юю. Модель и способы использования стили управления Блейка и Моутона
 Скачать 0.75 Mb.
|
|
Как же может выглядеть мотивационная структура и как на эти мотивы может воздействовать руководитель? Обобщенную структуру мотивов, определяющих заинтересованность людей в работе, можно представить следующим образом. Первый уровень - потребности (мотиваторы) здоровья, жизнеобеспечения (отдых, лечение, питание, зарплата, жилье, транспорт, рабочая нагрузка и т.п.). Второй уровень - мотивы безопасности, комфорта (гарантия занятости, организация труда, оборудование, комфортные рабочие условия). Третий уровень - мотивы автономности, независимости (самостоятельность, ответственность, чувство собственного достоинства, свобода действий, знание собственных целей). Четвертый уровень - мотивы общения, коммуникации (межиндивидуальные отношения, сотрудничество, дружба, любовь, информированность). Пятый уровень - потребности в самооценке, значимости, успехе (уважение и признание, конкуренция, престиж, продвижение). Шестой уровень - мотивы самореализации, самовыражения (проявление творческого потенциала, повышение квалификации, знание общей цели, возможность личного вклада в дела организации). Когда организация, группа или руководящее лицо обеспечивает условия (назовем их организационными), отвечающие таким желаниям и потребностям, люди, как правило, реагируют на это отдачей, несколько превышающей ту, которую они считают приемлемой для организации. Важно заметить, что нередки работники, которые "вознаграждают себя сами" желательными результатами. Такие люди внутренне мотивированы. Таким образом, опираясь на постулаты теории мотивации, можно добиться высокой результативности в банковской организации, подбирая людей с внутренней мотивацией или же путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей. Второй путь называют внешней мотивацией. Внешняя мотивация предполагает разработку организационных факторов, стимулирующих работу сотрудников. Такими организационными факторами могут быть: . Условия жизнеобеспечения: финансовое вознаграждение, гибкая система материального стимулирования и распределения прибыли, обеспечение качественными товарами, недвижимостью и т.п. . Условия труда: техника безопасности, социальный комфорт, надежность, рабочая этика и т.п. . Структура организации: степень полномочий, ответственности, участие сотрудников в управлении. . Стиль руководства: цели, причины, ограничения, способы принятия решений. . Система коммуникаций: сплоченность, конфликтность, эгалитарность организации, доступ к информации; организация взаимоотношений. . Система стимулирования и контроля: механизмы аттестации и продвижения, поощрений и наказаний. . Характер труда: распределение задач, содержание работы, ее важность, обогащение труда. . Кадровая политика: отбор, наем, повышение квалификации, обеспечение нововведений. . Цели, ценности, нормы организации: культурная среда, психологический климат. Таким образом, первый шаг эффективного управляющего состоит в том, чтобы узнать мотивы своих сотрудников, увидеть в их актах поведения мотивационную основу. Мы перечислили в общем виде основные мотиваторы. Естественно, что они характеризуются определенной силой, устойчивостью, временем проявления и т.п. Люди испытывают самые разные желания, потребности в отношении успеха, власти, признания или самоуважения, содержания труда, погруженности в работу, роста, ответственности, продвижения, самостоятельности, обратной связи, осознания своей цели, отсутствия двусмысленности и финансового вознаграждения. Для того чтобы рассмотреть диагностику структуры мотивации, кратко остановимся на одной из достаточно обоснованных современных теорий мотивации, с которой, к сожалению, знакомы лишь очень немногие из банковских руководителей. Она базируется на поведенческой модели результативности (исполнения) (рис. 1). Теория ожиданий, первая модель которой разработана Виктором Врумом в середине 60-х годов, сосредоточивает внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объясняет такой выбор. Теория исходит из предположения, что во многих трудовых ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам. Выбор стратегии поведения зависит от уровня притязаний сотрудника (УП), уровня возможностей оцениваемых каждым работником субъективно (УВс), уровня усилий, требуемых для выполнения задачи (Ус), а также от фактора времени как степени отдаленности результата. Таким образом, каждая стратегия поведения работника характеризуется субъективной оценкой уровня требуемых усилий на ее реализацию и вероятностью достижения при этих усилиях желаемого результата. . Ожидания, или степень уверенности в выполнении задания (взаимосвязь между "усилием - затратами труда и исполнением - результатом": Ус - Ис). Изменяется от 0 (не уверен) до 1,0 (уверен). Например, работник отдела корпоративных клиентов банка может ожидать, что если он обзвонит на 10 организаций в неделю больше, чем обычно, то объем привлеченных средств возрастет на 15%. Другой сотрудник может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, эти люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если они чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. . Инструментальность, или взаимосвязь между "исполнением и результатом-вознаграждением" (Ис - Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до +1,0 (обязательно будет результат). Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема привлеченных средств на 15% работник отдела корпоративных клиентов может ожидать 10% премии. Другой сотрудник может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Однако если эти люди не будут ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности, как уже отмечалось, будет ослабевать. . Валентность, или уровень желательности (ценности) результата (В). Изменяется от -1 (весьма нежелателен) до +1,0 (весьма желателен). Продолжим наши примеры. За выполненную работу сотрудник банка может получить надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не очень велика, то теория ожиданий подсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Таким образом, если значение любого из этих факторов будет мало, то будут слабая мотивация и низкие результаты труда. Базовая формула мотивации в рамках теории ожиданий такова: М = (У - Ис) х ((Ис - Р) х (В)). (1) Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого результата (Р) в рамках серьезного организационно-поведенческого решения. С учетом этого модель может быть видоизменена и формула выглядит следующим образом: М = (У - Ис) х сумма (Ис - Р) х (В)) (2) Шаги, необходимые для применения этой модели в целях определения или анализа стратегий поведения работников, таковы: ) выявление альтернативных действий; ) выявление предполагаемых усилий и результатов; ) выявление предполагаемых валентностей (ценностей, притязаний); ) выявление предполагаемых возможностей и ожиданий; ) предвидение действия с более сильным стимулом, которое будет определять поведение. Таким образом, в реальных ситуациях модель может использоваться для диагноза проблем низкой мотивации и диагноза готовности работника взяться за данную работу или поручение, т.е. для определения стратегии поведения работника и, естественно, для выявления и предвосхищения того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо. Рассмотрим реальные ситуации и попробуем проанализировать мотивационную основу в тех или иных актах поведения. Ситуация 1. Руководитель отдела попросил сотрудника выполнить серьезную работу, весьма важную для банка. Однако работа трудная, и на нее отведено мало времени. Ожидание со стороны работника, что он может выполнить поручение в срок и качественно (У - Ис), вероятно, будет низким, скажем, 0,2. В противоположность этому валентность (ценность) результата (В) может быть высокой (допустим, +1,0), если руководитель намекнул, что успешное завершение задания может означать престижную командировку, на которую работник рассчитывал несколько лет. Но руководитель не сказал, что командировка - это решенный вопрос. Поэтому ожидание (Ис - Я), или взаимосвязь между исполнением и результатом, может составлять только 0,75. Усилие сотрудника, связанное с согласием и напряженной работой над заданием, можно предсказать на основе базовой формулы мотивации: (У - Ис) х (Ис - Р) х (В) = М, (3) или ,2 х (0,75)(1,0) = 0,15, (4) т.е. составляет всего лишь 15%. Обратите внимание на то, что максимально возможное значение итога этого уровня составляет 1,0. Поэтому руководитель может предвидеть возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением этим сотрудником данного конкретного задания. Сила приведенной модели заключается не в ее точности, а в ее структуре. Она дает руководителю достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также для диагностики и разработки мер вмешательства. В приведенном примере руководитель, располагая соответствующими данными о сотруднике, способен предвосхитить потенциальную проблему и принять меры к усилению мотивации сотрудника в отношении этого задания путем повышения уровня ожидания, например, более точно высказаться о возможности престижной командировки или повысить уверенность сотрудника в том, что он справится с задачей. Анализ ситуаций, возникающих при необходимости мотивирования сотрудников в банке, можно провести по следующей схеме. . Выявите предполагаемые мотивы поведения сотрудника (внутренние, внешние) (от -1,0 до +1,0). . Выявите, какие альтернативные действия может совершить исполнитель в ответ на просьбу, задание. . Оцените предполагаемые усилия работника. Каковы его представления, ожидания возможности успешно выполнить данную просьбу, задание? Какова его степень уверенности, что он с ней хорошо справится? (от 0 до +1,0). . Выявите результаты, которые может ожидать работник. Какова вероятность того, что исполнение задания (просьбы, работы) будет связано с результатом или вознаграждением? (от 0 до +1,0). . Определите, какова полезность, ценность результата для исполнителя. Важен ли он для него? . Дайте прогноз действий исполнителя и свои предложения по поводу усиления его мотивации. Какие стимулы-мотиваторы здесь можно применить? Ситуация 2. Руководителю отдела нужно срочно размножить бланки для клиентов, которые должны прийти к нему через несколько минут. Ему известно, что одному из его сотрудников всегда удается размножить свои материалы очень быстро. Поэтому он хотел бы получить согласие сотрудника на размножение своих бланков. Примерный анализ ситуации 2. . Руководителю надо размножить свои бланки, но он не может действовать властью, так как знает, что это не входит в прямые обязанности работника. . Сотрудник может согласиться, а может и не согласиться размножать материал. Он может также указать путь, как это сделать, или указать на кого-то, кто мог бы это сделать. . Вероятно, работнику нетрудно будет выполнить просьбу, поскольку он уже это делал, и степень его уверенности в том, что он справится с этим делом, достаточно высока: (У - Ис) = 0,75. . Сотрудник не имеет определенного представления о том, каковы могут быть результаты выполнения этой просьбы. Если он размножит материалы, то неизвестно что он получит в результате, а если нет, то, скорее всего, это будет иметь какие-то негативные последствия со стороны руководителя. Поэтому связь между исполнением и результатом можно оценить средне, скажем, 0,5: (Ис - Р) = 0,5. (5) . У работника нет особого желания в достижении результата и он не чувствует ценности этой работы, но хорошие отношения с руководителем для него важны. Поэтому уровень В может быть также средним: -0,5. . Предполагаемыми мотивами поведения работника могут быть мотив безопасности, сохранения хороших отношений. . Прогнозируемый стимул к выполнению просьбы невысок: М = 0,75 x 0,5 x 0,5 = 1,19. (6) Поэтому можно предложить следующие пути повышения мотивации: ) обратить внимание сотрудника на ценность и важность быстрого и качественного обслуживания клиентов для работы отдела; ) предложить ему принять участие в переговорах с клиентами; ) подчеркнуть мотивы: · автономности, независимости (только этот работник один знает и умеет быстро размножить материал); · сотрудничества (мы всегда помогаем друг другу); · коммуникативности (у сотрудника со всеми хорошие отношения и ему удается найти подход к работникам службы размножения); · самовыражения (это будет его личный вклад в результат общего дела, его имя будет упомянуто на отчете у высшего руководства) и т.д. Ниже мы предлагаем примерный бланк для стандартизованной оценки мотивации сотрудников. Бланк для оценки мотивации сотрудника Бланк может быть диагностическим инструментом в ситуациях, когда мотивация работника - решающий фактор, от которого зависит успех дела. Достоинство бланка в том, что он способен побудить менеджеров в критических ситуациях оценить свое понимание того, как работник относится к определенному поручению, заданию, работе и т.п. В диагностической части бланка менеджер должен оценить, что определяет недостаточность мотивации: проблема (У - Ис) или (Ис - Р), ценности (валентности), инструментальности или их комбинации. Подобно большинству моделей и теорий науки поведения и здесь существует разрыв между понятиями и их практическим использованием. К сожалению, ничего нового не предложено в отношении практического использования теорий, понятий и моделей мотивации. Бланк для оценки мотивации работника является попыткой заполнить именно этот пробел. Теперь перейдем от обсуждения теории ожиданий как примера современной теории мотивации к краткому описанию разработанных методов улучшения мотивации и результативности. Как уже говорилось, причина, по которой мы рассматриваем методы повышения эффективности банка, ориентированные на поведение, состоит в том, что человеческое поведение - это нередко тот фактор, который сдерживает действенное применение других мер повышения результативности. . Неповторимость личности, приоритеты потребностей человека Мужчина и женщина Формула такова: женщины сообразительнее мужчин, дети сообразительнее женщин, животные сообразительнее детей. Бедняга мужчина, потерявший свое лицо и осмеянный средствами массовой информации, теперь к тому же обнаруживает, что в прежние его владения все более вторгаются женщины. Специалисты, знатоки и любители классификаций с удовольствием и азартом возьмутся систематизировать людей по самым различным признакам: расам, национальностям, психическим типам, но главный принцип деления человечества на неравные, конечно, составляющие - это на прекрасную его часть и менее прекрасную, но зато сильную. Этот основой признак буквально бросается в глаза, и никакое общение между людьми не будет плодотворным, если не принимать во внимание это основное различие между людьми. Человеческую цивилизацию всегда волновала проблема пола, и взгляды на мужчину и женщину менялись постоянно. Вначале все было ясно - мужчина годился лишь для выполнения самых элементарных функций: изловить мамонта, затащить его в пещеру, разделать, приготовить из него что-то съедобное (на Востоке и сейчас плов готовят только мужчины!), женщины же выполняли функции руководителей и организаторов, т.е. менеджеров, а в свободное время обсуждали политические и спортивные новости. Амазонки еще иногда и воевали. Вскоре, через 10-20 тысяч лет, женщины поняли, что политика - дело грязное, а на войне и убить могут. И женщины остались дома детей воспитывать и борщ готовить, а мужчины отправились в крестовые походы, во Вьетнам и Чечню искать там славы и благодарности потомков. И отношение к женщине весьма изменилось. Мужчины-женофобы придумали всякие обидные поговорки типа "Курица не птица - женщина не человек" (на украинском языке и до сих пор лишь мужчина - человек). На Востоке женщина определялась как сосуд дьявола, а в кодексе Наполеона сказано, что женщина принадлежит мужчине, а мужчина не принадлежит женщине. И все-таки, если рассуждать серьезно, может быть, чем-то отличается женская психика от мужской, женский интеллект от мужского, есть что-то глубокое, скрытое, даже как-то обоснованное, разумное в таких выражениях, как "девичья память", "женская логика", или все это лишь проявление мужского чванства и пренебрежения? Часовой завод, конвейер сборочного цеха, женщины в белых халатах, тихие разговоры на житейские темы. Взять этот болтик, вставить, закрутить, вновь взять болтик, вставить, закрутить - и так весь рабочий день, из года в год. Тепло, спокойно в комнате, тихо играет музыка, дети спят, а мама вяжет, петелька за петелькой. Или вышивает гладью, один листочек, второй, сотый. Мужчины, вы могли бы так работать, так отдыхать? Нет? А вот женщинам это привычно, им даже нравится. В итоге были обоснованы выводы, что женщины значительно лучше воспринимают и анализируют детали, подробности событий, умеют скрупулезно точно расчленить целое на его составные части и провести эмоциональный анализ элементов этого целого. Полнота и точность такого дифференциального анализа совершенно недостижимы для большинства мужчин. Но зато мужчины могут охватить событие целиком, оценить основные, стратегические тенденции явления, установить обобщенную, интегрированную связь между частями целого. Женщины видят деревья, мужчины - лес. Мужчины строят, а женщины обставляют. Право, как удивительно точно дополняют друг друга мужчина и женщина и только благодаря этой гармонии человеческая цивилизация существует до сих пор. Способ организации труда в «женском» варианте выглядит в большинстве случаев как четкое распределение функций по исполняемому решению, которые могут передаваться при необходимости. В исполнении какого-либо задания иногда может помочь даже сам руководитель. В данном случае женщины вновь проявляют себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины. Последние же стремятся к партнерству. Результаты измерения с использованием «управленческой решетки» Блейка и Моутона показывают, что, вопреки сложившемуся мнению, среди женщин-руководителей соотношение распространенности ориентации на задание (60%) и ориентации на человека (40%) то же самое, что и среди мужчин. В целом наблюдается смещение в сторону большего интереса к работе и меньшего интереса к человеку. Таким образом, суждение о меньшей эффективности руководителей-женщин, чем мужчин (якобы в силу их концентрации на устроении гармоничных человеческих отношений, приводящей к потере внимания к производственным результатам, достижению эффективности функционирования организации), не подтверждается данными исследования. Исследования стилей лидерства мужчин и женщин - директоров акционерных обществ, проведенные нами на выборке из 120 директоров, еще раз позволили убедиться в том, что женщины обладают большей пластичностью в творении своего менеджмента и используют те стили лидерства, которые наиболее эффективны, не становясь последовательными приверженцами одного из них. (Однако в нашем исследовании смешанные стратегии лидерства демонстрировали не один мужчина из десяти, а четыре из десяти.) Как показывают материалы интервью, женщина эффективно реализует не только «стратегии выживания», но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения со своими партнерами и избегая слишком «рисковых» стратегий. Однако это не означает, что женщина не умеет рисковать. На вопрос о том, как часто директору приходится рисковать в своей работе, ответы о частоте риска существенно не отличались у директоров разного пола. Свыше 50% опрошенных мужчин-менеджеров, работающих под началом женщин, удовлетворены женским руководством и не хотели бы смены управления. Более 40% опрошенных менеджеров-мужчин к числу недостатков женского менеджмента относят его жесткость, а совсем не мягкость, как это принято считать. Правомерность подобных оценок, вполне вероятно, имеет под собой некоторые основания, что особенно отчетливо видно при анализе восприятия женщин - руководителей менеджерами и персоналом предприятий. Сравнительный анализ мужского и женского менеджмента позволяет говорить о том, что женщины-директора не только не проигрывают мужчинам как менеджеры, но иногда действуют успешнее, обеспечивая более устойчивые условия существования для своего предприятия. Анализ интервью дает возможность заключить, что женщинам больше присущ стиль лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей. Однако ни те, ни другие не являются явными последователями лидерства какого-то одного типа. Как правило, эффективные менеджеры неосознанно пытаются реализовать именно смешанные стратегии лидерства. Исследования, проведенные с руководителями частного бизнеса, так же как исследования директорского корпуса, дают основания предполагать, что не следует преувеличивать специфику женского и мужского лидерства. Лидерские качества имеют общую природу и не зависят напрямую от половых различий. Как показало исследование, в общем ряду проранжированных качеств, которые, по мнению респондентов, позволяют им достигать успехов в управлении предприятием, пять из выделенных девяти качеств-лидеров присутствуют у представителей той и другой группы одновременно. Относительно совпадающие качества мужчин- и женщин-директоров - умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска, постоянная готовность к изменением, способность к нововведениям, умение эффективно использовать навыки и способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию. Эти выводы хорошо согласуются с концепцией андрогинной теории лидерства, которая подчеркивает, что успешные модели лидерства осуществляют те из руководителей, которые, независимо от своего пола, имеют психологический репертуар поведения и мужчин-, и женщин-управленцев. Это означает, что и мужчины, и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием и характеристики пола практически не выступают ограничителями для эффективного менеджмента. Кроме того, женщины, по сравнению с мужчинами, отличаются более высокой ответственностью и дисциплинированностью на фоне весьма гибкого использования всего репертуара управленческих технологий. «Женщины-менеджеры лучше мужчин, потому что они умеют думать и как мужчины, и как женщины, а мужчинам нужно этому учиться», - считает одна из женщин-директоров, и, согласитесь, в ее высказывании есть большая доля истины. Вывод: не следует доверять расхожим стереотипам. Проведенное нами исследование, ориентированное на применение широкого комплекса методик, куда входили и интервью с директорами, и тестовые исследования персонала, членов управленческих команд, позволяет утверждать, что успешный менеджмент не имеет половой специфики и определяется реальным социально-экономическим положением предприятия. Антикризисные стратегии мужчин- и женщин-директоров практически не различаются между собой, однако женщины большее внимание отводят «фактору персонала», демонстрируя выраженные патерналистские ориентации по отношению к своим работникам. Отличия в стилях лидерства между мужчинами и женщинами проявляются прежде всего в большей приверженности женщин-руководителей к комбинированным стратегиям, объединяющим различные модели лидерства, в сравнении с мужчинами, которые, как правило, являются сторонниками определенной модели менеджмента и не смешивают ее с технологиями другого типа. Исследование подтвердило, что работники предприятий вполне удовлетворены женским менеджментом, в то время как члены управленческих команд оценивают эффективность женщины-руководителя не столь однозначно. Женщины - члены управленческих команд менее удовлетворены женским руководством, нежели мужчины-управленцы. Сами женщины-руководители имеют достаточно позитивную Я-концепцию, демонстрируя одновременно неудовлетворенность «мягкостью» своих технологий как менеджера. Персонал предприятий не оценивает женщину-менеджера как менее волевого лидера и не согласен с тем, что женщина-руководитель отличается «психологической податливостью». Как мужчины-, так и женщины-директора, согласно данным, полученным с помощью теста Блейка-Моутона, ориентированы прежде всего на задачу, а не на человека при разработке и принятии управленческих решений. . Либеральный стиль управления - самостоятельное решение Либеральный (разрешительный) стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Сторонники либерального стиля управления с долей сарказма заявляют: если люди думают, что это они управляют, то ими можно будет управлять. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом - задача не из легких. Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей. Самое опасное испытание для либерального стиля управления - возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попустительство, а коллективу грозит опасность разделиться на враждующие группировки. В настоящее время далеко не все производственные коллективы готовы к этой форме самоуправления, тем более что идеи либерализма извращены и опошлены общественными деятелями типа Жириновского и ничего общего не имеют с известным девизом индивидуализма: laissez faire, laissez passer - "пусть делают что угодно". Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название "решетка менеджмента" и наглядно раскрывает суть этих стилей. Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном "решетка менеджмента" в своеобразной "системе координат" отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9-9, когда наиболее полно учитываются нужды производства и потребности коллектива. Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 4), которая получила название "решетка менеджмента" и наглядно раскрывает суть этих стилей. Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном "решетка менеджмента" в своеобразной "системе координат" отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9-9, когда наиболее полно учитываются нужды производства и потребности коллектива. |