И нструменты прогнозирования финансовых показателей длительное время были достаточно консервативны и применялись исходя из опыта и квалификации ответственного сотрудника. Сейчас, с появлением новых методов прогнозирования и систем управления доходом есть смысл переосмыслить подход к этому процессу, особенно в условиях нестабильного рынка, который мы наблюдаем сейчас. Статья не ставит задачей всесторонне рассмотреть процесс прогнозирования, а лишь определяет основные штрихи к пониманию предмета.
Согласно принятым в вашем отеле процедурам прогнозирования вы можете использовать в работе различные инструменты анализа предполагаемого дохода. Например, если в отеле применяется Revenue Management System (RMS), работа по анализу будет проще, чем обработка статистических данных прошлых лет в ручную. Не просто управлять отелем, будь то гостиничная сеть Intercontinental или Britannia (www.britanniahotels.com) или небольшой независимый бутик-отель. Внедрение любой технологии, которая могла бы упростить управление отелем - мудрое решение. Чтобы быть лидерами, отельеры должны иметь четкий план, должны быть хорошо информированы и постоянно совершенствовать бизнес-процессы. Точное прогнозирование поможет Вам и Вашему бизнесу быть всегда на шаг впереди.
Прогноз – это не рисование безосновательных перспектив, а при правильной реализации это эффективный стратегический инструмент управления. Даже общий прогноз, основанный на базовых механизмах планирования – лучше, чем его отсутствие. Фактически, это путь к пониманию рынка, на котором работает отель. Прогноз повышает эффективность работы гостиницы в вопросах управления расходами, например, при оснащении номерного фонда расходниками или планировании штатного расписания персонала (особенно, если часть персонала, например горничные, находятся на сдельной оплате). На основании предполагаемой загрузки отеля Вы можете оценить ожидаемое количество гостей, оперировать объемом затрат по службе номерного фонда, планировать количество завтраков в ресторане. Все это позволяет вам не только ожидать определенный уровень дохода, но и оптимизировать затраты, которые предстоят вам в будущих периодах.
Тщательно сформированный прогноз дает вам запас времени, в течение которого вы можете принять необходимые меры для корректировки вашей загрузки, пересмотреть стратегию и предпринять дополнительные действия. В случае если вы предполагаете снижение спроса на услуги отеля, есть возможность заранее сосредоточить усилия на продажах, разработать маркетинговые акции, пересмотреть тарифную политику.
Горизонт прогнозирования может быть разным, от недели до года и на более долгий период. Какие факторы следует учитывать, если мы говорим о краткосрочном прогнозировании, к примеру, на ближайший месяц? Насколько глубока должна быть детализация, чтобы мы могли получить наиболее точные и актуальные результаты?
Один из элементов работы с анализом перспектив - сохранять историю цен и загрузки ваших основных конкурентов. Это дает возможность более или менее точно предсказать спрос на услуги вашего отеля и скорректировать вашу политику. Идеально, если у вас также есть данные по загрузке конкурентных отелей на рассматриваемый период (разумеется, история данных по прошлому году). Имея в наличие эти данные, вы сопоставляете опубликованные цены конкурентов на прогнозируемый период и его стоимость в тот же период прошлого года и выявляете, как гости отреагировали на их действия. Загрузка и цены сравниваются с вашими данными по прошлому периоду, и по результатам корректируется прогноз.
В прогнозе также следует учитывать факторы работы конкурентов:
Изменения в стратегии продаж
Низкие и высокие сезоны
Открытие и закрытие новых отелей
Новый менеджмент в отелях – конкурентах
Реновация отелей
При анализе сегмента индивидуальных гостей нужно четко понимать, какой канал продаж последнее время показывал устойчивую динамику роста, а какой напротив, уменьшался. Если вы знаете, какое количество гостей, по каким тарифам и какие категории номеров обычно приносит тот или иной канал, можно предположить, что ожидать от него в ближайшем будущем. Естественно, делая поправку на рост или снижение.
Когда работа по прогнозированию дохода ведется постоянно, наработанная информация с каждым разом становится приближенней к реальности. Сравнивая результаты прогноза и фактические данные, можно получить средний процент погрешности по каждому из каналов продаж и при последующем анализе закладывать его в качестве коэффициента корректировки.
Очень важно оценить сегмент корпоративных и туроператорских продаж. Выясните, планируется ли у них тот объем бизнеса, который вы ожидаете. Речь идет не только о жестких блоках, но и об ожиданиях ваших контрагентов, которые видят ситуацию со своими гостями лучше вас и могут сообщить ценную информацию. Возможно, изменится объем гостей или средняя длительность пребывания по конкретному каналу или конкретной компании – все это следует учитывать в своем прогнозе.
Старайтесь собирать максимум информации о рынке, используйте для этого встречи с потенциальными клиентами, задавайте им вопросы об их ожиданиях и планах. Помните также, что прогноз должен иметь как количественное, так и качественное выражение. Кроме того, при составлении прогноза сбор информации может осуществляться несколькими службами – от стойки, которая получает информацию непосредственно от клиентов, до коммерческой службы, которая непосредственно занимается продажами.
Вам необходимо стремиться к минимальному расхождению между прогнозом и фактическими данными. В идеальном случае, отклонение должно составить не более 5%. Для того чтобы добиться такой точности, следует вернуться к базовым вещам:
1. Проверьте, верно ли проведена сегментация по каналам
2.Рассмотрите все групповые заявки. Оцените возможность увеличения или уменьшения блока. Проверьте, что все заявки актуальны и обновляются постоянно.
3. Скорректируйте ожидания по группам в соответствии с коэффициентом реализации, которым обычно сопровождаются такие брони. Средний процент не заезда поможет более точно спрогнозировать ситуацию.
4. Проверьте, нет ли двойного бронирования на рассматриваемый период
5. Убедитесь, что в отделе бронирования нет отложенных заявок (особенно групповых), которые не были внесены в PMS систему
6. Оцените процент вероятных отмен по каждому из каналов продаж и оперируйте данными с их учетом.
7. Проверьте, все ли групповые заявки соответствуют текущим тарифам, учтены ли дисконты и программы поощрения.
Важно понимать, что прогнозирование в отеле (начиная от прогноза загрузки, ADR и заканчивая финансовыми выкладками) должно осуществляться на постоянной основе, а руководитель, ответственный за принятие стратегических решений, должен сделать правильный выбор метода прогнозирования. Задача любого сотрудника, который занимается прогнозированием – максимально эффективно использовать современные инструменты и не допускать излишнего творчества, основанного на субъективном восприятии. Именно тогда менеджмент гостиницы будет готов к изменениям спроса и максимально оперативно реагировать на него сокращением издержек или наоборот, инвестициями в развитие бизнеса.
Алексей Волов. Дорогие каналы бронирования |
Современный менеджмент доходов, или как продать номер с минимальными издержками
|
В современных условиях клиент приходит в отель посредством нескольких каналов. Значительная часть гостей бронирует номера напрямую, делая звонок в отель. Некоторые предпочитают бронировать через сайт гостиницы. Часть гостей выбирает отель на сайтах известных Интернет-посредников (ADS-систем), как, например Booking.com, HRS, Expedia. Какую-то долю бизнеса приводят глобальные системы бронирования (GDS) – Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan. Доход, который получает отель, в каждом случае отличается, в зависимости от того, каким образом приходит конкретный гость. Как определить стоимость того или иного канала бронирования для отеля и как продать номер с минимальными издержками. Об этом – в материале.
Ценность каналов бронирования для отеля
Бронирование напрямую в отеле
1. Самый крупный по объему канал бронирования.
2. Используется гостями, лояльными отелю или бренду.
3. Самый низкий показатель ADR (средней стоимости номера).
4. Высокая степень межличностного общения гостя и агента бронирования, персонифицированный сервис.
5. Высокая степень влияния на каналы бронирования.
Бронирование на веб-сайте отеля
1. Канал работает 24 часа 7 дней в неделю.
2. Помогает культивировать лояльность бренду.
3. Дает гарантию минимальной цены номера в Интернете.
4. Возможность кросс-продаж отелей сети.
5. Возможность влиять на выбор посетителя сайта за счет управления контентом.
Бронирование через GDS (глобальные системы бронирования)
1. Помогает продавать нелояльным или непостоянным клиентам.
2. Самый высокий ADR.
3. Более длительные сроки проживания гостей в отеле.
4. В среднем, бронируя через GDS, клиент тратит больше.
Бронирование через сайты Интернет-посредников (TPI или ADS-системы)
1. Возможность для отеля быстро выйти на новые рынки.
2. Номер может предлагаться в турпакете.
3. Возможность закрытия продаж через этот канал на время.
4. Возможности продвижения отеля в низкий сезон.
5. Генератор объема бронирований.
6. Преимущественно туристический канал бронирования.
Эволюция менеджмента доходов
- Для начала нужно пояснить, как изменилось само понимание менеджмента доходов применительно к продажам в современном гостиничном бизнесе. В первоначальном понимании менеджмент доходов – это продажа правильной комнаты правильному клиенту в правильное время и по правильной цене. При этом под «правильной комнатой» мы подразумеваем выбор категории номера. Говоря о «правильном клиенте», мы имеем в виду сегментацию: туристическая группа, бизнес-клиент, клиент, который приходит по корпоративному контракту. Время, когда может продаваться номер, - это будни, выходные, высокий или низкий сезон. «Правильная цена» – это стоимость номера, определенная на тот или иной период. Цена всегда устанавливается в соответствии со спросом, который существует на рынке. Это определение долгое время являлось наиболее полным, описывающим дисциплину менеджмента доходов. Однако она быстро эволюционирует. Сегодня мы говорим не просто о менеджменте доходов, но о прибыльном менеджменте доходов. В чем разница? Фактически это то же самое: продажа правильного номера правильному клиенту по правильной цене, но с минимальными транзакционными издержками. Именно об издержках мы и будем говорить, оценивая стоимость тех или иных каналов бронирования для отеля.
С точки зрения получения доходов для отельера важны два показателя. Это загрузка отеля, то есть количество проданных номеров и цена, по которой мы эти номера продали. Исходя из этих данных, мы определяем доход на номер (RevPAR – revenue per available room per day), показывающий, какой доход приносит один номер отеля, не зависимо от того, занят он в конкретный период времени или нет. Мы заработали какую-то сумму, получили среднюю цену номера, но как оценить, хорошо мы сработали или нет. Многие полагают, что нужно ориентироваться на запланированный бюджет. На самом деле, это не совсем так. Всегда нужно сравнивать свой отель с рынком. Например, если у вас показатель дохода на номер вырос на 5%, а у ваших конкурентов – на 10%, это говорит о том, что вы теряли свою долю рынка и конкуренты вас опередили.
В дисциплине менеджмента доходов сегодня появились новые индикаторы: Market Penetration Index (MPI) – фактический показатель количества проданных номеров, Average Rate Index (ARI) – показатель средней цены номера на рынке и наконец Revenue Generating Index – показатель RevPAR в сравнении с конкурентами отеля. Так, если доход на номер на конкретную дату у вас составил 3 тыс. руб., а средняя цена номера на рынке в это же время была 3500 руб., значит, вы сработали несколько хуже, чем ваши конкуренты.
Издержки при продаже номера
Еще один важный показатель – это Cost of Sale (COS) – издержки, которые отель несет при подтверждении бронирования через какой-либо канал. Сегодня revenue management рассматривается как прибыльный способ продажи номеров отеля, которые дают наибольший доход с минимальными транзакционными издержками. Здесь важно понимать, что это за издержки и как ими управлять.
К основным издержкам гостиницы относятся, например, комиссия туристическим агентам и платежи GDS-системам. За каждое бронирование такие системы берут определенную плату, которая называется transaction fee. Кроме того, отель несет издержки продвижения сайта в Интернете. Если гость пришел на сайт отеля не напрямую, а в процессе поиска какой-либо информации, например, в Яндексе, гостиница будет нести издержки по конкретному бронированию. Существует комиссия Интернет-посредникам (их называют ADS или TPI-системы), как, например, Expedia, Booking.com, если наши номера продаются через их сайты в Интернете. К издержкам продаж также нужно отнести программу лояльности отеля. При наличии карты лояльности гостю делается скидка на услуги отеля или начисляются баллы на его счет, если это накопительная система.
Чистый доход отеля – это общий доход минус альтернативные и транзакционные издержки. Под альтернативными издержками мы подразумеваем недополученный доход. Например, вы подтвердили продажу номеров туристической группе, а позднее выяснили, что в это время в городе проходит крупное деловое мероприятие и эти номера вы могли бы продать их участникам дороже, чем туроператору. Разница между возможным и реальным доходом и есть альтернативные издержки. Лучший канал бронирования тот, который генерирует максимальный доход при минимальных транзакционных издержках. То есть мы должны понимать, за какую цену мы получаем свой доход.
Цена вопроса
Существует 5 каналов бронирования гостиничных услуг. Первое – это прямое бронирование в отеле по телефону, факсу или e-mail. В этом случае никаких издержек гостиница не несет, если только гость не является участником программы лояльности. Во втором случае гостиница платит некоторые транзакционные издержки. В наших отелях Holiday Inn и Crowne Plaza при наличии карты лояльности у гостя отель платит 4.75% общего дохода от данного бронирования на счет этой программы. Так, при стоимости номера в 20 тыс. руб. отель получит 19.050 руб.
Такой же расклад при условии бронирования через веб-сайт отеля. Человек, являющийся участником программы лояльности, вносит свой номер в специальную ячейку на сайте, после чего отель должен перечислить определенные деньги или баллы на счет программы. Если гость приходит на сайт не напрямую, а через поисковую систему типа Яндекс или Гугл, цена вопроса может разниться, в зависимости от контракта с агентом. Например, в нашей компании IHG контекстная реклама покупается централизованно и стоит около 10%. Это плата за продвижение в поисковой системе. В этом случае отель получает 18 тыс. руб. от суммы, отданной гостем за номер или 17 тыс. руб., если последний является участником программы лояльности. Третий прямой канал бронирования – это Call-центр гостиничной сети. Доход отеля такой же, как и в ситуации прямого бронирования.
Какой доход получает отель при работе с непрямыми каналами бронирования. Каждый отель, представленный в глобальных системах бронировании (GDS), платит Transaction fee (платеж за бронирование). Эта сумма определяется каждой компанией с GDS-системами индивидуально. В нашем случае она менее 6 долларов за транзакцию. У сетей, цепочки которых включают меньшее число отелей, эти издержки выше. Но самые дорогие платежи для независимых отелей, которые, как правило, представляют в сетях провайдеры. Помимо 6 долларов за бронирование мы платим еще 10% от суммы в качестве комиссии агентам. В GDS обычно бронируются Carlson Travel, American Express, российские бизнес-агентства. Если гость - участник программы лояльности, то кроме перечисленного, мы несем издержки по этой статье расходов. Таким образом, мы отдаем от 15% дохода, который могли бы получить.
Самый дорогой канал бронирования – это Интернет-посредники (такие ADS (alternative distribution systems), как Expedia, Booking.com и другие). В связи с этим те, кто приходят к нам через сайты Интернет-посредников, не получают бонусов программы лояльности. Если гость приобретает только номер, мы платим посредникам 15% от его стоимости. Другое дело, если продажа осуществляется в пакете (номер плюс, например, трансфер из аэропорта и покупка экскурсии). Скидка для Интернет-посредника уже будет составлять 25%. Таким образом, из 20 тыс. руб., которые гость заплатил, мы получим только 15 тыс. руб.
Ценность каналов бронирования
Какую ценность имеют различные каналы бронирования для отеля. Бронирование напрямую в отеле для большинства отелей в мире -ключевой канал, приносящий самый большой объем бизнеса. Обычно этим каналом пользуются гости, лояльные конкретному отелю и бренду. Это самый дешевый канал, предполагающий минимальную среднюю стоимость номера (ADR). Особенность бронирования напрямую - высокая степень межличностного общения, а значит – возможность влиять на параметры бронирования. Сотрудник отдела бронирования, общаясь с гостем по телефону или электронной почте, может предложить ему купить более дорогой номер, воспользоваться дополнительными услугами отеля.
Главное преимущество веб-сайта отеля в том, что он, в отличие от отдела бронирования, работает 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Именно сайт помогает культивировать лояльность бренду: здесь гость находит приглашение стать участником программы лояльности. Важно понимать, что сайт отеля должен предлагать минимальную цену номера в Интернете. Гость должен быть уверен, что, бронируя через сайт отеля, он получает лучшую цену. Если речь идет о гостиничной цепочке, веб-сайт – это хорошая возможность кросс-продаж. Например, сегодня гость бронирует отель в Москве, а завтра ему нужно разместиться в Петербурге. Если у сети есть такое предложение, он с удовольствием воспользуется уже знакомым сайтом. Естественно, эффективные продажи через сайт возможны только тогда, когда он удобен для пользователя, имеет правильную структуру, наполнен качественным контентом.
Глобальные системы бронирования помогают продавать отель нелояльным гостям. Например, мистер Смит из штата Техас планирует поехать в Москву. Никаких отелей в городе он не знает. В турагентстве, куда он приходит, загружают Москву, и система выдает все отели города, представленные в данной системе. Таким образом, потенциально могут забронировать и номер в нашем отеле. Получается, что GDS – это возможность получить гостя, который не тяготеет к брендам и никогда не придет на сайт отеля. При этом система GDS дает самые высокие цены на номер. Статистика показывает, что клиенты, приходящие через этот канал, готовы платить больше и бронируют номер на более длительные сроки.
Бронирование на сайте Интернет-посредников – это возможность быстро выйти на новые для себя рынки. Если вы сегодня подписали контракт с Expedia или HRS, через пару дней о вас теоретически узнает весь мир. Огромное число агентств бронируется на этих сайтах. Таким образом, вы донесете до них информацию о своем отеле намного быстрее, чем, например, продвигая собственный сайт. Кроме того, номер на сайтах Интернет-посредников можно продавать в туристическом пакете. В этом случае цена номера скрыта, и вас не обвинят в том, что вы рушите рынок. Таким образом, в низкий сезон можно делать интересные предложения, стимулируя продажи. В высокий сезон, если вы рассчитываете получить более дорогие бронирования, этот канал всегда можно закрыть. Традиционно сайты Интернет-посредников – туристический канал бронирования. Преимущественно их используют те, кто ищут отель с туристическими целями.
Самым выгодным для отеля является канал прямых бронирований, предполагающий самые низкие издержки продаж. В отелях нашей гостиничной цепочки он дает примерно 70% всех бронирований. Издержки продаж при бронировании через веб-сайт отеля могут быть низкими или средними. У многих международных компаний сайт на втором месте по объему бронирований. В России веб-сайт играет меньшую роль. Так, в случае с российскими отелями IHG сайт компании на третьем месте (около 10%). Кол-центр гостиничной компании дает только 1-2% всех бронирований, предполагая низкие или средние издержки.
Системы GDS –это самый дорогой для гостиницы канал продаж, подразумевающий высокие издержки. В случае с городскими отелями он обычно на втором месте по значимости. Бизнес-гости предпочитают бронировать именно через GDS. В московских отелях Holiday Inn, например, через GDS-каналы бронирований генерируется порядка 20% всех доходов. Если речь о курортном отеле или гостинице в небольшом городе, роль этого канала будет минимальной. ADS-системы в нашем случае дают отелю 3-5% дохода от бронирований, причем издержки продаж очень высокие.
Таким образом, самая верная стратегия – сфокусироваться на продвижении собственных каналов продаж как наиболее ценных для отеля. Мы, например, никогда не продвигаем ADS или GDS, хотя бывают ситуации, когда плотная работа с этими каналами играет большую роль. Так, например, сейчас мы открываем отель InterContinental Moscow Tverskaya. На первоначальном этапе будем активно работать с GDS, рассчитывая через них получить хороший объем бронирований. В стратегической перспективе хотим развивать веб-сайт, call-центр и, естественно, прямые продажи.
Формирование доходного сочетания каналов
В заключение несколько общих рекомендаций по работе с каналами продаж. Нужно сфокусироваться на стратегии получения не просто дохода, но прибыли. Мы всегда должны понимать, какой ценой нам достается этот доход, сколько мы заплатили агентствам в системе GDS, сколько за то, что человек является участником программы лояльности. Второй момент. В отеле должна быть стратегия продаж. Фактически мы должны корректировать цену каждый день таким образом, чтобы она отвечала спросу, сложившемуся на данный момент на рынке. Если спрос хороший, цена может быть выше, если он падает – делается специальное предложение через различные каналы, чтобы стимулировать продвижение бизнеса. При этом по каждому каналу нужно прогнозировать объемы продаж по конкретной дате и в конкретный период. Тогда вы можете балансировать и получать оптимальное сочетание каналов продаж (Channel Mix).
Если на определенный период вы прогнозируете загрузку от 95%, каналы Интернет-посредников лучше закрывать для того, чтобы брать более дорогие бронирования. Когда к вам приезжает гость забронировавший номер через Интернет-посредника, пускай сотрудники «рисепшн» предложат ему участие в вашей программе лояльности. Тогда в следующий раз он будет бронироваться напрямую и получать баллы лояльности. Это позволит вам конвертировать более дорогой в данный момент бизнес в более доходный бизнес будущего.
Каждый канал должен приносить отелю новый бизнес, а не собирать его из других каналов. Многие считают, что чем больше бронирований приходит через сайт Интернет-посредника, тем лучше. Нужно отдать продажи на откуп, например Booking.com и пускай они делают 50% продаж по отелю. Это не совсем верно, потому что если продажи того же Booking.com выросли в случае с вашим отелем на 20%, а рост на рынке при этом составил только 5%, это значит, что Booking.com фактически берет ваш бизнес из других каналов и замыкает на себя. Тем самым вы размываете свой доход, делясь его частью с туристическим посредником. А ваша задача сделать так, чтобы каждый канал приносил вам новый бизнес.
Чистый доход отеля от продажи одного номера при использовании различных каналов продаж на примере отелей Holiday Inn и Crowne Plaza сети IHG
1. Прямое бронирование (в отеле, на веб-сайте отеля, через Call-центр гостиничной сети) гостем, не участвующим в программе лояльности. – При стоимости номера 20.000 руб. отель получает 20.000 руб.
2. Прямое бронирование в отеле гостем, участвующим в программе лояльности. - 20.000 руб. – 4.75% от стоимости номера =19.050 руб. (4.75% - расход отеля на участие гостя в программе лояльности)
3. Непрямое бронирование через каналы GDS. – 20.000 руб. – (10% комиссии агентству+6% GDS fee)=17.800 руб.
4. Непрямое бронирование через каналы GDS гостем, участвующим в программе лояльности. - 20.000 руб. – (10% комиссии агентству+6% GDS fee+4.75% расход отеля на участие гостя в программе лояльности)=17.000 руб.
5. Непрямое бронирование на сайтах Интернет-посредников (в ADS или TPI-системах). – Если гость бронирует только номер. 20.000 руб. – 15% скидки для Интернет-посредника=17.000 руб.
6. Непрямое бронирование на сайтах Интернет-посредников (в ADS-системах). – Если гость бронирует номер в туристическом пакете. 20.000 руб. – 25% скидки для Интернет-посредника=15.000 руб.
По материалам форума «Отель» выставки «ПИР-2011»
Формирование доходного сочетания каналов продаж (Channel Mix). Основные правила
1. Фокусируйтесь на стратегии получения прибыли, а не просто на максимизации дохода.
2. В отеле должна быть стратегия продаж – корректировка цен каждый день, прогнозирование продаж по каждому каналу.
3. Закрывайте TPI (ADS)-каналы продаж, если прогнозируется загрузка более 95%.
4. Предлагайте гостям TPI-каналов участие в программе лояльности и бронирование напрямую.
5. Привлекайте новый бизнес в низкий сезон за счет увеличения скидки при продаже в турпакете на сайтах Интернет-партнеров (TPI).
6. Если канал GDS значителен по объему, используйте маркетинговые программы соответствующих систем.
7. Каждый канал должен приносить новый бизнес отелю, а не перетягивать его из других каналов.
Содержание 10 номера журнала Современный отель
Правильное позиционирование как залог успешного старт-апа
При выводе нового отеля на рынок необходимо определить концепцию его позиционирования и набор конкурентных преимуществ.
Чем более насыщен соответствующий сегмент в том или ином городе, тем более сложная задача стоит перед специалистами по маркетингу. В материале рассмотрим этот вопрос на примере недавно открывшегося в Москве пятизвездного отеля InterContinental Moscow Tverskaya. Это первый в России объект, открывшийся под брендом InterContinental в сети компании InterContinental Hotels Group.
Изучаем конкурентов
- Для начала разберемся, что такое правильное позиционирование. На мой взгляд, это способность найти такую нишу рынка, которая характеризуется наименьшей конкурентностью. Как определить то место на рынке, где у вас может быть наименьшее количество конкурентов или вы в чем-то можете быть для них недосягаемы. Конечно, на рынках городов, где предложение ограничено, это сделать проще. Возможно, вы даже окажетесь в чем-то первыми. На московском гостиничном рынке, особенно в верхнем ценовом сегменте, определить оптимальное позиционирование нового отеля довольно сложно. В настоящий момент этот сегмент близок к насыщению, поэтому нам пришлось потратить много времени, чтобы понять, как наш продукт должен выглядеть и как его правильно представить основным целевым аудиториям.
Первое, что нужно сделать при определении позиционирования, - досконально изучить рынок. Вы должны знать, с какими отелями будет конкурировать ваш продукт, чтобы решить, как его представить в этой среде. Мы выбрали шесть основных конкурентов, с которыми будем бороться за определенную клиентуру. Далее мы провели SWOT-анализ: выявили свои сильные и слабые стороны. По каждому конкретному отелю-конкуренту мы выявили все сильные стороны своего проекта. Затем мы выделили те моменты, которые повторялись практически везде. Это фактически и явилось совокупностью наших конкурентных преимуществ, на основе которых мы строили свое позиционирование на рынке.
В поисках уникальности
При этом очень важно продумать, что вы можете представить такого, чего еще ни один из конкурентов на рынке до вас не делал. Понятно, что гостиница – она, как говорится, и в Африке гостиница. В Москве, избалованной современными отелями, тем более сложно чем-то выделиться. Но когда мы начали анализировать ситуацию более глубоко, мы поняли, что если взять все те отели, соперничать с которыми нам будет непросто, виртуально каждый из них мог бы быть в любом месте. То есть если взять любой из наших отелей-конкурентов и перенести его в другой город мира – Лондон, Париж, Вену, Нью-Йорк - то, по сути дела, его не придется адаптировать под данное место. По себе знаю, что когда одна командировка следует за другой, бывает, просыпаешься в отеле и думаешь: где я сейчас нахожусь? Нет четкого ощущения конкретной страны, конкретного города. Большинство наших конкурентов не отражают какой-то местный колорит, национальную специфику. Если говорить о Москве, в принципе отели с местным колоритом в городе есть, но, как выяснилось, они работают не в нашем сегменте. Мы решили, что наш отель должен быть пропитан духом Москвы, отражать определенные традиции, культуру, быт города. Причем мы должны показать не только парадную сторону, что называется, «визитные карточки» Москвы, как Кремль, Храм Василия Блаженного, но и менее традиционные для показа туристам места. Например, в рамках разработанной программы времяпровождения гостя мы готовы познакомить гостей с обычными продуктовыми рынками и магазинами, популярными у простых москвичей, посоветовать им театры, которые любят горожане, показать им районы, не входящие в обязательную программу туристов.
Москва находит отражение и в самом продукте. Например, на комодах, которые расположены в номерах отеля, - изображения знаменитых сталинских высоток. Пентхауз-люксы на последнем, 12-м этаже, названы именами известных российских танцоров балета – Галины Улановой, Вацлава Нежинского, Айседоры Дункан. Конференц-залы, расположенные на отдельном этаже, также названы в честь известных скульпторов, архитекторов и авангардистов. Процедуры, отражающие национальные особенности, будут предложены и в рамках СПА-программы.
Для ресторана отеля, соответственно, мы выбрали концепцию русской кухни в современной интерпретации, которая, уверен, большинству русских незнакома. А это значит, что новый ресторан наверняка привлечет внимание не только иностранных туристов, . Дело в том, что европейцы не всегда настроены есть русскую кухню, полагая, что она достаточно тяжелая. Доля правды в этом есть, поэтому мы хотим показать традиционные русские блюда в той подаче, которая оптимально «облегчена» и адаптирована под вкус иностранного гостя.
Следующим этапом было создание так называемого манифеста, который представляет собой квинтэссенцию сильных сторон продукта, которые мы выявили и определили как конкурентные преимущества. «InterContinental Moscow Tverskaya» – современный отель в центре современного города, где каждая деталь вдохновлена Москвой. Наша культура обслуживания поощряет нас делиться знаниями и опытом с нашими гостями, расширяя их мир и помогая им почувствовать себя москвичами».
То есть из этого следует, что наша задача - чтобы человек, вернувшись из поездки в Москву, сказал: да, теперь я знаю, что такое быть москвичом. Определенный эмоциональный фон, который вдохновит гостя, на наш взгляд, должен нам дать дополнительные очки в борьбе с конкурентами.
Конкурентная матрица
Следующий этап - составление матрицы, отражающей цену и ценность продукта. Вертикаль – это уровень цены, горизонталь – ценность, качество, набор услуг. В этой матрице наших конкурентов мы предполагаем, что наш отель находится непосредственно в центре. Далее мы смотрим, а где находятся конкуренты по отношению к нам. Красным цветом отмечены наши основные конкуренты, оранжевым – второстепенные.
Мы определили, что Ararat Park Hyatt и Swissotel - наиболее близкие конкуренты по соотношению цены и качества. Ritz Carlton и Lotte Hotel немного дороже, плюс они отличаются по ценности, поскольку позиционируют себя в сегменте luxury. Baltschug Kempinski и отели Marriott Aurora и Marriott Grand открывались более десяти лет назад. Априори ценность их продукта несколько ниже, но зато они более гибкие в вопросах ценообразования. То есть мы видим, где мы находимся на рынке и как можем себя позиционировать относительно тех или других игроков.
Наибольшую опасность для нас представляют игроки, которые могут расположиться в правой нижней части графика (в настоящее время таких нет). Именно они представляли бы продукт более высокой ценности по более низкой цене. Эти игроки имеют шансы переманить нашу клиентуру, поскольку их соотношение цена/качество лучше. И, наоборот, по той же причине те, кто находится выше, должны являться целью для нас.
Еще один важный этап - ценовое позиционирование. Как мы себя видим в плане позиционирования по цене. В чем наш продукт будет дороже, а в чем – дешевле относительно продукта конкурентов. Такой анализ мы делаем по разным видам цен.
Определяем сильные стороны
Таким образом, мы знаем, какими конкурентными преимуществами характеризуется наш продукт, имеет ли он уникальную эмоциональную составляющую, по какой цене мы его продаем. Завершающим этапом формирования позиционирования нового отеля является составление списка конкурентных преимуществ для основных сегментов, с которыми мы планируем работать.
Например, конкурентные преимущества InterContinental Moscow Tverskaya с точки зрения продвижения на категорию индивидуальных бизнесменов, которую мы рассматриваем в качестве основного целевого сегмента, включают несколько важных пунктов.
Это, в первую очередь, центральное местоположение отеля в городе. Кроме того, мы являемся частью многофункционального комплекса с бизнес-центром, большой подземной парковкой, торговой галереей и другой инфраструктурой.
Следующий плюс - компактные удобные помещения отеля (как номера, так и общественные зоны), которые являются оптимальными для бизнес-путешественника. Нужно понимать, что многие деловые люди не любят отели с огромным номерным фондом, где в общественных зонах собирается много людей и место для проведения переговоров зачастую найти затруднительно.
Учитывая эту потребность, в инфраструктуре отеля InterContinental Moscow Tverskaya предусмотрена Клубная гостиная, где, доплатив определенную сумму, человек может проводить переговоры в течение всего дня. Здесь более удобная для переговоров приватная обстановка, сервируются чай, кофе, закуски. По моим наблюдениям, в обстановке Клубной гостиной любят проводить переговоры банкиры.
Весьма актуальным является бесплатный Wi-Fi в номерах и общественных зонах отеля. Это тоже серьезное преимущество для деловых путешественников. Далеко не последним фактором являются технологические инновации в оснащении номеров. Например, I-pad-станции. Скажем, если гость приезжает с подборкой любимых фильмов, он может вывести их на экран телевизора в номере.
И, наконец, то, о чем я говорил: эмоциональная составляющая. Мы будем рады поделиться знаниями о Москве, помочь составить программу экскурсий, покупок и отдыха, познакомим с русской кухней и московскими традициями.
По материалам конференции-практикума «Управление гостиничной недвижимостью: эффективные практики»
Об отеле InterContinental Moscow Tverskaya
InterContinental Moscow Tverskaya – новый отель класса «люкс», открывшийся осенью 2011 года в центре Москвы на месте бывшей гостиницы «Минск» на Тверской улице. Это первый в России отель бренда InterContinental под управлением компании InterContinental Hotels&Resorts. Гостиница является частью МФК Summit, куда также входят офисный центр и торговые галереи.
Инфраструктура отеля включает 203 номера, ресторан, лобби-бар, фитнес-центр, спа-комплекс, клубный этаж, традиционную гостиную Club InterContinental, бальный зал, помещения для конференций и мероприятий.
Конкурентные преимущества отеля InterContinental Moscow Tverskaya для бизнес-туриста
1. Удобное расположение отеля в деловом центре Москвы по соседству с офисами, бизнес-центрами, ресторанами.
2. Отель является частью МФК с бизнес-центром, большой подземной парковкой, торговой галереей.
3. Компактные удобные номера отеля, которые любят бизнес-туристы.
4. Использование технологических инноваций в оснащении номеров.
5. Бесплатный Wi-Fi в номерах и общественных зонах.
6. Клубная гостиная (Club InterContinental lounge) для индивидуальных бизнес-встреч, где сервируются чай, кофе, безалкогольные напитки, закуски.
7. Ставка на местный опыт: тема Москвы присутствует в оформлении номеров, концепции ресторана и бара. Гостям предлагается особая программа времяпровождения, позволяющая посмотреть те уголки Москвы, которые не показывают во время стандартных экскурсионных программ.
| |
Скачать 0.64 Mb.