Методы и алгоритмы поддержки принятия решений в сфере услуг (туризм). Методы и алгоритмы поддержки принятия решений в сфере услуг (тур. Минобрнауки россии федеральное государственное бюджетное образовательное
 Скачать 127.39 Kb.
|
|
МИНОБРНАУКИ РОССИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ФГБОУ ВО «ВГУ») Факультет прикладной математики, информатики и механики Кафедра Математических методов и исследований операций Методы и алгоритмы поддержки принятия решений в сфере услуг (туризм) 01.04.02 Прикладная математика и информатика Информационные технологии в экономической деятельности Обучающийся__________________________________М.А. Мурашкина Преподаватель ___________________ к.ф.м.н., доц., доц. Е.М. Аристова Воронеж 2022 Содержание Введение 3 1 Управленческие решения 5 1.1Аспекты разработки управленческих решений в туристических организациях 7 2 Методы принятия управленческих решений в сфере туризма 8 2.1 Неформальные (эвристические) методы принятия решений 9 2.2 Коллективные методы обсуждения и принятия решений 9 2.2.1 SWOT-анализ 13 2.2.2 Статистическое моделирование 14 2.3 Количественные методы принятия решений 15 Заключение 16 Список используемых источников 19 ВведениеВ настоящее время российская экономика решает задачу обеспечения устойчивого экономического роста. Традиционные подходы к решению этой проблемы в значительной степени исчерпаны. Так макроэкономические механизмы решения этой задачи в настоящее время задействованы практически в полной мере. На повестке дня стоит вопрос об эффективном использовании микроэкономических рычагов ускорения экономического развития. Одним из критериальных моментов повышения эффективности экономики на микроуровне является весь комплекс нерешенных в российском менеджменте проблем, связанных с активизацией субъективного фактора в производственном процессе. Большинство принимаемых на предприятии решений затрагивают основные сферы его деятельности: экономическую, организационную, технологическую, социальную, правовую и пр. Следовательно, состав критериев выбора рационального решения должен отражать условия, ограничения и факторы всех значимых компонентов бизнес-процесса. Это обеспечивает комплексность оценки хозяйственных решений. Для результативного управления предприятием характерно усиление внимания к роли человеческого фактора в обеспечении эффективности бизнеса и признание значимости профессионализма и целенаправленного развития персонала для его успеха на всех актуальных временных горизонтах. В частности, большую значимость имеет изучение влияния фактора компетенций персонала на качество управленческих решений и возможности использования оценки данного фактора в качестве критерия при выборе оптимального хозяйственного решения, что и обуславливает актуальность работы. Целью данной работы является рассмотрение процессов принятия решений в сфере туризма. Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи: Изучить виды управленческих решений в сфере туризма. Рассмотреть группы методов управленческих решений. Ознакомиться с методами и алгоритмами поддержки принятия решений в сфере туризма. Рассмотреть критерии эффективности принятых решений. 1 Управленческие решенияУправленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления. Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней [2]. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира. В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системыоплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д. В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу. Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов. Он отображен на рисунке 1. На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство. В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например, о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы. Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм конкурентов [1].  Рис. 1. Этапы процесса принятия решений Аспекты разработки управленческих решений в туристических организацияхРазработка управленческих решений в туристических организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Туристические организации испытают острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в области менеджмента туризма и гостиничного бизнеса [5]. Заключение договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление сотрудников в ознакомительный тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме. Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков. Требования к профессиональной компетенции менеджеров в области туризма предполагают [3]: Владение технологией продаж туристического продукта. Навыки делового общения и знание психологии клиентов. Знание основ страноведения и основных направлений туризма. Умение работать с документами и базами данных. Знание правовых основ туристической деятельности. Свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж и бронирования в сети. Использование позитивных моделей поведения. Решения, которые принимаются в туристических организациях, зависят от вида туристской деятельности (туроператорская, турагентская и др.) Управленческие решения, принимаемые в туроператорской организации [4]: заключение договоров с региональными представителями; материальное обеспечение организации, проведение рекламных компаний и акций; заключение договоров с индивидуальными клиентами; разработка новых направлений туристической деятельности; выход на новые рынки; заключение договоров с иностранными партнерами; создание резервного фонда; создание системы электронных продаж и ее усовершенствование; создание условий для обеспечения безопасности туристов и др. Управленческие решения, принимаемые в турагентской организации: заключение договоров с туроператорами, обладателями известных брендов, оформление пакета документов для туриста; материальное обеспечение фирмы, оформление помещений и снабжение оргтехникой; направление сотрудников на обучение; создание сайта организации и продвижение на рынок; использование системы электронного бронирования; организация эффективной системы работы с клиентами (по телефону и при встрече); решение непредвиденных ситуаций и проблем. 2 Методы принятия управленческих решений в сфере туризмаВсе методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные [3]. 2.1 Неформальные (эвристические) методы принятия решенийУправленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера [2]. 2.2 Коллективные методы обсуждения и принятия решенийДля принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов [3]. Коллегиальные и групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п [3]. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей [2]. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 7.2). Примером коллективного принятия решений может служить метод Делъфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение [2]. Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения в турфирме. Допустим, в туристической организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены). Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок. 1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи. Дерево построено на рисунке 2.  Рис. 2. Пример дерева причинно-следственной связи для туристической организации 2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5–8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы. 3 этап. На основе таблицы Дельфи (Табk/ 1), определяются наиболее весомые альтернативы. Таблица 1. Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи
Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяю!' с помощью одного из следующих принципов [6]: А. Большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; B. Диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; C. Принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; D. Принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; E. Принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 2.2.1 SWOT-анализВ практике управления туристскими объектами можно выделить SWOT-анализ, предполагающий анализ сильных и слабых сторон, обусловленных внутренними факторами, а также угроз и возможностей, обусловленных факторами внешнего характера. SWOT-анализ может быть использован как для определения перспективных направлений развития и возможных ограничений отдельно взятого туристского предприятия, так и для туристского комплекса в целом. Но для туристского комплекса, как и для туристского предприятия, важно не только выделить конкурентные преимущества, угрозы и возможности, но и рассчитать уровень конкурентоспособности, выразив его количественно. SWOT-анализ в какой-то мере предусматривает такой расчет на основе балльной экспертной оценки [3]. Однако недостаток метода заключается в отсутствии научно обоснованного подхода, в сложности поиска информации о конкурентах и произвольности весовых значений множества различных признаков. Для анализа факторов внешней среды также используется PEST-анализ, включающий анализ четырех узловых направлений - групп факторов: политико-правовых; экономических; социально-культурных; технологических. Недостаток данного метода заключается в том, что анализ, проведенный с помощью данного метода, совсем не является комплексным. Пример SWOT-анализа, проведенного по данным компании ООО «АльтаТур». Таблица 2. SWOT-анализ компании «АльтаТур»
Продолжение табл. 2
2.2.2 Статистическое моделированиеВ настоящее время наибольшее распространение при исследовании тенденций развития сферы туризма получили статистические методы, реализуемые путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования на ЭВМ. К таковым относят методы статистического наблюдения, динамических рядов, статистическое имитационное моделирование экономических процессов и ситуаций принятия решений. Достаточно известным примером применения методов экономико-математического моделирования для структурирования и анализа рыночной информации в области туризма является портфельный анализ, позволяющий руководству туристского предприятия оценить свою деятельность для вложения средств в прибыльные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Портфельный анализ может также использоваться туристскими предприятиями для выяснения положения их самих в сфере туризма относительно конкурентов [4]. Основной прием портфельного анализа - построение двухмерных матриц, с помощью которых стратегические единицы турбизнеса, виды продукции или услуг, предоставляемые туристскими предприятиями, сами туристские предприятия могут сравниваться друг с другом по темпам роста продаж, относительной конкурентной позиции, стадии жизненного цикла, доли рынка и другие. 2.3 Количественные методы принятия решенийВ основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации [3]. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: А. Линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости; В. Динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач; С. Вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания; D. Теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; E. Имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. ЗаключениеПосле рассмотрения данной темы необходимо выделить некоторые ключевые моменты. Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов [1]. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений состоит из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации [4]. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными. Все методы принятия решений можно объединить в три группы: Неформальные (эвристические) Коллективные Количественные Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решения необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений [6]. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Все вышеперечисленные факторы практически не зависят от желания или воли руководителя фирмы. Несомненно, определенное воздействие он может оказывать на потребителей своей рекламой, ценовой и сервисной политикой, однако поведение потребителей во многом будет зависеть от других условий, главным из которых является динамика денежных доходов. Список используемых источниковВинокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - Москва: ИНФРА, 2009. – 251 с. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Высшая школа, 2009. – 462 с. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – Москва: Эксмо, 2007. – 247 с. Методы разработки управленческих решений. – URL: https://www.cfin.ru/management/practice/manag_decision_tourism.shtml (дата обращения: 12.05.2022). Принятие решений в туризме. – URL: https://knowledge.allbest.ru/management/3c0b65635a3ad69b5c43a88421306c37_0.html (дата обращения: 13.05.2022). Современные проблемы принятия решений в туризме. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-problemyprinyatiyaupravlencheskih-resheniy-v-sfere-turizma (дата обращения: 13.05.2022). | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||