Каналы продаж. Номер для новобрачных
 Скачать 0.64 Mb.
|
Светлана Маркова. Секреты эффективных коммуникаций с гостем (Стратегия продвижения)Одной из самых важных составляющих успеха любого отеля является умение грамотно выстроить систему коммуникации с гостями. Эта программа подразумевает решение нескольких стратегически важных вопросов: какие каналы продвижения выбрать и как привести потенциального клиента в отель; как заставить случайного гостя совершить повторную покупку и наконец, как превратить его в лояльного клиента, обеспечивающего отелю стабильный и прогнозируемый доход. В этом материале речь пойдет об опыте организации коммуникации с гостем в нашем гостиничном комплексе «Пушкарская слобода». Гостиница, открытая в 2005 году, расположена в Суздале на берегу реки Каменка. Комплекс включает 159 номеров, в том числе бизнес-класса и категории люкс, 4 ресторана, 4 конференц-зала с максимальной вместимостью 250 человек, спа-салон. Комплекс сертифицирован на 4 звезды. Это несетевой отель: у нас нет векового опыта брендовых отелей и многие вещи мы постигаем методом проб и ошибок. M. (Meetings - деловые поездки, встречи) I. (Incentives – премиальные -мотивационные поездки для персонала) C. (Conferences - конференции, конгрессы, симпозиумы) E. (Events - события/Exhibitions - выставки) Meetings – это деловые встречи, переговоры, выезды в командировки, прием иностранных гостей для обсуждения интеграционных процессов в целях развития бизнеса. Insentives– поощрительные мероприятия, проводимые организацией для повышения мотивации или лояльности работников, уже проявивших себя с лучшей стороны или просто потенциально перспективных сотрудников. Формы, которые могут принимать поощрения – самые разнообразные, от простой путевки на курорт, оплачиваемой предприятием, до проведения командообразующих тренингов. Инсентив-туризм уже получил достаточное распространение и в России: руководители фирм, понимающие влияние мотивационного фактора на производительность работы и на лояльность сотрудника, организуют мероприятия, помогающие укрепить привязанность работника к предприятию. Conferences– поездки на семинары, конференции или тренинги с образовательно-деловыми целями или организация таких мероприятий с целью привлечения партнеров. Exhibitions, Events – поездки на выставки, конкурсы, ярмарки, workshops или организация таковых на местах. Для начала разберемся, какие группы гостей принимает наш отель. Мы выделяем три категории: MICE (деловой туризм) -туристов, индивидуальных гостей и туристические группы. Обязательная, но самая неперспективная аудитория – туристические группы. Нужно понимать, что заработать на туристах столько, сколько мы хотим, нереально. Основной целью наших усилий по построению эффективных коммуникаций должны быть представители двух других групп. MICE или бизнес - туристы в нашем случае – это не командированные, а те, кто приезжает для участия в крупных деловых и event-мероприятиях, проходящих на территории нашего отеля. Эта группа тесно взаимосвязана с индивидуальными туристами. Топ -менеджеры компаний из Москвы и других городов часто приезжают к нам в первый раз, чтобы отдохнуть семьей, а в дальнейшем уже заказывают деловые мероприятия. Они нередко делятся, что не ожидали в Суздале найти качественные конференц-залы, рестораны, подобный номерной фонд. Многие считают, что в Суздале есть только отели низкого уровня, где туалет приходится искать на улице. Бывает и наоборот: человек впервые приезжает на Совет директоров, берет отель на заметку и в дальнейшем использует его для семейного отдыха. остановится на категории индивидуалов Я бы хотела подробнее. Мы понимаем, что самым сложным и ответственным является правильное построение коммуникаций именно с этим гостем. Первая покупка: выбираем каналы продвиженияНачнем с первичной покупки. Как побудить человека приехать в отель. Для себя мы выделили несколько эффективных методов продвижения. На первом месте – контекстная реклама в Интернете. Наша практика показывает, что сегодня это самый действенный способ донести информацию до гостя. В настоящее время мы делаем упор на поисковые системы Яндекс и Гугл. Мы ежемесячно корректируем поисковые запросы, рекламные объявления и места размещения. Это позволяет добиваться довольно высокого CTR (показатель кликабельности, измеряемый как отношение числа кликов к числу показов баннера или рекламного объявления) – около 8%. Второй способ продвижения – это промо - туры. Мы проводим большое количество промо - туров для руководителей туристических агентств и постоянных клиентов туроператоров. Не так давно делали компанейский промо - тур для блоггеров, пишущих о туризме. Мы постарались показать им работу отеля изнутри: например, как правильно убирается номер, каковы стандарты. Люди были удивлены, что это настолько сложный процесс и в нем столько нюансов. По результатам тура мы получили очень хорошие отзывы. Следующий способ продвижения – это промо - акции в местах продаж: чтобы привлечь внимание туристов к возможностям отдыха в нашем городе, непосредственно в офисах турагентств мы размещаем pos-материалы, приглашающие посетить Суздаль, и это неплохо работает. Новым для нас способом продвижения отеля является кросс-маркетинг в партнерстве с Интернет-магазинами. Покупатель заказывает через Интернет тот или иной товар. Вместе с заказом он получает специально разработанный нами купон на 500 руб., который он может потратить на территории гостиничного комплекса. Сейчас мы тестируем этот проект во Владимире. Если результат будет положительным, попробуем то же самое применить в Москве, на которую мы ориентированы на 90%. Кстати, туристы из Владимира зачастую приезжают в Суздаль без ночевки, но охотно пользуются услугами наших ресторанов и спа. Еще один канал продвижения отелей, о котором сейчас много говорят, - это социальные сети. Считается, что все должны там присутствовать. Продвижение в соцсетях – своего рода тренд, но нужно понимать, что в социальных сетях денег нет, и спровоцировать первичную покупку через соцсети трудно. Это подтверждают результаты многих рекламных кампаний. Например, в прошлом году Pepsi-Cola вложила 70% рекламного бюджета в социальные сети. В свою очередь, Coca-Cola выбрала классические методы рекламы – телевидение, наружную рекламу. В результате Pepsi-Cola потеряла 17% рынка, а Coca-Cola осталась на первых позициях. Пользовали соцсетей приходят туда для общения и не настроены на восприятие информации о товарах. Если в данный момент человек не ищет место для отдыха, вы вряд ли донесете до него свою информацию. Повторная покупка: повышаем лояльности Как побудить гостя совершить повторную покупку. Основой программы лояльности в нашем случае является система дисконтных карт. При втором посещении отеля человек получает почетную карту гостя, которая дает 10%-ную скидку на проживание и другие услуги отеля. Когда на счете гостя накапливается 50 тыс. руб., ему вручается Золотая карта, подразумевающая 20%-ную скидку. Сумма расходов в 300 тыс. руб., дает право пользования картой Золотой картой VIP, а это уже 50%-ная скидка на проживание, спа-услуги и 10%-ная – на услуги ресторанов. Эта система лояльности была внедрена несколько лет назад. На мой взгляд, она весьма несовершенная и даже спорная, но пока работаем с тем, что есть. Создаем клуб постоянных гостей Когда я начала работать в компании, поняла, что со своими гостями мы практически не общаемся, хотя многие из них нацелены на это. При этом люди не хотят писать отзывы на сайт гостиницы или направлять его нам по электронной почте. Зачастую они настроены поговорить. Тогда мы задумали «Клуб любителей Пушкарки» (именно так в обиходе называли отель). Основная цель клуба – поддержание эмоциональной связи с гостем. Список участников клуба мы сформировали из тех клиентов, которые были у нас более 5 раз. Оказалось, что таких немало. Общение осуществлется как по электронной почте, так и по телефону. Я начала с того, что на каждое 10-е посещение наших постоянных гостей стала писать им именные письма, которые ожидали их в заказанных номерах. Это обязательно какие-то теплые сердечные слова в том же стиле, что мы пишем близким и любимым людям. Финансовых затрат – ноль, эффект огромный. Все письма сохраняются в единой базе: это необходимо, чтобы следующее письмо конкретному гостю не повторяло предыдущее. Как еще мы поддерживаем лояльность гостей. На 15-е и 20-е посещение люди получают именные сертификаты: например, на посещение русской бани или 50%-ную скидку на следующий визит (тем, у кого нет карты лояльности). Кроме того, мы дарим постоянным клиентам небольшие подарки, поздравляем их с днями рождения и другими праздниками. Часто я звоню гостю лично, что всегда вызывает позитивную реакцию. Насколько работа по установлению личного контакта с гостем успешна, говорит наша статистика. Например, из 320 человек, встретивших 2010-й год в нашем отеле 67 (20%) приехали к нам год спустя. Высшей оценкой нашей работы по общению с гостями я считаю письмо от одного из наших постоянных клиентов с заявкой на встречу очередного Нового года в отеле. Это письмо было подписано: «Александр Васильевич и моя семья: жена, дочь, сын и, конечно, всеми любимый лабрадор Чейз». Чейз, как и его хозяева, обязательно получит на Новый год индивидуальный подарок от отеля. Мы уже изучаем сахарные косточки в зоомагазинах. Этот эмоциональный момент в общении очень важен. Гость не должен ощущать, что он имеет дело с какой-то безличной системой, называемой отелем. Нам очень важно построить отношения таким образом, чтобы гость, если он остался чем-то недоволен, поделился этим с нами. Гораздо хуже, если он оставит претензии при себе и никогда больше не вернется в отель. Работа с отзывамиЧтобы иметь обратную реакцию, важно анализировать отзывы, которые аккумулируются из нескольких источников: анкет в номерах, Книги отзывов и предложений отеля, Интернета, а также при личном общении с гостем. Интересный опыт связан с отзывами в Интернете. В какой-то момент я начала их комментировать. Если человек остался доволен отдыхом, я благодарила. Если отзыв носил негативный характер, я уточняла, когда он был и что именно ему не понравилось. И эта тема не пошла. К гостю, который написал негативный комментарий, присоединялись еще 20 человек, которые начинали кидать в меня камни. К моему великому удивлению, люди, пишущие отзывы в Интернете, оказались не готовы принимать мои извинения. Тогда я изменила тактику работы с отзывами. Теперь недовольному гостю я предлагаю оставить свою электронную почту или номер телефона и общаюсь с ним напрямую. Если человек не оставляет контактные данные, я не извиняюсь перед ним через Интернет. Что дает работа с отзывами. Бывают случаи, когда она помогает прояснить ситуацию и кардинально изменить мнение гостя об отеле. Например, один из наших клиентов оставил отзыв, что он серьезно отравился в ресторане отеля. Я была шокирована этим прецедентом и связалась с ним, чтобы выяснить все детали. Оказалось, что после обеда в составе туристической группы он с коллегой отправился на торговую площадь и выпил там некачественной медовухи. Подтверждением этой версии стало то, что никто более из группы не испытывал недомогания. Для меня было очень важно разобраться, чтобы гость сам понял, что он заблуждался в своем предположении. В материале приведены лишь некоторые способы построения эффективных коммуникаций с гостем. Естественно, мы не претендуем на полноту. Мы изучаем успешный опыт других отелей, пробуем новые методы и то, что дает положительный результат, внедряем в свою практику. Оптимизация расходов гостиницы за счет сегментации  Для успешного функционирования отеля на рынке менеджменту необходимо знать особенности различных групп потребителей и их отношение к конкретным гостиничным продуктам. Умение выделить, найти и полностью удовлетворить потребности рынка значительно повышает эффективность управления продуктами отеля и ведет к получению дополнительных доходов от их продаж. Гостиничный рынок, как и многие другие рынки, характеризуется существованием большого числа групп потребителей, отличающихся друг от друга вкусами, предпочтениями, уровнем доходов. И даже если эти группы представляют клиентов или потребителей одного отеля (или продукта), мотивация приобретения продукта различна. Например, клиентами одного и того же отеля могут являться бизнесмены, путешествующие туристы и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их покупок, требования к одному и тому же продукту отеля будут очень сильно отличаться. Путешествующие туристы, более чувствительные к уровню цен, чем командированные бизнесмены или организаторы мероприятий, заказывают, как правило, двухместное размещение, а также обеды и ужины по специальному (групповому) меню. Те, кто платит деньги не из собственного кармана, могут заказывать более дорогое размещение, питание и т.п. Как правило, ими же востребованы и дополнительные услуги гостиницы - телефонная связь и подключение к Интернету в номере, услуги бизнес-центра, переговорные комнаты, возможность аренды технического оборудования и т.д. Существуют два основных подхода к представлению продукта на рынке - недифференцированный и дифференцированный. В первом случае считается, что рынок однороден, покупатели одинаковы и, соответственно, не требуется дифференциация продуктов и системы сбыта. Главное - охватить максимум рынка и потребителей. Очевидно, что при таком подходе усилия менеджмента распыляются на тех потребителей, которые, возможно, и не нуждаются в продукте, и не уделяется достаточно внимания целевой группе потребителей. В настоящее время такой подход к рынку в гостиничном бизнесе практически не используется, к нему прибегают лишь в отдельных случаях на непродолжительное время, например, при выходе отеля или отдельного его продукта на рынок. Сегодня многие отели предпочитают дифференцированный подход или целевой маркетинг. Дифференцированный подход предполагает, что рынок состоит как минимум из двух категорий потребителей, по-разному реагирующих на те или иные особенности продуктов и услуг. В соответствии с этим подходом выбирают сегменты рынка - определенные группы потребителей, обладающих сходными признаками, характеризующиеся однотипной реакцией на предлагаемый продукт, а также на набор маркетинговых стимулов. Сегментация рынка - это процесс его разделения на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные продукты и комплексы маркетинга. Такой подход позволяет гостиничному менеджменту определять жизнеспособные, устойчивые и выгодные группы потребителей. Объектом сегментации являются потребители (гости). Цель сегментации - максимальное удовлетворение требований потребителей к гостиничному продукту, а также оптимизация затрат отеля на его разработку, выпуск и реализацию. Основными преимуществами проведения сегментации рынка гостиничных услуг являются: более точное понимание требований, нужд и мотиваций потребителей; например, гостиничный продукт корпорации Marriott представлен на рынке Москвы тремя отелями разной классности, обслуживающими три разных категории потребителей. Так, целевым рынком отеля Marriott Tverskaya (4 звезды) являются бизнесмены среднего уровня управления и технический персонал компаний. Для Marriott Grand (5 звезд) - высшее руководство корпораций (топ-менеджмент); для Marriott Aurora Royal (5 звезд Deluxe) - президенты и вице-президенты корпораций, политики высшего ранга, звезды эстрады и шоу-бизнеса, актеры кино; выбор наиболее перспективного для максимизации продаж и прибыли целевого рынка; лучшее понимание природы конкурентной борьбы на конкретных рынках и, как следствие, более успешное наделение продуктов отеля характеристиками, обеспечивающими повышение конкурентоспособности как предлагаемых отелем услуг, так и всего гостиничного предприятия в целом; концентрация ограниченных гостиничных ресурсов и усилий на самых выгодных направлениях для их более эффективного использования; повышение эффективности использования инструментов менеджмента и маркетинга в результате высокой степени их ориентации на требования конкретных сегментов рынка; возможность выбора маркетинговой стратегии отеля и оптимизации маркетинговых затрат. Процесс сегментации позволяет выявлять свойства и характеристики отдельных рынков. Так, например, корпоративные клиенты - это не просто сотрудники малых и крупных фирм и корпораций. По своей природе они могут быть враждебными и дружественными, рисковать или избегать риска, прислушиваться к решению своих секретарей и администраторов относительно выбора отеля для проживания, а могут принимать такие решения сами. Японские туристы также не являются чем-то абстрактным - это путешествующие люди, предъявляющие особые требования к размещению в соответствии со спецификой своей культуры: если они живут по двое, то всегда в номерах с раздельными кроватями twin, где в ванной комнате обязательно должна быть ванная, а не просто душевая кабинка и т.п. Знание такого рода характеристик позволяет гостиничному менеджменту лучше формировать и реализовывать продукты и услуги, нацеленные на нужды целевых или потенциальных сегментов рынка. Кроме того, сегментация является важным звеном в общей стратегии максимизации доходов. Результатом использования всех вышеперечисленных преимуществ от деления рынка на сегменты является возможность получения отелем большего дохода от реализации своих услуг, чем в ситуации, когда сегментация рынка была бы невозможной. Действительно, один и тот же гостиничный продукт или его модификации можно продавать в одно и то же время клиентским группам, различающимся по платежеспособности, длительности пребывания, целям поездки и т.д., максимизируя тем самым общий доход гостиницы. Доказать это несложно на простом примере, базирующемся на законе спроса и предложения Представим кривую спроса на услугу размещения некоего отеля. Если отель будет продавать свои номера всему рынку (и корпоративным структурам, и туристическим компаниям, и посольствам, и транзитным гостям, и т.д.) только по цене P, то он сможет продать не более Q номеров. В таком случае доход от продажи данного количества номеров по данной цене составит всего P*Q долларов, т.е. произведение OP и OQ. Тот факт, что отель применяет единый тариф ко всему рынку, ограничивает его возможности на этом рынке - он недополучает доход, который потенциально мог получить, продавая номера разным группам потребителей по разным ценам. Если же отель выделит несколько сегментов рынка и начнет продавать номера одному сегменту по цене P1 (количество Q1 номеров), другому сегменту по цене P2 (Q2 номеров) и т.д., то он сможет продать больше номеров и максимизировать доход до величины P1*Q1 + P2*Q2 + … + Pn*Qn. Следовательно, применение сегментации позволяет отелю получать значительно больший доход даже при неизменном потенциальном спросе на рынке. Очевидно, что применение сегментации является одним из важнейших инструментов управления как отдельными гостиничными услугами, так и гостиничным предприятием в целом. Существуют три основных этапа сегментации рынка при целевом маркетинге: непосредственно сегментация, т.е. деление рынка на части, выбор целевого рынка (сегмента) и организация позиционирования на нем продукта. Сегментация рынка. Чтобы быть эффективной, рыночная сегментация должна проводиться по определенным признакам или критериям. В гостиничном бизнесе рекомендуется использование следующих групп критериев при проведении сегментации рынка. Группа 1. Культурно-географические критерии - это деление рынков потребителей гостиничных услуг по территориальному признаку. В качестве географического рынка могут рассматриваться отдельные страны, группы стран или целые регионы мира, имеющие определенную историческую, политическую, экономическую, этническую и религиозную общность. В соответствии с этими признаками в данной группе критериев принято выделять следующие географические рынки: Северная Америка, Латинская Америка, Скандинавия, Западная Европа, Восточная Европа, Южная Европа (Италия, Испания, Португалия), Россия и страны СНГ, Центральная Азия, Юго-Восточная Азия, Африка, Австралия. Порядок выделения и группировки рынков по территориальному признаку каждому отелю рекомендуется определять самостоятельно для наиболее выгодного и эффективного представления своих продуктов и соответствия стратегическим целям. Потребители отдельных географических рынков, как правило, имеют схожие предпочтения и стиль поведения. Например, известно, что в настоящее время испанский рынок является одним из наиболее быстро растущих - испанцы славятся страстью к путешествиям. В то же время они достаточно экономны и предпочитают отели среднего класса (3-4 звезды) или не очень дорогие пятизвездные отели. Очевидно, что определяющим фактором при работе с этим рынком является фактор цены. Кроме того, испанцы характеризуются невысокой степенью организации своих поездок и в большинстве случаев планируют их в последний момент - это может позволить отелю формировать специальные предложения для туристических фирм, работающих на испанском рынке в прогнозируемые низкие сезоны. Также большим преимуществом при работе с каким-либо рынком является знание особенностей и перспектив его политического и экономического развития. Обладая подобного рода информацией, менеджмент отеля может наиболее выгодно представлять его услуги и максимизировать продажи. Группа 2. Социально-экономические критерии предполагают выделение сегментов потребителей на основе общности побудительных мотивов и целей поездок, социальной и статусной принадлежности, уровня доходов и степени расходования средств. В гостиничном бизнесе данная группа критериев, пожалуй, является наиболее часто используемой при сегментировании рынка. Так, в соответствии с целями поездок выделяют следующие группы (сегменты) туристов: бизнес-туристы (командированные, бизнесмены, коммерсанты); туристы, направляющиеся на отдых и экскурсии (познавательный и поощрительный туризм); конгрессмены и организаторы мероприятий, и т. д. Каждая из этих групп потребителей не является до конца определенной. В каждой группе можно выделить потребителей с разным уровнем доходов или командировочных средств, (например, технический персонал, менеджмент низового, среднего и высшего звеньев), различного статуса и социального положения (президенты компаний и рядовые сотрудники, министры и чиновники более низкого ранга, поп-звезды и сопровождающие, футбольные команды и болельщики и т.п.). Можно и далее продолжать сужать получаемые сегменты потребителей по сезонности поездок, длительности пребывания в отеле и т.п. Для каждого из этих рынков потребуются различные варианты одних и тех же гостиничных продуктов по разным ценам, реализуемых через различные каналы сбыта. Группа 3. Психоповеденческие критерии объединяют целый комплекс характеристик потребителей, представляющий собой модель жизни и поведения личности, определяемую увлечениями, поступками, интересами, типом отношений с другими людьми и т.д. В основе этих критериев лежит учет различных аспектов поведения потребителя туристических и гостиничных услуг, таких как предпочитаемые средства транспорта (наземные, водные, воздушные) и размещения (новые отели, отели, представляющие историческую ценность и т.д.), степень приверженности конкретному отелю, отношение к рекламе, новинкам рынка, чувствительность к обслуживанию и т.п. Знание такого рода особенностей своих потребителей позволит менеджменту гостиницы правильно представлять свой продукт различным сегментам потребителей и использовать инструменты продвижения наиболее эффективным способом. Группа 4. Демографические критерии. Сегментация потребителей по демографическим критериям относится к числу достаточно применяемых в гостиничном бизнесе. Это объясняется устойчивостью данных характеристик во времени и наличием между ними и спросом тесной взаимосвязи. Известно, что молодежь, т.е. молодые люди в возрасте от 15 до 24 лет с низким или средним уровнем доходов предпочитают останавливаться в недорогих отелях класса 2-3 звезды. При этом важным критерием выбора отеля является наличие в нем бара, ночного клуба или дискотеки. Для этого сегмента характерна высокая туристская активность в силу стремления молодых людей к общению, познанию и наличия свободного времени (каникулы). Сегментация может осуществляться также при последовательном применении нескольких критериев. Важно, чтобы в результате сегменты не оказались слишком малочисленными, т.е. невыгодными для массового освоения, а также чтобы их не оказалось слишком много - излишняя детализация критериев сегментации ведет к их «размыванию». Выбор целевого рынка (рынков). После того как основные сегменты рынка определены, гостиничному менеджменту необходимо оценить степень их привлекательности и решить, на какие сегменты рынка оно должно ориентироваться, т.е. осуществить выбор целевого рынка и выработать стратегию маркетинга. Целевой рынок - это наиболее подходящая и выгодная для отеля группа сегментов рынка или всего один сегмент, на котором будет сконцентрирована маркетинговая активность. Выбор целевого рынка гостиничным предприятием не алгоритмизируется, а является скорее творческим процессом. Рекомендуется учитывать следующие основные требования, предъявляемые к тем сегментам рынка, на которых менеджмент отеля хочет остановить свое внимание: количественные параметры сегмента должны быть легко измеряемы - емкость рынка (например, максимальное количество номеро/ночей, которое можно реализовать на рынке), потенциальный объем дохода, количество покупателей и т.п.; подобная информация поможет понять менеджменту гостиницы, какими ресурсами и в каком объеме необходимо располагать для работы на данном рынке, какие каналы сбыта необходимо задействовать; доступность сегмента для гостиницы - наличие на рынке каналов сбыта (компаний, агентств, операторов и т.д.) адекватной мощности, способных обеспечить реализацию запланированного объема услуг, а также возможность беспрепятственной связи с потребителями для их информирования об услугах гостиницы; возможность освоения сегмента - руководство отеля должно решить, обладает ли оно достаточными ресурсами для работы на данном сегменте, а также определить, какие дополнительные ресурсы и средства могут потребоваться; высокая (достаточная) прибыльность и рентабельность работы гостиницы на выбранном сегменте рынка; совместимость данного сегмента с рынком гостиниц-конкурентов - необходимо понять, насколько выход отеля на данный сегмент затронет интересы других игроков рынка; следует спрогнозировать их возможную ответную реакцию, а также правильно оценить собственные силы; если же в процессе такого анализа окажется, что силы не равны, возможно, отелю следует поискать другой сегмент, где конкуренция, по крайней мере на начальном этапе, будет слабее; перспективы работы на выбранном сегменте, возможности его дальнейшего роста. При выборе целевого сегмента (сегментов) рынка гостиничный менеджмент может использовать три подхода (или стратегии маркетинга) - недифференцированный, дифференцированный и концентрированный. Стратегия недифференцированного маркетинга предполагает игнорирование отелем различий между выявленными сегментами и работу на всем рынке с одним и тем же продуктом при использовании одного и того же набора маркетинговых инструментов воздействия на потребителей. Основная идея - акцентировать внимание на том, что объединяет клиентов отеля, а не на том, что их различает, и предложить такой продукт, который смог бы удовлетворить как можно большее количество гостей. При недифференцированном походе гостиница несет меньше затрат - стандартизированные типы продуктов для всего рынка позволяют экономить на дополнительном тренинге для персонала, унифицировать и снижать затраты на рекламу, не требуется также проводить тщательные маркетинговые исследования всех сегментов рынка и разрабатывать для каждого из них свои продукты. Низкий уровень затрат на маркетинг - основной плюс такой стратегии. Основной минус недифференцированного подхода - высокий уровень конкуренции со стороны других отелей. Очень трудно разработать такой продукт, который без модификаций мог бы пользоваться одинаково высоким спросом у всех или хотя бы у большинства покупателей на гостиничном рынке. Очевидно, что продукт отеля, который представляет его на всем рынке, в каждом отдельном сегменте будет уступать по потребительским свойствам продуктам тех отелей, которые представляют их эксклюзивно на данном сегменте, а значит, лучше учитывают потребности потребителей и их ценовые ожидания. Тем не менее применение стратегии недифференцированного маркетинга оправдано в следующих случаях: Гостиничное предприятие в связи со своей спецификой производит более или менее однотипный продукт (например, мотель). Покупатели рынка имеют примерно одинаковый вкус и одинаково реагируют на воздействие инструментами маркетинга. Новый продукт проходит этап вывода на рынок - в данном случае имеет смысл запускать только один его вариант; на более поздних стадиях жизненного цикла будет уместно использовать стратегию дифференцированного маркетинга. При дифференцированной стратегии маркетинга гостиница выбирает несколько приоритетных сегментов рынка для работы и для каждого из них разрабатывает свой собственный продукт или его вариант (модификации), а также использует для каждого сегмента именно те наборы инструментов маркетинга, которые наилучшим образом воздействуют на потребителей данного сегмента. Примером подобного подхода может явиться стратегия поведения корпорации Marriott International на рынке гостиничных услуг Москвы, которая представляет здесь три продукта для трех разных сегментов. Дифференцированным маркетингом также является стратегия гостиницы “Аэростар”, предлагающей, помимо четырехзвездного гостиничного продукта номера экономкласса. Положительным фактором подобной стратегии является то, что она позволяет отелю (гостиничной корпорации) охватить большее количество потребителей на рынке, увеличить объем продаж и доходы. Однако в то же время гостинице приходится адаптировать свое поведение и политику к требованиям каждой отдельной группы потребителей, разрабатывать несколько продуктов или их вариантов, реализовывать несколько планов маркетинга, одновременно проводить исследование нескольких рынков - другими словами, разрабатывать для каждого рынка свой комплекс маркетинга. Все это требует гораздо больших затрат, чем при недифференцированном подходе. Вторым отрицательным фактором является то, что гостиница, представленная при дифференцированном подходе на разных рынках, тем не менее, как правило, имеет небольшую долю на каждом из них, а, значит, вынуждена считаться с жесткой конкуренцией. И, наконец, для того чтобы быть представленной на разных сегментах рынка одновременно, гостиница должна обладать достаточным количеством необходимых ресурсов всех видов. Концентрированная стратегия маркетинга предполагает, что отель выбирает один сегмент рынка и концентрирует свои усилия на работе именно с ним. Главной задачей отеля является охват максимально возможной доли рынка за счет более детального изучения потребностей именно этого сегмента. Если выбранный сегмент является достаточно большим и перспективным, то при правильно спланированной политике маркетинга гостиница может добиться значительных успехов на нем. Подобная стратегия больше всего подходит для отелей с ограниченными ресурсами. Концентрация же имеющихся ресурсов на обслуживании одной группы потребителей позволяет использовать их более эффективно и не “распылять” на весь рынок как при недифференцированном маркетинге. Рассматриваемая стратегия больше всего подходит для небольших и средних отелей класса 3-4 звезды с ограниченными ресурсами, действующих в условиях жесткой конкуренции. Концентрированный маркетинг для таких отелей может явиться мощным оружием создания серьезного конкурентного преимущества при ведении борьбы даже с крупными международными гостиницами за счет концентрации усилий и ресурсов на качественном обслуживании какой-либо одной группы потребителей. Однако следует понимать, что при таком подходе гостиница становится полностью зависимой от любых изменений рынка, причем как положительных, так и отрицательных. Программа наставничества в отелеЛинейный персонал сегодня является проблемной точкой для большинства отельеров. Высокая текучесть кадров, отсутствие на рынке достаточного числа квалифицированных претендентов, необходимость подготовки новых сотрудников в кратчайшие сроки. Нелли Маврина, директор по персоналу гостиницы «Садовое кольцо». Некоторые видят выход в привлечении готовых специалистов на условиях аутсорсинга. Те, кто предпочитают держать систему качества под жестким контролем, делают ставку на построение эффективной системы обучения новичков в отеле, например, за счет использования программ наставничества. Суть института наставничества в том, что опытный и квалифицированный сотрудник отеля в течение определенного периода передает стажеру навыки и знания, необходимые, чтобы освоиться в новой профессии. От того, насколько удачно сложится этот контакт, сколько сил, знаний и терпения вложит наставник в своего подопечного, зависит не только квалификация нового сотрудника, но и успешность его вхождения в новый коллектив, легкость адаптации и дальнейшая работа уже в штате отеля. Один из наиболее успешных примеров организации системы наставничества – московский отель «Садовое кольцо» под управлением компании «Аккорд менеджмент групп». Профессионализм плюс коммуникабельность- Номерной фонд гостиницы «Садовое кольцо» (4 звезды) составляет 85 номеров, из них 8 – категории «люкс». Работу отеля обеспечивают около 100 штатных сотрудников. Программы наставничества в настоящее время действуют в нескольких отделах гостиницы: у нас 3 наставника в отделе приема и размещения, 3 – в отделе гостиничного хозяйства, 4 – в отделе сервиса и больше всего – 6 – в производственном отделе. Нужно подчеркнуть, что далеко не каждый сотрудник отеля готов и хочет выступать наставником. Например, в отеле 11 горничных, из них только три задействованы в программе наставничества. Потенциальный наставник должен обладать несколькими качествами. Прежде всего, это – экспертное владение профессиональными навыками. Могу сказать, что это присуще практически всем сотрудникам, которые работают в нашем отеле, и является гарантом высокого качества сервиса. Не случайно гостиницей уже наработана хорошая база постоянных клиентов, некоторые из которых за 2 года работы отеля на рынке проживали у нас в общей сложности от 100 до 200 дней. Второй момент – это отличные коммуникативные навыки, умение находить общий язык со стажером, определенная лояльность, толерантность. И, наконец, третий важный момент – управленческие навыки, подразумевающие умение правильно ставить задачи и контролировать их выполнение. Как правило, мы тестируем кандидата на роль наставника на наличие всех этих качеств. При этом предусмотрено дополнительное обучение, помогающее будущим наставникам развить, например, управленческие навыки. Как работает система наставничестваРассмотрим, как работает программа наставничества, на примере горничной-стажера. Прежде всего, в нашей компании разработаны положения, порядок действий и руководство наставнику. Так, в первый день работы стажера предусмотрено знакомство с сотрудниками, осмотр гостиничных номеров и изучение технологий, применяемых в отеле. Также в этот день человек получает представление о стандартах отеля. Во второй день горничная изучает стандарт, определяющий, как заправлять кровать. Дело в том, что все кровати в гостинице большие, матрасы сложные и обучиться этому, убирая в день 15 номеров, как определено нормой, довольно трудно. Программа третьего дня – это знакомство с химическими средствами, применяемыми в гостинице для уборки номеров. В четвертый день стажировки все внимание – уборке ванной комнаты. В пятый день стажер знакомится с технологиями взаимодействия между службами: как строится общение со старшей горничной, как осуществляется проверка качества уборки номеров, к кому обращаться, если в номере обнаружена какая-то неисправность. После первой пятидневки начинается освоение программы «20 шагов уборки». В течение следующих пяти дней наставник подробно знакомит новичка с основными принципами уборки в отеле. Таким образом, период наставничества длится в хозяйственной службе 10 дней. После этого мы анализируем результаты, чтобы понять, может ли в дальнейшем новичок работать уже самостоятельно. Как мы оцениваем эффективность работы наставника. Во-первых, в компании проводится аттестация нового сотрудника по тем пунктам, которые прописаны в руководстве по обеспечению системы наставничества. Второй критерий оценки – успешность прохождения новичком испытательного срока, который длится 3 месяца для всех позиций, кроме «оператора прачечной» (для него испытательный срок - один месяц). Следующий критерий – успешность адаптации нового сотрудника. Речь идет как о профессиональной, так и о психосоциальной адаптации. На мой взгляд, именно система наставничества способна улучшать и ускорять процессы адаптации, которые разработаны в организации. Также на окончательную оценку работы наставника влияет мнение его непосредственного руководителя, которое формируется опять-таки на основании аттестации нового сотрудника. При этом нам важно получать не только результаты обучения, но и мнение стажеров о работе наставников. Так, в отеле разработано около 70 вопросов, которые мы задаем новичку по поводу работы с наставником. Что дает эта информация. Скажем, некоторое время назад нам удалось выяснить, что наш официант-наставник, имеющий огромный опыт работы, использовал достаточно жесткие методы воспитания новичков, которые обижали и унижали людей. Только общение со стажерами позволило понять, что мы ошиблись, назначая этого человека наставником. Об эффективности работы программы наставничества говорит тот факт, что большинство сотрудников, которые приходят к нам на стажировку, в дальнейшем остаются работать в отеле. Так, в 2011 году всего стажировку проходили 22 человека, из них 5 – в отделе приема и размещения, 12 – в отделе гостиничного хозяйства и 5 – в отделе сервиса. При этом постоянную работу в компании получили все, кто практиковался в отделе приема и размещения, пятеро из числа пришедших на стажировку в службу хаузкипинга и двое из новичков отдела сервиса. Одна из особенностей сегодняшнего рынка заключается в том, что в отель на стажировку приходит много студентов. Для них программа стажировки короче. Чаще всего спустя 10 дней студент или студентка не может работать на стойке приема и размещения и не готов быть официантом. С другой стороны, программа вполне позволяет подготовить старшую горничную. Мотивация наставниковМы очень ценим своих наставников и стараемся их правильно мотивировать. Как правило, именно наставники в первую очередь рассматриваются в рамках программ корпоративного продвижения, получают более быстрый карьерный рост, выигрывают у коллег корпоративные конкурсы. Например, в отеле регулярно проходит конкурс «Лучший сотрудник месяца». Претенденты оцениваются по 11 критериям, среди которых наставничество стоит на первом месте. Причем если по другим пунктам человек может получить по 10 баллов, то наставничество дает сразу 30 баллов. Практика показывает, что именно наставники обычно выигрывают этот конкурс, а затем и конкурс на звание «Лучшего сотрудника года». Помимо того, что это почетно, есть фактор материальной мотивации. Так, ежемесячная премия наставнику в нашем отеле составляет 3 тыс. руб. Если он является «Лучшим сотрудником месяца» к этому добавляется еще 3 тыс. руб. Также существует премия по итогам года. Плюс к этому, у меня есть собственный бюджет на персонал. Если его в течение года удается сэкономить, персональные премии по итогам года повышаются. Наставничество сегодня – очень важная составляющая корпоративной культуры отеля. Институт наставников позволяет повышать экономическую эффективность подготовки персонала, способствует укреплению командного духа, повышает лояльность сотрудников к системе ценностей компании. Это также повышение профессионального уровня и навыков сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, снижение текучести кадров за счет дополнительной мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса. Аутсорсинг против собственного штатаЕще один важный момент, касающийся линейного персонала, - создавать ли собственный штат или опираться на аутсорсинг. Мы используем аутсорсинг по ряду направлений: охранная, инженерная службы, маркетинг, дополнительные официанты на крупных мероприятиях. Это выгодно, хотя зачастую более хлопотно, чем работа со своими специалистами. При этом мы твердо решили для себя, что на тех участках, где предполагается контакт с гостем (уборка номеров, ежедневное обслуживание гостей ресторана, работа на стойке приема и размещения), должен быть наш постоянный персонал, которому мы доверяем, подготовленный по нашим стандартам. Только так мы можем обеспечить 100%-ное качество сервиса. Кстати, когда, приезжая через несколько месяцев-год, гость видит знакомое лицо официанта, это всегда воспринимается положительно. Гости говорят: «Надо же: у вас нет текучести кадров». Это ощущение постоянной команды, стабильного бизнеса также работает на имидж отеля. Как удержать персоналЧтобы удержать подготовленный линейный персонал в отеле, продумайте комплексную и эффективную систему мотивации. Помните, что на первом месте здесь всегда материальная составляющая: необходимо поддерживать конкурентный для вашего рынка уровень зарплаты. Кто бы что ни говорил о значении нематериальной мотивации, ситуация на рынке очень жесткая. Если конкурент предложит зарплату всего на 2-3 тыс. руб. выше той, что человек получает у вас, обученный и введенный в команду персонал может вас довольно скоро покинуть. В нашем случае персонал устраивает удобный график работы: два дня через два. При этом мы разработали систему, которая позволяет сотрудникам работать и зарабатывать дополнительно в свои выходные дни, если такое желание у них есть. В некоторых случаях важно предложить сотруднику наиболее удобный для него график. Например, в какой-то момент мы узнали, что сотрудница нашей прачечной отводит ребенка за полтора часа до начала работы детского сада и все это время он проводит с охранником. Мы пересмотрели график, и теперь она начинает работу на час позднее, отрабатывая это время вечером. Что касается нематериальной мотивации, ее можно улучшать бесконечно. Скажем, в «Садовом кольце» используется дорогая эксклюзивная униформа, разработанная известным дизайнером. Красивая униформа, качественная обувь, рекомендации стилиста по улучшению имиджа – все это дополнительные факторы мотивации, особенно для новичков. Большой плюс – наличие вкусного и качественного питания для персонала. Не забудьте про поздравления с днями рождения сотрудников. Например, наш кондитер в качестве подарка каждому имениннику выпекает вкусный торт. Но еще более неожиданный для наших сотрудников сюрприз – открытка ручной работы, изготовленная лично генеральным менеджером отеля. По материалам бизнес-саммита Hotel Industry Russia-2011 Цели создания системы наставничества в отеле достижение соответствия корпоративным стандартам; повышение профессионального уровня и навыков сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника; снижение текучести кадров за счет усиления мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса; повышение экономической эффективности системы подготовки персонала; укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей. |