Управление транспортными потоками. Оглавление Теоретическая часть 2

• Название: Оглавление Теоретическая часть 2
• Анкор: Управление транспортными потоками
• Дата: 29.11.2022
• Размер: 150 Kb.
• Имя файла: Управление транспортными потоками.doc
• Тип: Документы; #818203

Оглавление

Теоретическая часть 2

6.5. Диспетчерское регулирование и оперативное управление транспортными потоками 2

11.2. Эталонные стратегии развития 10

Пример работы предприятия 16

Экономическая оценка деятельности предприятия 20

Выводы и предложения 22

Список использованной литературы 23

Теоретическая часть

6.5. Диспетчерское регулирование и оперативное управление транспортными потоками

Планирование перевозок может выполняться эффективно лишь при условии качественного диспетчерского регулирования. Диспетчеризация представляет собой область наук управления, которую определяют как оперативное регулирование. Это живая организаторская работа для достижения наилучших результатов в конкретной эксплуатационной обстановке.

Нет абсолютно стабильных планов: изменяющаяся обстановка постоянно требует их корректировки. На всех видах транспорта имеется специальный диспетчерский аппарат для оперативного руководства движением. Существенной и принципиальной особенностью транспорта является диспетчеризация движения. Благодаря непрерывному контролю над перемещением поездов, самолетов, судов, автобусов удается поддерживать установленный режим движения, а при необходимости вносить в него коррективы.

Диспетчерские графики или графики исполненного движения существенно отличаются от плановых министерских. На транспорте, особенно железнодорожном и воздушном, диспетчирование достигло поразительных результатов. Десять тысяч километров рельсового пути отделяют западные границы России от восточных. Весь этот путь – с десятками тысяч подъемов и спусков, тысячами светофоров, больших и малых станций – должен быть в полном порядке для осуществления качественного обслуживания. На этой основе и разрабатываются графики движения поездов. На всех железнодорожных вокзалах и станциях составляются расписания движения пассажирских поездов. Но это лишь малая, видимая для пассажиров часть работы. Постоянно круглосуточно осуществляется работа диспетчерского состава, в ходе которой диспетчеры отдают распоряжения машинистам локомотивов, дежурным по станциям, составителям поездов и другим агентам службы движения. Каждый уходящий на линию поезд с момента отправления и до момента прибытия полностью находится под контролем диспетчера. То же самое, хотя и в меньшей степени, характерно для диспетчирования на других видах транспорта.

Система планирования и диспетчерского регулирования перевозок на транспорте формировалось постепенно с учетом изменений производственной структуры и управленческого аппарата в отрасли. С ростом размеров движения и при низком уровне пропускной способности линий стало очевидным, что одних рекомендаций совещательных съездов работников службы движения по совершенствованию расписаний и графиков движения поездов уже недостаточно. В связи с затруднениями в пропуске потока транспорта стало объективно необходимым создание органа для повседневного учета наличия на дорогах перевозочных средств и определения потребностей в перевозках. За счет совершенствования системы управления возникла возможность получения экономического эффекта. В конце восьмидесятых годов прошлого столетия была разработана Концепция развития системы управления деятельность железнодорожного транспорта. Данная система управления была основана на функционировании автоматизированных диспетчерских центров управления. В Концепции были разработаны научные основы организационного построения системы управления. Железнодорожный транспорт страны представлен единым производственно—технологическим комплексом. Для успешного его функционирования необходимо делегирование части функций оперативного руководства из центрального аппарата на более низкий уровень. В основу было положено территориальное разделение труда по оперативному управлению движения транспорта. В результате такого процесса сеть железнодорожных линий разделялась на несколько условно обособленных хозяйственных единиц. Однако эффективное использование транспорта возможно только при органическом объединении всех фондов в единый производственно-технологический комплекс.

Особенно важным условием высокого качества труда является единство хозяйственной системы. В действующей Генеральной схеме управления деятельностью железнодорожного транспорта первичной хозяйственной системой было отделение железной дороги. В нем все линейные отраслевые производственные звенья, такие как депо, дистанции, участки, составляют единую хозрасчетную производственную систему. В рамках данной системы каждый обособленный коллектив выполняет ограниченное число функций общего перевозочного процесса.

Для повышения эффективности управления транспортными потоками необходимо:

• 
  владеть производственной ситуацией в реальном масштабе времени;
  
• 
  в постоянно изменяющихся условиях перевозок находить оптимальные управленческие решения;
  
• 
  иметь высокий уровень самостоятельности в процессе принятия управленческих решений.
  

Каким образом можно реализовать эти требования? Необходимо:

• 
  в 3-4 раза укрупнить отделения дорог;
  
• 
  создать новую информационную базу управления;
  
• 
  сформировать дееспособный аппарат отраслевого управления первичного территориального звена;
  
• 
  повысить роль и влияние его на улучшение производственно-хозяйственной деятельности дорог.
  

Таким образом, необходимо организовать региональные автоматизированные центры оперативного управления труда и сконцентрировать в них диспетчерское регулирование потока поездов. В результате реформирования железнодорожной отрасли после распада Союза произошло разделение монопольной и конкурентной сфер деятельности и функций государственного регулирования от функций хозяйственного управления перевозками.

К монопольному сектору на железнодорожном транспорте относят:

• 
  инфраструктура железнодорожного транспорта – путь и путевое хозяйство, система электроснабжения, сигнализации и связи, пункты технического обслуживания состава в пути следования, депо;
  
• 
  услуги, оказываемые всеми подразделениями инфраструктуры;
  
• 
  информационные и технические системы управления движением поездов и формирования заказов на использование подразделений;
  
• 
  система разработки графика движения поездов, расписания и технологии обслуживания пассажирских поездов – комплекс АСУ «Экспресс», «Дискон» и другие.
  

Прочие виды деятельности вошли в конкурентный сектор. Это выполнение грузовой и коммерческой работы, обслуживание пассажиров, использование грузовых вагонов. Подобное разделение требует принципиально новых экономических и правовых взаимоотношений и принципиально иной системы построения тарифов. Проект реорганизации системы управления перевозками в отрасли разработан и находится в процессе реализации. В его основе лежит трехуровневая сеть центров управления перевозками. На уровне министерства путей сообщения создан центр управления перевозками (ЦУП), на уровне региона – районный центр управления перевозками (РЦУП), на уровне линейного района – оперативный центр управления (ОЦУ). На рисунке 1 представлена сеть центров управления перевозками.

Диспетчеризация осуществляется на трех уровнях. Полигон управления движением на самом высшем уровне – дорога и круги дорожных диспетчеров (ДГП), на уровне региона – отделение и круги поездных (ДНЦ) и узловых (ДНЦУ) диспетчеров, на уровне линейных подразделений – станции, их районы и станционные комплексы.



Рис. 1. Сеть центров управления перевозками.

Диспетчерский персонал занимается регулированием:

• 
  грузовых и пассажирских потоков поездов,
  
• 
  вагонопотоков,
  
• 
  местной работы по развозу, передаче, погрузке, выгрузке, регулировке порожних вагонопотоков,
  
• 
  работы поездных и маневренных локомотивов;
  
• 
  локомотивных, поездных и маневренных бригад.
  

В связи с резким сокращением размеров движения были проведены мероприятия по организационному укрупнению линейных подразделений. Были созданы линейно-станционные комплексы (ЛКС), укрупненные отделения и дороги. В связи с этим изменились организация перевозок, технологии работы станций и оперативное управление движением.

Огромное значение имеет технико-экономическое обоснование (ТЭО) схемы размещения районных центров управления и оперативных центров управления. Железнодорожные направления, крупные узловые пункты и ЛСК были реорганизованы в самостоятельные объекты управления на основе технологического принципа создания целостной, сквозной и вертикально интегрированной системы управления перевозками. При этом учитываются:

• 
  расположение пунктов массового зарождения и погашения потоков грузов и пассажиров;
  
• 
  размещение пунктов массовой переработки вагонопотоков;
  
• 
  границы различных видов тяги и родов тока;
  
• 
  границы полигонов или удлиненных участков обращения локомотивов грузового и пассажирского движения;
  
• 
  месторасположение технических устройств;
  
• 
  границы пригородных зон крупных городов;
  
• 
  полигоны обращения замкнутых кольцевых маршрутов и других поездов, обслуживающих местную работу;
  
• 
  границы гарантийных участков обслуживания вагонов ПТО;
  
• 
  границы сетевых железнодорожных направлений, включаемых в планы формирования поездов;
  
• 
  разрешающие возможности технических средств диспетчеризации по количеству управляемых и контролируемых объектов.
  

Согласно принципу технологических модулей каждый укрупненный район обладает технологической самостоятельностью. Это вытекает из требования централизации оперативного управления. Данному принципу соответствует деление полигона сети на районы по потокам. Район должен включать одно или несколько наиболее значительных направлений маршрутов следования поездов между крупными пунктами зарождения и погашения вагонопотоков. В состав одного района следует включать полностью направления с унифицированными весовыми нормами. Это позволяет оптимизировать условия формирования и пропуска длинносоставных и тяжеловесных поездов.

Размер района определяется числом диспетчерских кругов. Для оптимального управления должно быть примерно семь поездных и узловых диспетчеров.

При реорганизации всегда следует учитывать положительный опыт работы успешных компаний. В данном случае представляет интерес организация перевозок на германских железных дорогах «Knotenpunktsystem» (КPS). Перевозка грузов между опорными сортировочными станциями осуществляется в сквозных поездах. После этого вагоны поступают на станцию выгрузки в передаточных поездах. Продвижение вагонопотока из пункта отправления осуществляется ступенчато. Число опорных сортировочных станций на железных дорогах ФРГ сократилось с 66 до 20 с 1979 по 1995 годы. За этот же период число опорных узловых пунктов в сети КPS сократилось с 412 до 164.

Система Flexibles Knotenpunktsystem (FКPS) предполагает дальнейшую интеграцию узловых пунктов и выключением из работы части опорных сортировочных станций. Данную систему рекомендуется использовать в рамках программы по рационализации сортировочной работы. Это позволит расширить сферу формирования прямых маршрутов непосредственно между объединениями узловых пунктов или станциями накопления вагонопотока. Использование данной системы позволит сократить число переработок, время доставки грузов и снизить вероятность непредвиденных задержек и сбоев в продвижении вагонопотока.

Использование контейнеров увеличивает возможности эффективного участия железнодорожного транспорта в комбинированных перевозках. Предлагается две схемы продвижения контейнерных поездов. Рисунок 2.



Рис. 2. Организация перевозок по системе KPS:

1-5 – стадии зарождения потока; 6-10 – стадии погашения потока.

Схема А – подвоз и вывоз контейнеров автотранспортом в зоне транспортного узла, перемещение по железной дороге в одногруппных маршрутных поездах. Схема Б – то же с перемещением по железной дороге в групповых поездах с обменом групп на сортировочной станции в пути следования. Согласно опыту ФРГ данные виды комбинированных перевозок являются выгодными для предприятий обоих видов транспорта. Дальность перевозок по железной дороге или критическое расстояние при доставке по системе “ночной прыжок” изменяется от 450 (схема Б) до 700 км (схема А).

Логистическая концепция с доставкой грузов по системе “точно в срок” играет большую роль в управлении потоками товаропроводящих сетей. Логистика становится основой эффективного управления товародвижения. Используя прогрессивный зарубежный опыт управления транспортными потоками, необходимо учитывать особенности нашего транспорта и разнообразие условий перевозки в различные районы страны.

11.2. Эталонные стратегии развития

В общем виде стратегия представляет собой генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Стратегия в более широком смысле – это концептуальная основа деятельности предприятия, определяющая приоритетные цели и задачи организации и пути их достижения. Стратегия служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для менеджеров предприятия. Выделяют три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.

1. 
   Лидерство в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан со стремлением добиться самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Для реализации такого типа стратегии необходимо иметь хорошую организацию производства и снабжения, технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть, чтобы издержки были наименьшими, необходимо использовать эффект экономии от масштабов. При такой стратегии маркетинг не требует высокого развития.
   
2. 
   Специализация в производстве продукции. Для реализации этого типа стратегии необходимо осуществление высокоспециализированных производства и маркетинга, лидерство в области производства своей продукции. Стратегия подразумевает предложение на рынке эксклюзивной продукции даже при достаточно высокой цене. Для создания эксклюзивности продукции необходим высокий потенциал для проведения НИОКР, наличие прекрасных дизайнеров, отлаженной системы обеспечения высокого качества продукции и развитой системы маркетинга.
   
3. 
   Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий на выбранном рыночном сегменте. Для этого типа стратегии присуще стремление работать не на всем рынке, а на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности сегмента в определенном типе продукции. Для данной стратегии также как и в случае обслуживания всего рынка можно рассматривать политику снижения издержек или специализацию в производстве продуктов. Обязательным для реализации этого типа стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть в своих намерениях должна исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
   

Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса называются базисными или эталонными (рис. 1). В них отражены четыре различных подхода к росту фирмы и изменения состояния одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология, которые могут находиться в состоянии, существующем в настоящее время, или в новом состоянии.



Рис. 1. Эталонные стратегии.
В первую группу эталонных стратегий входят стратегии концентрированного роста. Они представляют собой стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают остальные элементы. Компания стремится улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. При этом фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. На транспорте эта группа стратегий является наиболее распространенной. Конкретные типы стратегий первой группы:

• 
  стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания стремится завоевать лучшие позиции на данном рынке с данным продуктом, для чего требуются большие маркетинговые усилия; в рамках реализации подобной стратегии компания стремится установить контроль над своими конкурентами;
  
• 
  стратегия развития рынка, которая сводится к поиску новых рынков для уже производимого продукта;
  
• 
  стратегия развития продукта направлена на рост за счет производства нового продукта на уже освоенном компанией рынке.
  

Во вторую группу входят стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Этот тип стратегии применяется, если фирма находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и, в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Интегрированный рост реализуется за счет приобретения собственности или расширения изнутри, при этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют следующие типы стратегий интегрированного роста:

• 
  стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост компании благодаря приобретению или усилению контроля над поставщиками, а также благодаря созданию дочерних структур, осуществляющих снабжение; реализация такой стратегии выгодна в ситуации уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков, в которой поставки, как центр расходов компании, могут превратиться в центр доходов;
  
• 
  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в расширении компании за счет приобретения или усиления контроля над структурами, являющимися посредниками между компанией и конечными потребителями; такая стратегия используется, если посреднические услуги расширяются или компания не может найти посредников с качественным уровнем работы;
  
• 
  стратегия горизонтальной интеграции предусматривает объединение нескольких ранее самостоятельных предприятий в целях получения дополнительных конкурентных преимуществ.
  

Третья группа эталонных стратегий включает стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, когда компания дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К стратегиям данного типа относятся:

• 
  стратегия центрированной (концентрической) диверсификации, которая основывается на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов; при этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает как направление, базирующееся на возможностях, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах деятельности компании;
  
• 
  стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; в этом случае компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые используют другие имеющиеся возможности компании; новый продукт, при этом, должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, поэтому по своим качествам он должен быть сопутствующим существующему; важное условие реализации стратегии заключается в предварительной оценке компетентности компании в производстве нового продукта;
  
• 
  стратегия конгломеративной (классической) диверсификации состоит в расширении фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые, к тому же, реализуются на новых рынках; успешная реализация такой стратегии зависит от множества факторов, в том числе от компетентности персонала, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых ресурсов.
  

Четверным типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения, которые реализуются при необходимости компании в перегруппировке сил после длительного периода роста или с целью повысить эффективность, когда наблюдаются спады и изменения в экономике; в этом случае компании используют стратегии целенаправленного сокращения. Выделяют следующие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• 
  стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется в случае, когда компания не может вести дальнейший бизнес;
  
• 
  стратегия «сбора урожая» предполагает акцент на краткосрочном максимальном получении доходов, пренебрегая долгосрочным взглядом на бизнес; применяется этот тип стратегии по отношению к бесперспективному бизнесу, который принесет больше финансовой выгоды от данной стратегии, чем от продажи бизнеса; стратегия сводится к сокращению затрат на закупки, персонал и максимальное получение дохода от распродажи имеющейся продукции и продолжающего сокращаться производства;
  
• 
  стратегия сокращения подразумевает закрытие или продажу одного из подразделений для осуществления долгосрочного изменения границ ведения бизнеса и осуществляется часто диверсифицированными компаниями, когда одно подразделение плохо сочетается с другими; стратегия используется в случае, когда необходимо получить средства для развития более перспективных или организации новых, более соответствующих долгосрочных целям компании, бизнесов;
  
• 
  стратегия сокращения расходов базируется на поиске возможностей уменьшения издержек и проведении мероприятий по их сокращению; стратегия имеет ряд отличительных особенностей, которые состоят в большей ориентированности на устранение достаточно небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер; к ним относятся снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей.
  

На практике одновременно могут реализовываться несколько стратегий, в основном для многоотраслевых компаний. Компании также могут комбинировать стратегии в определенной последовательности в реализации. В этом случае стратегия компании является комбинированной.

Пример работы предприятия

Основные сведения о предприятии:

Наименование: ООО «Такси-Классик».

Адрес: 630091, г. Новосибирск, ул. Фрунзе 5.

Организационно - правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Срок работы: 4 года.

Набор предоставляемых услуг:

• 
  пассажирские перевозки;
  
• 
  грузоперевозки;
  
• 
  доставка цветов.
  

Предприятие оказывает услуги по доставке цветов на территории г. Новосибирска, услуги по перевозкам автомобильным транспортом по всей России.

Главная задача компании – своевременное и качественное предоставление транспортных услуг при умеренных ценах.

Организационная структура предприятия:



Парк автомобилей насчитывает 112 единиц. Из них 47 являются собственностью предприятия, 11 из которых грузовые.

Рабочий штат насчитывает 10 младших диспетчеров, 3 диспетчера по доставке цветов, 4 механика, 22 водителя грузового транспорта, 137 водителей легкового транспорта.

Старший диспетчер выполняет функции администрирования, координации работы младших диспетчеров, прием заказов.

Главный механик выполняет функции координации работы механиков, контроля технического состояния транспортных средств.

Механики осуществляют ремонт автотранспортных средств.

Диспетчеры осуществляют прием заказов.

Бухгалтер осуществляет финансовое сопровождение.

Система работы по пассажирским перевозкам:

• 
  Водитель выходит на работу «сутки – через сутки».
  
• 
  Водитель снабжается транспортом компании или имеет личный транспорт.
  
• 
  Водитель получает от диспетчера заказ по рации или находит клиента самостоятельно.
  
• 
  По окончании рабочего дня водитель передает бухгалтеру 800 рублей из выручки, остаток идет в прибыль водителя.
  

Водители грузового транспорта и получают фиксированный оклад.

Водители, осуществляющие доставку цветов легковым транспортом, получают 15% от стоимости услуги.

Организация процесса пассажирских и грузовых перевозок:

• 
  Прием заявок по телефонам ведут диспетчеры.
  
• 
  Заявки диспетчер фиксирует на компьютере с указанием телефона клиента, указанного адреса подачи автомобиля, маршрута и цены поездки.
  
• 
  Диспетчер выбирает ближайший к клиенту автомобиль, передает по рации водителю заявку.
  
• 
  После назначения конкретного автомобиля диспетчер перезванивает клиенту по указанному им телефону и предупреждает о времени прибытия автомобиля, называет марку, цвет и государственный номер.
  
• 
  В момент прибытия автомобиля по адресу клиента водитель сообщает об этом диспетчеру, диспетчер звонит клиенту, сообщает о времени прибытия автомобиля (времени начала выполнения заявки), просит клиента пройти к прибывшему автомобилю.
  
• 
  В момент завершения заявки (прибытия в конечный пункт маршрута следования) водитель сообщает диспетчеру об окончании работы с данным клиентом, запрашивает, либо согласовывает цену поездки с диспетчером, рассчитывается с клиентом.
  

Организация процесса доставки цветов:

• 
  Заявку на доставку цветов клиент осуществляет, заполнив соответствующую форму на сайте или по телефону через диспетчера, указав сорт цветка, количество в букете, адрес доставки, дату и желаемое время.
  
• 
  После заполнения заявки по указанному телефону или электронному адресу клиенту сообщается заказа стоимость и номер.
  
• 
  После оплаты заказа покупаются цветы в магазине цветов, с которым заключен договор.
  
• 
  Осуществляется доставка заказа по указанному адресу. В случае, если доставка по указанному адресу невозможна, цветы передаются соседям с оставлением записки адресату.
  

Экономическая оценка деятельности предприятия

На данный момент предприятие следует стратегии усиления позиций на рынке, которая сводится к завоеванию лучшей позиции на существующем рынке с существующими услугами.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия производится последующим параметрам:

• 
  Численность парка по видам транспорта.
  
• 
  Объем перевозок и оказанных услуг по типу услуг.
  
• 
  Производительность труда по видам транспорта.
  
• 
  Финансовые показатели: выручка, прибыль, рентабельность, основной капитал.
  
• 
  Рентабельность услуг по видам услуг.
  

Численность парка:

Вид транспорта	2005	2006	2007
Грузовой транспорт	7	8	11
Легковой собственный транспорт	23	29	36
Легковой транспорт водителей	38	42	65
Итого	68	79	112

Объем услуг:

Тип услуг	2005	2006	2007
Пассажирские перевозки	153 328	213 682	365 612
Грузовые перевозки	7 476	11 392	15 664
Доставка цветов	0	187	336

Средняя производительность:

Тип услуг	2005	2006	2007
Легковой транспорт	0,21	0,26	0,33
Грузовой транспорт	0,25	0,33	0,33

Финансовые показатели:

Показатель	2005	2006	2007
Выручка	14 652 968	18 755 962	26 110 481
Прибыль	9 228 925	12 174 115	17 861 287
Рентабельность	0,63	0,65	0,68
Основной капитал	5 829 268	7 086 549	9 078 157

Рентабельность услуг:

Тип услуг	2005	2006	2006
Пассажирские перевозки	0,76	0,75	0,79
Грузовые перевозки	0,06	0,33	0,38
Доставка цветов	0	0,51	0,53

Выводы и предложения

Активность по всем видам услуг возрастает с каждым годом высокими темпами. Вместе с ними возрастает потребность в расширении парка машин, численность которых растет с каждым годом также быстрыми темпами.

Кроме того, растет производительность по каждому виду услуг, что говорит об увеличении эффективности использования имеющихся трудовых и технических ресурсов.

Вместе с ростом показателя выручки от оказания услуг, растет показатель рентабельности, что говорит об увеличении эффективности работы всего предприятия.

При определении рентабельности услуг по видам постоянные затраты не разносятся по всем видам работ, а относятся на пассажирские перевозки. Проводя анализ рентабельности, можно сделать вывод об увеличении рентабельности грузовых перевозок и услуг по доставке цветов, в то время как рентабельность в 2006 году уменьшилась.

Для дальнейшего роста предлагается к стратегии усиления позиции на рынке обратить внимание на стратегию конгломеративной диверсификации, которая подразумевает расширение за счет оказания не технологически не связанных с существующими услуг, реализуемых на, возможно, новых рынках. Рекомендуется расширить спектр предлагаемых услуг, поскольку для этого существуют возможности и финансовый запас прочности.

Список использованной литературы

1. 
   Менеджмент на транспорте: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под общ. ред. Н.Н. Громова, В.А. Персианова. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.
   
2. 
   Бачурин А.А. Анализ призводственно-хозяйственной деятельности автотранспортных предприятий: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под общ. ред. З.И. Аксеновой. – М.: Издательский центр «Академия», 2005.
   
3. 
   Минниханов Р.Н., Алексеев В.В., Файзрахманов Д.И., Сагдиев М.А. Инновационный менеджмент в АПК. – М.: Изд-во МСХА, 2003.
   
4. 
   Королев Ю.Б., Коротнев В.Д. и др. Менеджмент в АПК. Учебники и учебные пособия для студентов высших учебных заведений. – М.: Колос, 2000.
   
5. 
   Лохов А.Н. Организация управления на автомобильном транспорте: Опыт. Проблемы. Перспективы. – М.: Транспорт, 1987.