Перевод текста. Методология призвана продемонстрировать суть процедуры построения организационных структур с помощью этого метода
 Скачать 26.9 Kb.
|
|
Зачастую эффективная организационная структура время от времени начинает приобретать ненужные элементы и связи, которые делают ее громоздкой и неэффективной, логически не сформировавшейся должным образом. В результате руководители существующих организаций также сталкиваются с проблемой создания новой организационной структуры с конкретными параметрами деятельности. В последнее время все чаще говорят о том, что этот вид реорганизации следует заменить проектом "с нуля", т.е. представить себе, что создается новая организация, и решить, как она должна выглядеть в этой ситуации. На протяжении всей истории управления исследователи и практические работники стремились найти наиболее эффективные пути упрощения организационных структур, обеспечения гибкости и мобильности при одновременном сокращении расходов. Руководства по управлению основаны на различных и схожих мнениях о том, как решать эти проблемы. Однако, не отрицая эффективности различных предложений, следует подчеркнуть, что очень мало внимания уделяется методам создания организационных структур, таких как "Анализ-Синтез". Этот метод не только обеспечивает эффективный результат, но и позволяет легко определять и осуществлять процедуры построения организационной структуры для организаций любого размера и масштаба. Методология призвана продемонстрировать суть процедуры построения организационных структур с помощью этого метода. Основная идея организационной структуры заключается в разделении задач между подрядчиками. Как вы знаете, каждая организация преследует разные цели в течение определенного периода времени. Прежде всего на основе стратегического анализа определяются основные цели организации, которые могут включать обеспечение большей удовлетворенности потребителей, повышение конкурентоспособности, повышение качества, сокращение издержек, получение конкретной доли рынка, получение определенного дохода или прибыли и т.д. Эти цели, возможно, уже являются отправной точкой для методологии, однако известно, что существует цель более высокого уровня - миссия организации. Зачастую эта задача становится отправной точкой, особенно с учетом того, что как миссия, так и организационная структура не меняются в краткосрочной перспективе и принимаются организацией в качестве долгосрочных стратегических параметров. Миссия или стратегические цели организации не могут быть достигнуты одним действием, даже если они продлеваются. Например, цель увеличения рыночной доли может заключаться в достижении таких подцелей, как наращивание производственного потенциала, совершенствование логистики, улучшение взаимодействия с поставщиками и дистрибьюторами, увеличение числа работников и/или повышение их квалификации; повышение производительности различными способами, освоение новых технологий, улучшение контроля качества продукции и т.д. Поэтому задачи или стратегические цели подразделяются на подцели, которые в свою очередь можно разделить на подцели второго, третьего и т.д. уровня. Число таких отделов зависит от сложности конкретных задач и других факторов ситуации. Когда такое разделение достигает базового уровня, т.е. неразрывных целей, руководитель должен определить, какие задачи должны быть решены для достижения этих основных целей. У каждой цели есть миссия. Просьба иметь в виду, что, несмотря на основополагающий характер целей, соответствующие задачи могут быть достаточно сложными, для решения которых может потребоваться деление дополнительных подзадач на подзадачи, возможно, на нескольких уровнях. Таким образом, руководитель определяет основные задачи, которые должны быть решены для обеспечения того, чтобы все подцели и стратегические задачи организации решались с конкретной точки зрения. Для определения подцелей и подцелей более низких уровней могут использоваться следующие критерии: виды осуществляемой деятельности; объекты производства, виды выпускаемой и реализуемой продукции; используемые средства работы (производство, транспорт, информационное оборудование); характер задач, которые должны выполняться; управление, производство, логистика и т.д. Анализ можно проводить с использованием нескольких критериев одновременно Все рассматриваемые меры относятся к фазе Анализа (диаграмма 1). После определения всех заданий необходимо указать, кто будет их решать. Другими словами, необходимо определить подрядчиков всех выбранных задач. Конечно, выбранные задачи влияют на различные функциональные области, такие как производство, финансы, логистика, маркетинг, Поэтому специалисты должны отбираться из соответствующего уровня деятельности и квалификации. Ясно, что отдельные специалисты могут выполнять одну или несколько задач одновременно. Такая интеграция может и должна осуществляться на основе взаимосвязи задач и их осуществимости одним участником. Ясно также, что работа подрядчиков, работающих в одной и той же функциональной области, должна координироваться и управляться. Поэтому вы должны назначить лидера для каждой команды. Слияние подрядчиков под руководством конкретного управляющего должно также осуществляться на основе объединения и практической осуществимости одним подрядчиком. При этом должны учитываться стандарты контроля, обеспечивающие эффективное управление. Группировка подчиненных под руководством менеджеров может быть распределена на несколько этапов, что приводит к созданию нескольких уровней управления. В этой ситуации следует помнить не только о стандарте контроля, но и об оптимальной иерархии управления, которая значительно повышается, что приводит к потере гибкости и эффективности управления. Заключительным шагом является создание ассоциации старших руководителей под руководством директора (генерального директора, президента и т.д.). Принципы, рассмотренные выше, также соблюдаются. Все виды деятельности, связанные с отбором и объединением экономических операторов под руководством руководителей различных уровней, относятся к "обобщающей" фазе рассматриваемой технологии (диаграмма 1). Если вы посмотрите на рисунок 1 в процессе синтеза, поворачивая рисунок 90 ° влево, вы увидите организационную структуру, которую вы создали, которая должна быть представлена в обычной форме. В тех случаях, когда перед организацией ставятся новые цели и задачи, существующие рамки могут использоваться для возможного добавления новых структур и/или подразделений. Организационная культура - это сложный и очень длительный процесс, который проходит в несколько этапов. Этапы организационной культуры определяются важными аспектами развития каждой отдельной туристической организации. Существует З важных и ключевых этапа в создании организационной культуры в организации [4]. Первый этап включает в себя определение миссии компании, ее направлений, ценностей, ее внутренних обычаев и философии. До сих пор большинство российских туристических организаций определяли свою миссию и ценности (ANEX Tour') как желание обеспечить качественный отдых за границей для каждого клиента; Миссия "РОМАНОВА ТРАВЕЛ": "Мы работаем, чтобы радоваться людям, предлагая нашим клиентам лучшие туристические решения! Туристическое агентство "Ваш тур" миссия: "Воплотить мечту об идеальном отдыхе для всех"). На втором этапе создаются и разрабатываются стандарты поведения сотрудников организации. Эти стандарты включают: Деловую этику общения сотрудников и общения с клиентами, а также установление стандартов и свода правил, регулирующих неформальные отношения внутри организации, в то время как поведение сотрудников продолжает развиваться. На третьем и заключительном этапах создаются и формируются традиции организации и ее символы. Особое влияние на турагентов оказывает организационная культура, которая проявляется в следующих областях: Сотрудники разделяют цели и стандарты организации; участие работников в достижении целей; четкая стратегия организационного развития; абсолютное единство в процессе работы под влиянием организационной культуры и ее внешней среды [6]. Организационная культура туристских организаций имеет два фактора: внешний и внутренний. Внешний фактор включает миссию, ответственность и цели организации. Внешним фактором организационной культуры являются отношения между туристическими организациями и клиентами, а также со всеми видами партнеров и деловых людей. Внутренним фактором организационной культуры в туристических организациях является ожидание поведения менеджеров туркомпании. Организационная культура в индустрии туризма помогает улучшить обслуживание клиентов и менеджеры делают меньше ошибок. С этой точки зрения организационной культуры можно сказать, что организационная культура помогает объединить коллектив, создать рабочую дисциплину и ментальный климат в организации [7. Затем следует рассмотреть вопрос о организационной культуре на примере туристических агентств. Туристическая компания "N" на рынке с 2003 года. База данных часто летающих пассажиров насчитывает не менее 5000 человек. Клиенты турагентства - не только жители Нижнего Новгорода и Нижне-Новгородской области, но и жители других городов - Москвы, Казани, Уфа, Санкт-Петербурга. Туристы из других городов - Москвы, Казани, Санкт-Петербурга. Организационная культура туристического агентства была создана в течение 16 лет При рассмотрении и анализе организационной культуры, она включает в себя: 1. Философия организации: Миссия туристической компании "N" - "компания, которая работает на вас". Основная философия туристических агентов работа основана на ориентации клиента со всеми его личными заявлениями и пожеланиями; клиент всегда прав; Работник должен всегда быть вежливым и аккуратно одет. Туристическая компания действует в соответствии со следующими принципами управления: деловое партнерство; Удобство для клиентов и сотрудников точность персонала в предприятии и управлении; ответственность каждого работника за свою работу; самореализация и самосовершенствование работников; соблюдение этических норм и принципов деятельности организации; Соблюдение всеми работниками трудового законодательства. Основная цель туристической компании на данном этапе - прибыль. Важность туристической компании связана с слаженностью команды и этическим климатом. Проанализировав туристическое агентство, можно сказать, что при создании организации не уделялось особого внимания организационной культуре. Существуют основные характеристики организационной культуры, но они неточны и неполны. |