Экономика и социология труда. Москва 2022г. Практические (ситуационные) задачи
 Скачать 64 Kb.
|
МОСКВА 2022г. ПРАКТИЧЕСКИЕ (СИТУАЦИОННЫЕ) ЗАДАЧИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА Проблемно-аналитические задания Задание № 1 Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень. У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны». Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении. Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень. Вы также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода. Вопросы: 1. Как вы определите, какие навыки необходимо развивать? 2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом? 3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании? Если в работе вновь назначенного руководителя возникают сбои, нужно проанализировать ситуацию и определить, какой навык или личностное свойство необходимо развить. Для этого можно использовать интервью, анкетный опрос, наблюдение, тестирование. Необходимо узнать, что для него является более сложным, какие ситуации, какие виды деятельности. Выяснить, как он строит свою деятельность – как планирует работу отдела и свою собственную, как доносит информацию до подчиненных, какие виды контроля и обратной связи использует. Соответственно, когда выявлен «западающий» навык, то разрабатывать пути его развития – тренинги, занятия с психологом для снятия напряжения, повышения самооценки и уверенности в себе, кураторство и т. д. Я считаю, что работа с кадровым резервом должна быть направлена на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва и включать в себя: а) составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; б) предварительный набор кандидатов в резерв; в) получение информации о деловых, профессиональных и личностных г) качествах кандидатов; д) формирование состава резерва кадров. Задание № 2 Управление персоналом - одна из сфер менеджмента, где этика управления является основой предупреждения и разрешения как производственных, так и социальных конфликтов. Например, в ситуации, когда наниматель, заботясь об эффективном развитии организации, вынужден вкладывать средства в профессиональную подготовку своего персонала. Дело это дорогостоящее, и, предположим, наниматель А. может предпочесть, чтобы наниматель В. занимался профессиональным обучением работников, а потом он, наниматель А., мог переманить к себе готовых специалистов. Head hunting («охота за головами», или переманивание) - достаточно распространенный способ решения кадровых проблем. Однако и наниматель В. может рассуждать аналогичным образом. Но если каждый будет рассуждать подобным образом, то в итоге они попадут в ситуацию, которая не устроит никого. Рынок труда лишится профессионально подготовленных кадров. Задание: Поясните, чем, по вашему мнению, может быть продиктовано решение предпринимателей А. и В. вкладывать средства в обучение своего персонала: эгоистической заботой о собственной прибыли или альтруистическими целями поддержания высокого профессионального уровня рынка труда. Данная сфера рыночных отношений — между работодателем и наемным работником — служит примером того, что в их регулировании не всегда действуют принципы «невидимой руки». Выбор политики управления персоналом имеет нравственное значение. Наиболее часто встречаются два альтернативных типа управления: политика «купи кадры» и политика «сделай кадры». Одна характеризует ориентацию фирмы на внешний рыночный способ работы с кадрами, другая — преимущественно на внутри-организационный. В чистом виде политика «купи кадры» предполагает, что фирма нанимает работника, который вполне заменим и не требует дополнительной подготовки и вложений. В рамках такой политики среди менеджеров по персоналу считается этически нейтральной практика переманивания работников. В действительности, как показывают исследования (см.: Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб., 2002), эффективность работы таких кадров резко снижается в периоды организационной перестройки или временных трудностей, что свидетельствует об их недостаточной надежности или слишком длительном периоде адаптации. Достоинством внутриорганизационной политики подготовки кадров является то, что как принятые по найму со стороны, так и подготовленные внутри фирмы работники включены в программу дополнительной подготовки на предприятии, планирования карьерного роста и систему дополнительной социальной защиты (социальная помощь, ссуды на обучение и материальные приобретения, доплаты к пенсиям и другие социальные услуги, оказываемые фирмами своим сотрудникам). Это повышает патерналистскую активность руководства организации в отношении персонала, способствует проявлению лояльности и заинтересованности в успехе фирмы сотрудников, но сопряжено с дополнительными затратами на реализацию социальной программы. Задание № 4 Вас назначают руководителем учреждения социального обслуживания, в котором специалисты не привыкли работать в полную силу, предоставлены самим себе, в штыки воспринимают любые попытки изменить характер их работы. Что вы как руководитель будете делать? Задание: Определите многообразие необходимых управленческих шагов, предпринимаемых менеджером, и кратко обоснуйте их последовательность Прежде всего, необходимо признать, что описанная в условии ситуация является конфликтной. Конфликт в данном случае имеет место между новым руководителем учреждения и специалистами этого учреждения. Конфликт основан на несовпадении целей: новый руководитель преследует цель улучшить работу учреждения; специалисты учреждения не желают менять устоявшийся стиль работы, подразумевающий работу в полную силу, предоставление самим себе в течение рабочего дня, неприятие любых попыток изменить сложившийся характер работы. В этой ситуации целесообразно предложить пути разрешения конфликта, имеющие в своей основе структурные методы управления конфликтами. Итак, новому руководителю учреждения целесообразно реализовать следующие управленческие шаги: 1. Осуществить работу по уточнению общеорганизационных целей. Можно рассчитывать, что уточнение этих целей новым руководителем учреждения позволит объединить усилия всех сотрудников, направляя эти усилия на достижение поставленных общеорганизационных целей. 2. Разъяснить требования, предъявляемые работе учреждения и, соответственно, к специалистам этого учреждения. Разъяснение четко сформулированных требований к выполнению профессиональных обязанностей выступает одним из наиболее эффективных способов предотвращения и урегулирования возможных в этой сфере конфликтов. При этом каждый специалист учреждений должен самым четким образом представлять, в чем именно состоят его обязанности, какая у него ответственность и в чем состоят права. Данный метод целесообразно реализовать посредством актуализации соответствующих положений, должностных инструкций и прочих документов, которые необходимы для регламентации соответствующих функций, ответственности и прав. 3. Использовать возможности координационных механизмов. Использование таких механизмов заключается в задействовании должностных лиц, которые в случае возникновения необходимости имеют возможность вмешаться в конфликт, тем самым и помочь в устранении причин спора между сторонами конфликта. Один из наиболее распространенных механизмов в этой сфере – это использование иерархии полномочий, с помощью которой упорядочиваются и взаимодействие специалистов, и принятие решений, и прохождение информационных потоков внутри учреждения. Если персонал имеет разногласия по какому-то конкретному вопросу, развития конфликтной ситуации можно избежать, если обратиться к вышестоящему руководителю с предложением принять решение по данному вопросу. При этом необходимо учитывать, что принцип единоначалия способен облегчить использование иерархии для управления в условиях развития конфликтной ситуацией, поскольку подчиненные обязаны исполнять решения, принятые их руководителем. 4. Внедрить практику бесед руководителя учреждения с подчиненными. На руководителя каждого учреждения возложена обязанность осуществления контроля за выполнением ранее принятых решений, как включенных в план, так и текущих решений. В определенной мере такой контроль осуществляется в ходе проведения совещаний, а также при визировании документов. Но этого может оказаться недостаточно. При планировании работы руководителю учреждения следует сделать нормой регулярные проверки работы своих подчиненных. Для этого целесообразно применять как официальные отчеты или аттестации, так и беседы, являющиеся неформальных способом контроля. Следует отметить, что беседа с руководителями, стоящими на служебной лестнице на несколько ступенек выше, производит весьма большое позитивное воздействие на сотрудников. Например, в Великобритании считается нормой, что генеральный директор компании должен побеседовать с каждым сотрудником компании хотя бы один раз в год. Однако, к сожалению, в российских учреждениях подобные собеседования не приняты. Данное предложение имеет и другой аспект, связанный с необходимостью повышения компетенции нового руководителя учреждения. При этом наилучшей рекомендацией, на мой взгляд, будет следующая: не стоит бояться критики, особенно, если она конструктивна; необходимо извлечь из нее уроки и совершенствоваться. 5. Создать обоснованную систему вознаграждения. Создание такой системы целесообразно использовать для управления в условиях конфликтной ситуации, поскольку справедливое вознаграждение способно положительно повлиять на поведение сотрудников и позволит избежать деструктивных конфликтов. 6. Привлечь к решению существующих проблем неформального лидера коллектива. Обычно в каждом коллективе присутствует неформальный лидер, т.е. сотрудник, чье мнение не менее (а то и более) важно для его коллег, чем мнение непосредственного начальства. Различают два основных типа неформальных лидеров – положительный (или конструктивный) и негативный (или деструктивный). Положительный неформальный лидер способен позитивно влиять на сотрудников учреждения, а негативный обычно саботирует решения руководителя, тем самым способен подорвать авторитет среди персонала. Судя по описанной в условии ситуации, в учреждении имеет место деструктивное неформальное лидерство. Поняв, что в коллективе учреждения есть конкурентный неформальный лидер, руководители часто допускают ошибки: либо игнорируют неформального лидера, либо увольняют с целью устранения потенциального конкурента. И то, и другое неправильно. Если дело будет пущено на самотек, то это чревато потерей авторитета в глазах персонала. В то же время за счета увольнения неформального лидера можно утратить весь авторитет разом. Есть также вероятность, что деструктивный лидер окажется способен увести за собой часть наиболее преданных ему сотрудников. В связи с этим задача нового руководителя учреждения – сделать такого неформального лидера своим союзником. Если этого сделать нельзя, следует попробовать максимально ограничить влияние на коллектив. Сделать это нужно так, чтобы это выглядело вполне естественно. В качестве одного из вариантов поведения можно рассмотреть вариант «вывести деструктора из тени», т.е. прислушаться к его критике, приблизить к руководству, назначить на руководящую должность. Проанализировав работу учреждения с точки зрения руководителя, этот неформальный лидер вполне может пересмотреть свое поведение. Если же это не подействует, неформального лидера можно нагрузить работой, чтобы у него отсутствовало время для оппозиционной деятельности. | ||||||||||||||||||||||||||||