Оценка кандидатов на вакантную должность в ООО «Сервико». Документ Microsoft Word. Оценка кандидатов на вакантную должность в ооо Сервико
 Скачать 45.49 Kb.
|
1 2 Оценка кандидатов на вакантную должность в ООО «Сервико» Содержание Введение Глава 1. Отбор, оценка и набор персонала в теории 1.1. Роль набора и отбора персонала 1.1.1. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов 1.1.2. Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при наборе 1.1.3. Испытания 1.1.4. Собеседования 1.2. Оценка персонала на предприятии Глава 2. ООО «Сервико» как объект исследования 2.1. Внешняя среда предприятия 2.2 Технологии отбора персонала в ООО «Сервико» Глава 3. Совершенствование процесса подбора персонала на предприятии ООО «Сервико» 3.1 Процесс формирования кадрового резерва в ООО «Сервико» Заключение Список литературы Введение Менеджмент — это система экономического управления, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления. Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, в том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и объясняется актуальность темы исследования. В силу этого они не выполняют целый ряд задач оценке кандидатов при приеме на работу. Целью работы является изучение и анализ процесса и технологий отбора и оценки кандидатов на вакантные должности, рассмотрение опыта решения задач качественного комплектования кадрами организации на примере службы персонала ООО «Сервико», сравнительный анализ существующих и используемых компанией технологий, предложение рекомендаций по оптимизации технологии отбора и найма персонала. Задачами будет являться следующее: анализ деятельности, связанной с менеджментом найма персоналом; предложение способов совершенствования системы оценки и отбора персонала на примере ООО «Сервико». В качестве объекта исследования взята крупнейшая дистрибьюторская и логистическая компания в Сибири ООО «Сервико». Предметом исследования данной курсовой работы является система поиска, отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Сервико». В ходе работы будет подробно исследована существующая на предприятии система и сделан вывод, что проблема текучести кадров в условиях ООО «Сервико» возникла по причине недостаточно качественного отбора и оценки персонала, а также из-за отсутствия системы удержания персонала и воспитания корпоративной преданности предприятию. По результату выявленных недостатков в работе предприятия предложены методы их устранения. В частности, предложены новые способы привлечения соискателей; указаны моменты, которым необходимо уделять особое внимание при приеме на работу; предложено использование групповых собеседований и тестов; разработана анкета для соискателей на вакансию работника фабрики; а также предложена система адаптации и анкета по выявлению уровня удовлетворенности сотрудников предприятия. Глава 1. Отбор, оценка и набор персонала в теории 1.1. Роль набора и отбора персонала 1.1.1. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров. 1.1.2. Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при наборе На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. 1.1.3. Испытания Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. 1.1.4. Собеседования Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании. После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования. После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс. Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как наиболее благоприятная оценка тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. 1.2. Оценка персонала на предприятии Одна из важнейших методических проблем – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются: 1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником; 2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе; 3. подчиненные оцениваемого; 4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах; 5. самооценка. В данном случае – работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда; 6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы: сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку, основываясь исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов: 1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. 2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации. 3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов: 1). Количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. 2). Качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно при назначении руководителей. 3). Комбинированные – широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. Глава 2. ООО «Сервико» как объект исследования 2.1. Внешняя среда предприятия «Сервико» - крупнейшая дистрибьюторская и логистическая компания в Сибири. Больше 20 лет компания успешно развивается на рынке. Филиалы - представительства компании работают по всей Иркутской области, Республике Бурятия, Забайкальском и Красноярском крае, Республиках Хакасия и Тыва. В территорию бизнес-охвата компании входят: Иркутская область (Иркутск, Ангарск, Слюдянка, Черемхово, Зима, Тулун, Тайшет, Нижнеудинск, Братск, Усть-Кут, Усть-Илимск, Железногорск-Илимский, Северобайкальск) Республика Бурятия (Улан-Удэ), Забайкальский край (Петровск-Забайкальский, Чита, Нерчинск, Борзя, Краснокаменск), Красноярский край (Красноярск, Канск, Зеленогорск, Лесосибирск, Ачинск), Республика Хакасия (Абакан), Республика Тыва (Кызыл). Компания входит в число крупнейших предприятий Сибири, а ее деятельность компании дает импульс для развития регионального бизнеса, а также стабильные рабочие места. «Сервико» известна своей поддержкой как профессионального, так и массового спорта. Помимо финансовой поддержки, представители компании принимают личное участие в спортивных мероприятиях, доказывая на своем примере преимущества здорового образа жизни. Компания сотрудничает с различными общественными организациями, занимается поддержкой людей, попавших в трудную жизненную ситуацию. ООО "Сервико" было зарегистрировано 10 октября 1993 года, но своим днем рождения считает 30 сентября 1993 года. На протяжении первых шести лет компания являлась единственным официальным дистрибьютором ЗАО "Иркутскпищепром" и поставляла иркутское пиво не только в пределах региона, но и в города Красноярск и Томск, а также в Республику Бурятия. С 2001 года компания начинает активное сотрудничество с крупнейшими российскими заводами-производителями. В 2001 году был заключен контракт с заводом "SAB Miller Rus.", затем появился контракт с компанией "Пивоварня Москва - Эфес" (сейчас эти компании работают в едином альянсе «Efes Rus»), Московский пивобезалкогольный комбинат "Очаково", "Читинские ключи" (контракт в республике Бурятия), "Алко", "Алкон". Компания постоянно расширяет свой ассортимент. На сегодняшний день в линейке контрактов представлена алкогольная продукция, снеки, соки/напитки, кондитерские изделия, игрушки, продукты питания, бакалея, бытовая химия. С самого первого дня своего существования компания «Сервико» осуществляет доставку своим клиентам. В доставке задействованы современные грузовые автомобили, которые находятся в собственности компании. Компания обладает современными складскими комплексами с удобными подъездными путями, помещения механизированы электрокарами и манипуляторами, что гарантирует быстроту загрузки продукции на автотранспорт. В компании Сервико работает сильная команда торговых представителей и супервайзеров. Общая активная клиентская база компании составляет больше 34 тысяч торговых точек. Рассмотрим динамику численности работников ООО «Сервико» за 2018-2020гг., которая представлена в таблице 1. Таблица 1 - Численность работников ООО «Сервико» за 2018-2020 годы
Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице 1, общая численность работников ООО «Сервико» за анализируемый период выросла на 9 чел. и составила 39 человек в 2020 году. Из них 1 человек пришелся на мужчин и 8 соответственно на женщин. Удельный вес мужчин в общей численности работников снизился на 12% и составил 51% в 2020 году, а женщин соответственно увеличился на столько же и составил 49% по сравнению с 2019 годом. Это является отражением общероссийской демографической ситуации связанной с снижением численности мужчин. Теперь рассмотрим обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Сервико» за 2018-2020гг., данные которой представлены в таблице 2. Данные таблицы 3 позволяют сопоставить плановую и фактическую численность по функциональным группам. Так из таблицы 2 видно, что плановая численность превышает фактическую на 6 чел., то есть организация испытывает недостаток кадров. Лишь руководящий состав полностью обеспечен, специалистов не достает для более эффективной работы в размере 2 чел. Основную часть персонала составляют рабочие. По этой категории персонала произошло увеличение на 3 чел., тем не менее, для полной обеспеченности данного количества недостаточно. Таблица 2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Сервико» за 2018-2020гг.
Данные таблицы 3 показывают, что в ООО «Сервико» повышается производственный потенциал: удельный вес рабочих по факту выше его величины в 2018 году на 60%. Также произошли изменения по категории персонала «руководители», их численность увеличилась на 2 человека и стала соответствовать плановой. Численность специалистов тоже изменилась и планомерно движется в сторону увеличения, на 2020 год не достает 2 человек для удовлетворения потребностей организации в специалистах. Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов в ООО «Сервико», то есть распределение работающих по возрасту и по уровню образования. В таблице 3 представлено распределение персонала по возрасту в ООО «Сервико» за 2018-2020гг. Таблица 3 - Распределение персонала по возрасту ООО «Сервико» за 2018-2020гг.
Из таблицы 3 видно, что в ООО «Сервико» преобладают группы работников в возрасте от 20 до 30 лет, им же соответственно принадлежит наибольший удельный вес - 60%. Удельный вес группы до 20 лет снизился на 0,3% по сравнению с 2018 годом, так же снизился удельный вес группы от 40 до 50 лет на 2,9%. Но при этом удельный вес группы от 30 до 40 лет вырос в 2019 году на 10% по сравнению с 2018 годом, но к 2020 году удельный вес этой группы снизился на 6,9%. Работники в возрасте свыше 50 лет на протяжении всего анализируемого периода оставались на прежнем уровне, при этом их удельный вес в данной структуре снижался и к 2019 году составил 5,1%. Распределение персонала по уровню образования в ООО «Сервико» представлено в таблице 4. Таблица 4 Распределение персонала по уровню образования в ООО «Сервико» 2018-2020 годы.
Как видно из таблицы 4 в ООО «Сервико» большинство работников со средним и средне-специальным образованием: 2018 год - 10 чел., 2019 год - 13 чел., а в 2020 году - 17 чел. Наименьшее число персонала с начальным образованием, также необходимо отметить, что количество работников с высшим образованием составляет 23,1% удельного веса от всей численности персонала в 2020 году, что на 7,1% выше, чем в 2018 году. 2.2 Технологии отбора персонала в ООО «Сервико» При подборе персонала в ООО «Сервико» используются следующие критерии отбора: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества). В ООО «Сервико» на данный момент используется в основном количественная оценка потребности в персонале осуществляемая на основе разработанного штатного расписания. При этом используются следующие нормативные документы необходимые для приема и оформления на работу (табл. 5). Таблица 5 - Нормативные документы необходимые для приема и оформления на работу
Отбор кандидатов происходит на постоянной основе. Этапы отбора сотрудников: Подача заявок от кандидатов. Анкету на участие в конкурсе по отбору может подавать сам кандидат лично либо через сайт компании. Отбор заявок на соответствие критериям отбора. Отбор заявок происходит на основании критериев вакансии специально созданной комиссией, в состав которой входят Руководители подразделения, а также сотрудники Дирекции по персоналу. Проведение оценочных процедур. Выбор наилучших результатов среди всех участников по количеству соответствующих вакансий. Решение по выбору сотрудников для зачисления в кадровый резерв принимает комиссия. Решение принимается на основании суммы баллов, набранных в процессе оценочных процедур. Все отобранные по заявкам кандидаты проходят оценочные процедуры (см. табл. 6). Таблица 6 - Оценочные мероприятия для сотрудников отделов продаж
По результатам всех методов выводятся средние баллы по каждой компетенции и по всем компетенциям. На основании полученных баллов и принимается решение о зачислении в кадровый резерв. Ниже приведены оценочные процедуры для руководителей подразделений продаж. Таблица 7 - Оценочные мероприятия для руководителей подразделений продаж
По результатам всех методов выводятся средние баллы по каждой компетенции и по всем компетенциям. На основании полученных баллов и принимается решение о зачислении в кадровый резерв. После зачисления сотрудников сотрудник Управления внутреннего обучения проводит сессию обратной связи со всеми сотрудниками, прошедшими процедуру отбора. Руководитель подразделения назначает индивидуального наставника для каждого сотрудника. Наставник разрабатывает индивидуальный план развития совместно с сотрудником. Сотрудник УВО администрирует процесс разработки «Плана развития». В «Плане развития» прописываются: 1. Занимаемая и планируемая должность; 2. Даты реализации плана - отчетный период; 3. Цели сотрудника на год (бизнес - цели и личные цели); 4. Ответственность резервиста: 5. Мероприятия по развитию: обучение, стажировки, самообразование. План согласовывает Директор по персоналу, Руководитель подразделения, Руководитель Дирекции по персоналу и сотрудник. Оригинал Плана развития, подписанный всеми согласующими лицами, хранится в Дирекции по персоналу. Исходя из проведенного анализа можно выявить проблемные зоны в процессе отбора персонала ООО «Сервико» в области управления внешним движением персонала (табл. 8) Таблица 8 - Выявленные достоинства и недостатки
1 2 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||