Новая тема структуры управления проектами в органах государственной и муниципальной власти в рф
 Скачать 0.71 Mb.
|
2.3 Рекомендации по успешному введению проектного управления в практику органов государственной властиКак известно, ПУ имеет множество неоспоримых достоинств, которые помогают оптимизировать деятельность органов исполнительной власти. Однако, несмотря на все преимущества, есть весомые причины, в силу которых принципы проектного менеджмента до сих пор не внедрены во всех без исключения регионах РФ или, например, в подавляющем большинстве стран мира. Они заключаются в так называемых «барьерах» на пути применения ПУ на практике. Следует отметить, что такая трактовка проблематики введения ПУ общепринята в предпринимательской среде. Тем не менее, преграды для ПУ в бизнесе и в органах власти – разительно отличаются, в силу специфики последних, поэтому, хоть и используется одна терминология, очень важно не перепутать при анализе одни барьеры с другими. Итак, первым таким вызовом введению ПУ выступает бюрократия, а также направленность на выполнение формальных аспектов в процессе деятельности, а не первоочередное достижение результата. Это подтверждают даже международные рейтинги. Например, согласно исследованию газеты «Российский писатель – газета Союза писателей России», Россия занимает второе место в мире по уровню бюрократии. Самой проблематичной в данном плане страной оказалась Бразилия. Наиболее же благоприятными являются такие государства как Испания, Сингапур и Швеция [23]. Полностью убрать бюрократию из государственного сектора невозможно и даже нелогично, так как формализация всегда будет присутствовать в органах власти. Однако есть несколько подходов, которые помогут снизить её уровень. В современной литературе их выделяют три: технократический, рыночный и стратегический [24]. Первый основывается на множественных незначительных изменениях на пути к переходу к так называемому «идеальному правлению» - это сделано для того, чтобы, насколько возможно, минимизировать сопротивление работников новой системе, сохраняя как можно дольше признаки старой. Согласно второму же, бюрократию снижают путем перехода к желаемой системе управления, но уже не на основе плана, а адаптируясь к изменениям среды. Последний –стратегический – подход концентрируется не вокруг самого явления, а на позитивных «точках опоры» организации, то есть в данном ключе бюрократия может выступать и в положительном плане, если в ней будут найдены возможности для повышения эффективности деятельности. Ещё одним из самых труднопреодолимых барьеров является уже непонимание и непринятие нововведений, инициируемых применением ПУ. Прежде всего, это связано, как правило, с устареванием кадров в связи с не проведением своевременной ротации. Такая «традиция» в российских государственных органах власти продолжается еще со времен СССР. Однако её причины изменились в современных условиях, как правило, такая ситуация возникает из-за недостатка молодых кадров с достаточным опытом работы в определенной сфере [25]. Другой причиной могут выступать некачественные знания, которые не соответствуют современным реалиям. Только по исследованию той же газеты «Российский писатель – газета Союза писателей России», страна занимает 38 место в мире по качеству образования. Конечно, данная цифра обобщает многие сферы, а не конкретно обучение по профилю государственного управления, однако тенденция довольно негативная. Тем не менее, преодолеть непринятие ПУ работниками возможно, даже не применяя радикальный метод – смену персонала. Например, Заглумина Н.А. в своей статье «Сопротивление изменениям и методы его преодоления» делит сопротивление изменениям на внутреннее и внешнее [26]. В силу специфики органов власти, уместна именно первая группа. В неё входят такие категории методов, как: поддержка сторонников изменений (желательно, чтобы они были формальными или неформальными лидерами), принятие жестких мер к работникам, являющимися «источниками» трансляции негативного отношения, своевременное перераспределение обязанностей и полномочий, проведение обучающих тренингов или курсов, создание системы «бонусов». В реалиях государственного сектора, возможно осуществить далеко не всё, однако обучение руководителей и начальников отделов даже базовым принципам борьбы с сопротивлением изменениям помогут резко повернуть ситуацию к положительную сторону и облегчат самим работникам понимание важности правильно составленной структуры ПУ, ее целей и применения на практике. Как ни странно, но выделяется также такой барьер, как неумение прогнозировать на упреждение. Это означает, что проблемы, преимущественно, решаются при их возникновении. Далеко не во всех сферах проводится работа по устранению рисков. То есть, важно иметь уже методологически разработанное решение, если не на каждую проблему, которая может возникнуть, то на большинство, что возможно предвидеть. Необходимо это, прежде всего, для экономии материальных, человеческих и временных ресурсов. Устранить данный барьер достаточно легко – следует обучить работников с привлечением квалифицированных специалистов. Критический анализ – одна из главных составляющих ПУ, поэтому дополнительных курсов не потребуется. Авторитарный стиль управления, свойственный всем государственным органам управления также является одной из важнейших преград для внедрения ПУ. Связано данное обстоятельство с тем, что он подавляет практически любые инициативы работников. Решение здесь довольно очевидно. Конечно, формы отчётов, например, устанавливаются в формализованном порядке, однако, идеи работников могут быть рассмотрены в вопросах по корпоративному стилю, оформлению зон отдыха или столовых, составлении сопроводительных презентаций и т.д. Одним из самых главных барьеров является жесткая регламентация ресурсов и масштабность проектов и программ. Проблема в данном случае кроется в том, что в бизнесе, где зародилось и оправдало свою эффективность ПУ, редко, когда осуществляются проекты в масштабах региона или страны. Ошибка или неточность в них скажется не просто на органе власти, который с ним работал, а на всем населении, проживающем на определенной территории. Отказаться от регламентации и позволить каждому органу власти, деятельность которого связана с той или иной программой, самому выбирать, сколько ресурсов потребуется ему на реализацию поставленных целей – невозможно. Поэтому обучение критическому анализу так важно и необходимо, так как он отлично сочетается с формализацией, а также направлен на то, чтобы дополнительное выделение из бюджетов ресурсов на устранение непредвиденных обстоятельств превратить, скорее, в исключение, чем в нормальную практику. Последней выделим такую преграду, как первоочередная направленность проектов, осуществляемых органами власти на социальный эффект, а не на получение каких-либо выгод от инвестированных средств. Успешность и эффективность государственного управления, в первую очередь, определяется уровнем качества жизни населения, однако парадокс заключается в том, что следуя этим принципам, органы власти, зачастую, не имеют возможности израсходовать достаточно средств, чтобы полностью решить проблемы, например, региона. ПУ это касается в формировании его целей и желаемом результате, так как само понятие «эффективность» принимает несколько иное значение. Данный барьер как таковой преодолеть нельзя, но грамотное сочетание всех видов планирования и оптимизация ресурсов помогут достичь наибольшего социального эффекта при рассчитанных на это минимальных средствах. Для того чтобы обойти если не все, то большую часть перечисленных барьеров на ещё этапе введения, была разработана четырёхэтапная система внедрения ПУ в государственном органе. В обобщенном виде её можно представить так, как отражено в таблице 7 – «Этапы внедрения ПУ в государственном органе». Таблица 7 Этапы внедрения структуры ПУ в государственном органе
Каждый этап (кроме подготовительного) подразделяется на 4 блока: организационная поддержка, управление мотивацией участников, управление компетенциями и технологическая поддержка. Это было сделано для удобства и максимально точного понимания сотрудниками, которые внедряют ПУ и будут работать в его рамках, порядка ввода компонентов ПУ в текущую систему управления, составления соответствующей документации и т.д. Таким образом, барьеры невозможно преодолеть путём политики ожидания истечения их срока годности. Необходимо с уверенностью знать, как решить ту или иную проблему, возникающую в процессе внедрения ПУ в государственный орган власти. Большинство из них можно нивелировать, следуя простым рекомендациям четырехэтапной системы, описанной выше. Отлаженную и успешно функционирующую систему управления проектами возможно получить лишь тогда, когда присутствуют все необходимые элементы, а процент достижения конечного результата по проектам – высокий. Касательно рекомендаций по поводу достижения желаемых результатов в деятельности государственных исполнительных органов власти КК, то они основаны на опыте субъектов с уже успешно внедренным ПУ. Вторая рекомендация состоит в том, чтобы в обязательном порядке ввести в государственных исполнительных органах КК такой инструмент, как оценка компетенций сотрудников. Как правило, данная методика подразделяется на 2 части: оценка личностных компетенций и оценка профессиональных компетенций. Наиболее ярким примером в данном направлении выступает Приморский край с его «Моделью развития компетенций в сфере проектной деятельности». Её суть заключается в разбивке групп критериев на 2 вышеуказанных блока и подсчете результата по каждому из них при помощи бальной системы. В зависимости от набранных баллов, государственный служащий будет иметь право занимать место проектного исполнителя, проектного администратора или проектного руководителя (расположены в порядке увеличения набранной суммы), а также занимать соответствующие проектные роли [28]. Это помогает не только контролировать уровень профессионализма, но и создать здоровую среду для карьерной конкуренции, а также повысить уровень заинтересованности в наискорейшем освоении методик ПУ, благодаря личной заинтересованности сотрудников в этом. Правильно составленная структура управления проектами обладает расширенным инструментарием для того, чтобы, несомненно, повысить эффективность деятельности региональных государственных исполнительных органов, легко адаптируясь к запросам интенсивно меняющейся, как внутренней, так и внешней среды. Именно гибкость ПУ позволяет применить его в любой сфере и достигнуть желаемого результата, при условии, что деятельность организована грамотно, учитывает методические рекомендации и иные акты. Подчёркивая всё вышеописанное, можно обобщённо сформулировать следующие основные положительные моменты от внедрения структуры управления в органы исполнительной власти региона: снижение уровня бюрократизации деятельности органов путём ориентации на результат, а не на процесс, широкое применение критической оценки рисков, позволяющей разработать решения проблемных ситуаций до их возникновения, высокая степень эффективности использования (освоения) различных видов ресурсов, улучшение вертикальных и горизонтальных внутри- и межведомственных связей, снижение временных затрат на проекты, вовлечённость в процесс реализации проекта всех, кто над ним работает (от руководящего состава до непосредственных специалистов), снижение уровня коррупционной составляющей, из-за прозрачности информации о том, кто именно и на каком этапе был вовлечён в проект. Таким образом, ПУ, как в теории, так и в реализации на практике, хоть и имеет проблематичность внедрения в государственные органы исполнительной власти региона, но благодаря своим неоспоримым плюсам и расширенному гибкому инструментарию помогает вывести их деятельность на качественно новый уровень. Именно ПУ помогает своевременно реагировать на какие-либо изменения и подготовиться к ним – данный факт ещё раз подтверждает его широкая распространенность в мировой практике. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||