее важные работы должны оканчиваться «Вехой»

82

СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (СРР, англ. Work Breakdown Structure, WBS)

ВАЖНОСТЬ КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК

Уровни:

Важно:

ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ

ДИАГРАММА ПРЕДШЕСТВОВАНИЯ

Начало Окончание

Работа А

Работа C

Работа D

Работа B

Работа E

Работа F

Контрольная

точка

Контрольная

точка

СТРЕЛОЧНАЯ ДИАГРАММА

Начало Окончание

A B

C

D

E

F

События

Тсрв= Топт+ 4*Тнв+ Тпесс

PERT (МЕТОД АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ПРОГРАММ)

Топт Тпесс

Тнв Тсрв

Относительная вероятность

Продолжительность

6

Длительность CPM

Длительность PERT

ВИДЫ СВЯЗЕЙ РАБОТ В ПРОЕКТЕ

ДИАГРАММА ГАНТТА

ОЦЕНКА СТОИМОСТИ

BCWS - базовая стоимость запланированных работ, которая показывает, сколько средств по плану должно быть потрачено к моменту проведения анализа.
ACWP - фактическая стоимость выполненных работ, которая показывает, сколько фактически потрачено к моменту анализа.
BCWP - базовая стоимость выполненных работ (освоенный объем), которая показывает, сколько по плану должен был стоить тот объем работ, который фактически был выполнен.

МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА

PV - Planned value - плановый объем (ПО)

EV - Earned value - освоенный объем (ОО)

AC - Actualcost - фактические затраты (ФC)

BAC - Budgetedcostat competion–плановая стоимость всего объема работы по проекту

EAC - Estimate at completion –прогнозная оценка затрат на весь объем работы по проекту

МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА

CV= EV–AC (costvariance), отклонение по затратам. Отклонения по затратам в % -CV/ EV(%)
CV> 0, затраты меньше запланированных, CV< 0, затраты больше запланированных
CPI= EV/ AC, индекс освоения затрат
SV= EV–PV (schedulevariance), отставание от графика, отклонения по расписанию в % -SV/ PV(%)
SV> 0, проект опережает планируемый прогресс, SV< 0, проект медленнее
SPI= EV/ PV, индекс выполнения расписания планируемого прогресса
EAC= BAC / CPI = BAC * AC/EV, оценка по выполнении, основанная на текущей продуктивности
ETC = EAC –AC, оценка оставшейся стоимости проекта
Степень выполнения работы, % = EV/ BAC,
Степень выполнения бюджета, % = AC / BAC

КАРТА РИСКОВ ПРОЕКТА

(распределение рисков по категориям значимости)

ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В СОДЕРЖАНИЕ РАБОТ

Изменения – неотъемлемая часть управления проектом.
Изменения должны вноситься в расписание оперативно, с тем, чтобы руководитель проекта мог продолжать управлять выполнением работ. Эти изменения должны автоматически передаваться из системы управления расписанием в систему управления затратами.
Для внесения любых изменений в исходный план необходимо получить утверждение клиента. Важно, чтобы менеджер проекта имел возможность вносить изменения в систему и подготавливать отчеты для внутреннего использования.

Процесс внесения изменений может занять больше одного отчетного периода: требуется собрать все необходимые данные, провести анализ “что, если … ”. Только в случае утверждения изменений исходного плана, модифицированные данные будут добавлены в отчеты для клиента.
Контроль изменений - это процесс, который необходимо планировать до начала реализации проекта.
Для того, чтобы в будущем иметь возможность проследить ход изменений исходного плана, необходимо протоколировать все имеющие место модификации.
В случае утверждения изменений они вносятся в исходный план. Сохранение нескольких исходных планов позволяет произвести глубокий анализ завершенного проекта и извлечь из него полезные уроки для будущих контрактов.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Поступает от проектной команды или заказчика

Оценка ресурсоемкости работ необходимых для реализации изменений

Оценка возможных изменений решения, плана, бюджета проекта

Принять, отклонить или отложить реализацию изменения

Корректировка плана и/или бюджета проекта

ОСНОВНАЯ ПАРАДИГМА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

СМОТРИ ВПЕРЕД!

УПРАВЛЯТЬ В ПРОЕКТЕ МОЖНО ТОЛЬКО ЕГО ОСТАВШЕЙСЯ ЧАСТЬЮ

Следствие 1: Основные трудозатраты руководителя проекта по управлению должны быть сосредоточены в самом начале проекта

Следствие 2: Чем меньше времени осталось до окончания проекта, тем меньше возможностей у менеджера изменить что -либо

МОНИТОРИНГ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ ФАКТИЧЕСКОГО ВЫПОЛНЕНИЯ

ВЕРИФИКАЦИЯ И ВАЛИДАЦИЯ

Верификация

проверка продукта на соответствие входным данным (проектным требованиям, спецификациям)

Валидация

проверка продукта на соответствие потребностям пользователя

ТИПИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА

ДОКУМЕНТООБОРОТ И ОТЧЕТНОСТЬ В ПРОЕКТЕ

.

При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило – по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию

УСТАВ ПРОЕКТА

- это документ, содержащий информацию о вводных данных проекта.

Зачем нужен устав проекта

Определить основные требования к результату проекта и характеристики самого проекта
Формально запустить проект, т. к. только после подписания проект считается действительно существующим в Компании
Наделить руководителя проекта определенным уровнем полномочий

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПОСЛЕ ЗАКРЫТИЯ ПРОЕКТА

Спасибо за внимание!

Проверочное задание

В результате реализации проекта компания хочет занять лидирующие позиции на рынке. Сформулируйте цель проекта с учетом метода SMART.
Цель проекта: проектирование, производство компонентов для монтажа, сборка прототипов установок, разработка устойчивого алгоритма/методик роста кристаллов для достижения высокого качества (бездефектного) при внедрении в промышленную серию. Внесите изменение в цель проекта, чтобы ее звучание соответствовало методы SMART.
Выберете любую проблему. Придумайте идею, которая могла бы ее разрешить. Сформулируйте цель проекта, направленного на решение данной проблемы. Запишите решаемую проблему, идею решения и цель проекта.
Напишите основные компетенции руководителя проекта.

5. Согласно данной схеме, на каких стейкхолдеров надо обратить внимание в первую очередь и почему?

Укажите свои ФИ и номер группы!