Курсовая организация и управление бизнесом. КУРСОВАЯ. Обеспечение конкурентоспособности организации
 Скачать 110.84 Kb.
|
1 2 Министерство науки и образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых» (ВлГУ) КУРСОВАЯ на тему « Обеспечение конкурентоспособности организации» Выполнил: студент группы ЗЭБуд-119 Поляков С.В. Проверил: д.э.н., профессор Фраймович Денис Юрьевич Владимир, 2021г. СОДЕРЖАНИЕ Введение …………………………………………………………………………..3 Теоретические и методологические основы повышения конкурентоспособности предприятия 1.1 Конкуренция: понятия и виды ....…………………………………….5 Конкурентоспособность ………………………...……………….....8 Конкурентные стратегии и их роль в развитии организации …...13 2. Маркетинговые исследования на примере ООО «Кедр» 2.1 Характеристика предприятия ………………………………………..17 2.2 Финансовый анализ деятельности предприятия …………………..19 2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия ……………………..24 2.4 Заключительная оценка деятельности предприятия ………………26 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Кедр» 3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ……………....28 3.2Финансово-экономическое обоснование предложений по повышению конкурентоспособности ………………………………………………………..31 Заключение ……………………………………………………………………... 34 Список литературы ……………………………………………………………...37 ВВЕДЕНИЕ В связи с переходом к рыночным отношениям в экономике России произошли глубокие изменения. В значительной степени эти изменения обусловлены уточнением, а иногда и сменой приоритетов, стимулов и факторов развития общества и страны. Переход на рыночные отношения положил начало возникновению конкуренции среди организаций. Организации достигают конкурентного превосходства путем внедрения новых предложений, которые удовлетворяют потребности целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Фирмы могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов. Следующий шаг - разработка конкретных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами. Для обеспечения своей конкурентоспособности организации стремятся к освоению новых форм бизнеса, новых видов услуг, они борются за каждого потребителя. Чтобы понять, как именно это сделать, организации требуется изучать рынок, собирать необходимую информацию о нем, которая анализируется, а затем, исходя из результатов анализа, разрабатываются стратегии освоения рынка. Актуальность данной работы обусловлена тем, что осуществление кадастрового учета объектов недвижимости является неотъемлемой стороной в жизни граждан, а так же юридических лиц, при проведении операций с недвижимым имуществом, а конкуренция дает возможность определиться с выбором той или иной организации на основании качества обслуживания, количества предоставляемых услуг, ценового аспекта. Конкурентоспособность предприятия как характеристика оценки конечных результатов деятельности предприятия на рынке является показателем относительным, где базой для сравнения выступают аналогичные показатели, используемые для оценки конкурентоспособности предприятий –конкурентов. Конкурентоспособность предприятия является категорией динамической. Ее изменение во времени обусловлено как внешними, так и внутренними факторами, значительная часть которых может рассматриваться в качестве управляемых параметров. Конкурентоспособность предприятия отражает эффективность использования экономического потенциала предприятия. Целью данной работы является рассмотреть конкуренцию и конкурентоспособность организации на примере общества с ограниченной ответственность ООО «Кедр», которая занимается кадастровой деятельностью. Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи: - изучить понятия и виды конкуренции; - изучить понятие конкурентоспособности фирмы; - изучить основные стратегии конкурентной борьбы; - провести маркетинговые исследования на примере ООО «Кедр». Теоретические и методологические основы повышения конкурентоспособности предприятия 1.1 Конкуренция: понятия и виды Конкуренция относится к экономическим категориям, сущность которых не имеет однозначного толкования. Выделяют несколько теоретических подходов к пониманию экономического содержания понятия «конкуренция». Слово «конкуренция» вошло в экономическую теорию из бытового языка и в течение длительного времени обозначало только независимое соперничество двух или боле лиц. Внести ясность в определение конкуренции впервые попытался А. Смит в работе «Исследование о богатствах народов». Именно он сделал конкуренцию ключом экономического анализа, он определял ее как силу, которая принуждает служить общему благу предпринимателей, осуществляющих действия в своекорыстных целях. Согласно Федеральному закону от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 02.07.2021г.) "О защите конкуренции" конкуренция - соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Конкуренция означает присутствие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для них свободно выходить на рынок и покидать его. Это процесс, посредством которого люди получают, передают и ищут пути лучшего использования способностей и знаний. Конкуренция требует рационального поведения как условия пребывания на рынке, это динамичный и растущий процесс, непрерывно меняющий ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты. Основная причина конкуренции - наличие у организаций пересекающихся целей, приводящее к тому, что полное достижение цели одной организацией взаимосвязано с ликвидацией других организаций от достижения своих целей. В основном, главной целью фирмы считается получение экономической прибыли, которая дает возможность не только окупать затраты, но и развивать компанию. Однако цели фирмы различны, поскольку фирма состоит из множества заинтересованных сторон, так называемых «stakeholders» («держателей ставок») - собственников, управленческого персонала, работников, общества (в том числе потребителей, государственной власти и всех остальных). Основной интерес собственников - максимальная прибыль и рыночная стоимость компании; управленческого персонала - удовлетворение личных целей и амбиций; рядовых работников – зарабатывать больше, а работать меньше в худшем случае или получать удовлетворение от работы в лучшем; интерес общества - получать определенную выгоду от деятельности фирмы в виде продукта или услуги, предлагаемых на рынке, предоставления рабочих мест, уплаты налогов, социальных обязательств фирмы. Отсюда следует, что интересы в фирме могут быть разносторонне направленными, что дает возможность совпадения целей разных фирм по широкому кругу вопросов. Другие причины конкуренции – узкий круг покупателей, ограниченность возможностей рыночного продвижения товара, ресурсов, географические границы рынка. Определим, что является объектом конкуренции. Для выполнения данной задачи воспользуемся системным подходом и отобразим систему фирмы с использованием модели черного ящика (рис. 1).  Рис. 1. Конкуренция за ресурсы потребителей Конкуренция – многоуровневое явление, проявляющееся на различных уровнях: макроэкономическом, мезоэкономическом и микроэкономическом. Она может рассматриваться в различных аспектах, в том числе: как способ координации хозяйственной деятельности; как механизм взаимодействия агентов рынка; как способ достижения экономических целей; как способ завоевания конкурентных преимуществ. Соответственно выделяются различные типы конкуренции, имеющие специфические формы проявления: функциональная, видовая и предметная. Происхождение функциональной конкуренции обусловлено тем, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. И, в результате, все товары, обеспечивающие такое удовлетворение, являются функциональными конкурентами. Например, разновидности хлебобулочных изделий в продуктовом магазине. Видовая конкуренция представляет собой ситуацию, когда имеются товары, предназначенные для одной и той же цели, но отличающиеся каким-то важным параметром. Например, легковые автомобили одного класса, но с двигателями разной мощности. Предметная конкуренция состоит в том, что компании выпускают однородные товары, различающиеся лишь качеством изготовления или даже одинаковые по качеству. Такая конкуренция иногда носит название межфирменной. Конкурентоспособность В экономической литературе еще не существует единого определения конкурентоспособности, которое могло бы всесторонне отразить ее сущность как экономической категории. Опираясь на экономическое содержание понятия «конкуренция», многие авторы раскрывают понятие «конкурентоспособность», акцентируя внимание на различных ее аспектах. Изучение позиций и возможностей фирм-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией: 1. Каковы основные цели конкурента? 2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей? 3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии? 4. Каковы их вероятные будущие стратегии? Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая. С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения: - имидж фирмы. - Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы. - качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов). - уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов. - суммарная рыночная доля главных видов бизнеса. - мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов; - мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и особенностей выпуска). - финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны. - рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок. - частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет. - предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей. - эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения. - уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей). - уровень рекламной деятельности. - уровень послепродажного обслуживания. - политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 2). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 2 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность. Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ или «Дженерал Электрик». По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.  Рис. 2. Многоугольник конкурентоспособности Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше: - определяются веса показателей; - устанавливаются балльные оценки по каждому показателю для фирмы, проводящей исследования, и для ее конкурентов; - определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, фирмы в целом) фирм-конкурентов. Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, по установке специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки. Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях. 1,3 Конкурентные стратегии и их роль в развитии организации Стратегическая конкурентоспособность возможна при наличии у организации устойчивых управляемых конкурентных преимуществ с длительной перспективой, одним их этих преимуществ является альтернативный набор конкретных стратегий организации. Стратегия предприятия – это совокупность главных целей и задач, и способы их достижения. Стратегия разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Разработать стратегию предприятия – это значит обозначить цель развития предприятия как предприятия с рядом конкурентных преимуществ, которые будут работать на рынке длительное время, а также обозначить другие важные цели для компании. Стратегия предприятия, как правило, планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она, прежде всего, является функцией направления. Стратегия устанавливает направление деятельности предприятия: рост, стабилизацию, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества. Стратегия — это детальный всесторонне разработанный комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей предприятия с максимальной эффективностью. Основная задача стратегического плана – введение новых технологий и изменений в организации, соответствующих изменению, переменам в окружающей среде. Стратегия необходима, так как будущее непредсказуемо. Постоянное изменение во внешней среде, получение новых знаний, информации, высокий темп развития научной и другой информации заставляет задуматься о планирование стратегии предприятия, так как только она позволяет прогнозировать будущие проблемы и возможности их решения. Стратегия — это план развития предприятия на длительный срок, уточняет наиболее эффективные пути действия, снижает риск принятия неправильного решения, который может возникнуть из-за ошибочной или неполной информации о возможностях предприятия или о внешней среде. Выбирая стратегию важно добиться большей определенности: предвидение событий во внешней среде и быструю реакцию на них. По результатам современных исследований видно, что те организации, которые много лет на рынке, быстрее реагируют на изменение внешних факторов. Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель предприятия относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества. Стратегическая цель предприятия выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент. Портер М. по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции: – лидерства по издержкам; – дифференциации; –фокусирования на издержках или дифференциации. Важной задачей для каждой компании является, какая из стратегий будет для нее наилучшей, с учетом своей позиции в отрасли, а также своей цели, возможностей и ресурсов. Даже для одной компании, но для различных видов деятельности могут быть разработаны и использованы разные стратегии. – стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства; – стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за отличия продукции компании от подобной продукции, выпускаемой конкурентами; – стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет улучшения качества товаров, но при сохранении цены за товар на уровне конкурентов, или ниже, чем у конкурентов. В данном случае предприятию необходимо будет снизить издержки и, соответственно цены, но сохранив, или повысив качество выпускаемой продукции; – сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек – осуществляется за счет ориентации предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства; – сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции – осуществляется за счет ориентации предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, которые лучше удовлетворяют потребности покупателей. В течение длительного времени компании удерживают свои позиции на рынке, потому что предпринимают конкурентные ходы, которые направленны либо на атаку конкурентов, либо на защиту своей компании от угроз от конкурентов. Конкурентные ходы определяются той ролью, которую занимает компания — если это лидер, одна стратегия. У претендента на лидерство другие ходы. Преследователя лидера или же роль компании, обслуживающей рыночную нишу. Главные особенности стратегий: – компании удерживают свои позиции на рынке, используя конкурентные ходы, цель которых заключается в атаке конкурентов, либо в защите себя от угроз конкурентов; – во многих отраслях рынке есть лидер, обладающий большой долей рынка и опережающий другие компании в цене, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта; – стратегия удержания своих позиций: нахождение возможностей и средств для увеличения спроса на производимые товары или услуги; - стремление увеличить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; - снижение издержек; защита занятой доли рынка с использованием методов обороны и наступления; – компании, желающей бросить вызов лидеру рынка, необходимо обозначить выбранную стратегическую цель. Стратегическая цель от выбранного соперника; – компания, следующая за лидером, может получить ряд преимуществ: опыт лидера, маркетинговые программы, товары, которые компания-последователь может использовать в работе, не изменяя или усовершенствуя, не вкладывая больших средств, что позволит компании получить хорошую прибыль; – компания-новичок, которая только что вышла на рынок, и использует политику и маркетинговые программы лидера, во избежание конфронтации с лидером может использовать другие рынки для продажи своей продукции. – компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, отдают предпочтение одной или нескольку ниш, но надежным и прибыльным. Идеальная рыночная ниша — объемная/большая, приносящая прибыль, обладающая потенциалом для роста. 1 2 |