Главная страница
Навигация по странице:

  • КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ТУР ИЗМЕ. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ

  • Ограниченный рост;

  • Сокращение;

  • СТРАТЕГИИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

  • СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

    		•

    реферат. Конкурентные стратегии в туризме и гостиничном бизнесе


    Скачать 34.48 Kb.
    НазваниеКонкурентные стратегии в туризме и гостиничном бизнесе
    Анкорреферат
    Дата24.04.2023
    Размер34.48 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлареферат.docx
    ТипРеферат
    #1085819

    РЕФЕРАТ
    НА ТЕМУ:

    «КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ТУРИЗМЕ И ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ»
    СОДЕРЖАНИЕ

    РЕФЕРАТ 1

    ВВЕДЕНИЕ 4

    1.КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ТУРИЗМЕ. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ 5

    Конкурентная стратегия – это цель компании овладеть конкурентным рыночным местом в отрасли – а именно на главной арене, где ведут борьбу конкуренты. Конкурентная стратегия нацелена на то, чтобы добиться стабильности и выгодного места, дающей предприятию возможность сопротивляться давлению тех сил, которые устанавливают конкурентную борьбу в отрасли путем усиления конкурентных достоинств перед партнерами на рынке. 5

    Одной из главных частей стратегического управления является стратегия. Российские и зарубежные аналитики бизнеса полагают, что отечественный рынок перешел на этап развития, когда неимение стратегии, компания будет испытывать сложности на каждом шаге деятельности. 5

    Построение стратегии – это исполнение следующих действий: 5

    1.Установление границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и других средах рыночной экономики; 5

    2.Рассмотрение стратегических возможностей предприятия; 5

    3.Установление в соответствии с возможностями предприятия вероятных зон хозяйствования; 5

    4.Формулировка технологической стратегии; 5

    5.Выработка версий и выбор товарно-рыночной и ресурсно-рыночной стратегии компании; 5

    6.Подготовка финансово-инвестиционной стратегии предприятия; 5

    7.Установление стратегии управления. 5

    2.СТРАТЕГИИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ 8

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 9

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 10

    ВВЕДЕНИЕ 3

    1. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ТУРИЗМЕ. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ 4

    2. СТРАТЕГИИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ 8

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 9

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 10

    ВВЕДЕНИЕ



    Актуальность выбранной темы обусловлена формированием конкурентной среды в сегменте гостиничного бизнеса и туризма.

    На данный момент в туризм и гостиничный бизнес вход новых участников повышается, но параллельно, ужесточается и соперничество между действующими предприятиями. Только конкуренция вынуждает бороться за каждого потребителя. Для заполучения потребителя используются различные технические и маркетинговые методы. Чтобы укрепить свое положение на рынке исследуются новые возможности, позволяющие предприятиям повышать продажи и минимизировать издержки. Во-первых, это:

    1. Использование контакт-центров;

    2. IP технологий;

    3. Способ экономить ресурсы за счет лизинга и установления действенной системы руководства проектами.

    Переход к рыночной экономике вынуждает предприятия усиливать эффективность производства, качество продукции и сервис в туристическом и гостиничном бизнесе с помощью введения действенных методов хозяйствования и управления производством, предприимчивости, активности и т.д. Основная роль в исполнении поставленной задачи ложится на экономический анализ деятельности субъектов хозяйствования. Благодаря такому анализу создаются стратегии и тактики совершенствования предприятия, обнаруживаются резервы эффективности производства и продажи продукции, работ, услуг, дается оценка конечному результату. Можно сделать вывод, что вопрос исследования конкурентной стратегии в туризме или гостиничном бизнесе сегодня остается актуальным.


    1. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В ТУРИЗМЕ. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ


    Конкурентная стратегия – это цель компании овладеть конкурентным рыночным местом в отрасли – а именно на главной арене, где ведут борьбу конкуренты. Конкурентная стратегия нацелена на то, чтобы добиться стабильности и выгодного места, дающей предприятию возможность сопротивляться давлению тех сил, которые устанавливают конкурентную борьбу в отрасли путем усиления конкурентных достоинств перед партнерами на рынке.1 Одной из главных частей стратегического управления является стратегия. Российские и зарубежные аналитики бизнеса полагают, что отечественный рынок перешел на этап развития, когда неимение стратегии, компания будет испытывать сложности на каждом шаге деятельности.

    Построение стратегии – это исполнение следующих действий:

    1. Установление границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и других средах рыночной экономики;

    2. Рассмотрение стратегических возможностей предприятия;

    3. Установление в соответствии с возможностями предприятия вероятных зон хозяйствования;

    4. Формулировка технологической стратегии;

    5. Выработка версий и выбор товарно-рыночной и ресурсно-рыночной стратегии компании;

    6. Подготовка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

    7. Установление стратегии управления.2


    Конечно, разработка универсального способа оценки конкурентоспособности, подходящей для любой компании, является не возможной задачей. Компании различны по сферам деятельности, реализации и продаже, характеризуются разными продуктами, обладающими различными качествами.

    Компания становится конкурентоспособной когда:

    1. Может гарантировать конкурентоспособность производимого товара в целевых сегментах рынка.

    2. Может повысить потенциал конкурентоспособности компании, а именно, подкомплексов, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Данный показатель дает возможность положительной работы предприятия в будущем.

    После рассмотрения стратегического положения организации и введения необходимых поправок ее цели, можно перейти к рассмотрению стратегических вариантов и избранию стратегии.

    Имеется значительное количество возможных конкурентных стратегий и их комбинации [2; с.40].

    Рассмотренные ниже стратегии являются базовыми. Есть четыре базовых стратегии:

    1. Ограниченный рост;

    Ограниченный рост (несколько процентов в год). Данная стратегия является минимально рискованной и стать действенной в отраслях с устойчивой технологией. Данная стратегия предполагает установление целей от полученного уровня.

    1. Рост;

    Рост (определяется десятками процентами в год) — стратегия, присуща для быстро развивающихся отраслей, с динамично модифицирующимися технологиями и для новых предприятий, которые свободно от сферы деятельности стараются в минимальные сроки занять главенствующее место.

    • Стратегии концентрированного роста (стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

    • Стратегии интегрированного роста (связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.)

    Выделяются следующие типы стратегий интегрированного роста:

    1. Стратегия горизонтальной интеграции. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

    2.  Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

    3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.3 

    • Стратегии диверсифицированного роста (реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли).

    Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

    1. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. 

    2. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

    1. Сокращение;

    Рассчитывает определение уровня ниже установленного в минувшем году. Такая стратегия может использоваться тогда, когда результаты эффективности предприятия получают стабильную тенденцию к регрессу.

    Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

    • Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

    • Стратегия «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

    • Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

    • Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.




    1. Сочетание.

    Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает комбинацию всех альтернатив. Данная стратегия свойственна для масштабных компаний, действующих в различных сферах.4
    Можно условно выделить 4 типа стратегии развития компании в туризме:

    1. Лидер

    Компания с большой долей рынка. Лидер должен постоянно держать оборону, сохранять за собой первые позиции. Вперед разрабатывать новые предложения, держать высокий уровень качества, снижать издержки, постоянно доказывать свое лидерство.

    1. Преследователи

    Преследователи ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами преследователей является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера, например на один сегмент, на один продукт. Преследователи не соревнуются с лидером в тех позициях, на которых он стоит прочно. Посоревноваться можно только при условии превосходства по силам 3 к 1.

    1. Фланги

    Эта стратегия заключается в заполнении пустующих сегментов рынка, так называемые, непрямые нападки на лидера. Действия фланга должны быть неожиданными, что должно снизить вероятность атак со стороны конкурентов.

    1. Партизаны

    Партизан можно охарактеризовать одной фразой: «Они тихо делают свое дело». Чтобы делать свое дело незаметно, фирмам-партизанам необходимо найти рыночный сектор, который они смогут защитить, исходя из своих возможностей. Партизанам следует работать с товаром, который пользуется довольно большим спросом, сделав своим конкурентным преимуществом слабые стороны противника. Фирма-партизан не должна стремиться выглядеть лидером, даже если дела идут хорошо. Большинство компаний-новичков начинают с этой стратегии.

    1. СТРАТЕГИИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ



    Стратегии, применяемые гостиничными предприятиями в конкурентной борьбе, представляют собой совокупность способов и методов, направленных на привлечение и удовлетворение потребностей гостей, соперничества с конкурирующими гостиницами и укрепления конкурентных преимуществ на современном гостиничном рынке. Продвижение на более высокие конкурентные позиции, предоставление потенциальным гостям комплекса основных и дополнительных услуг, пользующихся спросом, выступают в качестве основных целей конкурентной стратегии средства размещения.

    Рассмотрим классификацию конкурентных стратегий, применяемых современными средствами размещения в конкурентной борьбе и способных обеспечить гостинице желаемую рыночную позицию.

    Так, выделяют:

    1. Стратегию дифференциации (привлечение клиента за счет предоставления широкого спектра услуг, отличающихся от других гостиниц-конкурентов). Дифференциация будет заключаться в добавлении к существующим основным и дополнительным услугам новых потребительских свойств, наиболее ценных с точки зрения потенциальных гостей5;

    2. Стратегию оптимальных издержек (создание условий повышающих потребительскую ценность посредством более высокого качества гостиничного продукта при практически идентичных ценах конкурентов);6

    3. Сфокусированную стратегию (представляет собой ориентацию гостиничного предприятия на узкий сегмент потенциальных гостей, предоставляя либо более низкие цены, либо более полное удовлетворение их потребностей);

    4. Стратегию сотрудничества (заключение договоров и партнерств с целью устойчивого функционирования гостиничного предприятия);

    5. Стратегию интеллектуальной собственности (создание бренда, дальнейшее его распространение посредством договоров франчайзинга).7

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ



    Подводя итог можно сказать, спектр стратегий, возможных для применения современными средствами размещения в конкурентной борьбе, довольно широк, что дает возможность каждой компании выбрать стратегию или скомбинировать подходящие. Важно, чтобы стратегия помогла предприятию достигнуть намеченных целей, обиться уникального конкурентного преимущества с помощью выбранной конкурентной стратегии, которое долгие годы позволит ему функционировать на рынке в условиях жесткой конкурентной борьбы.

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ





    1. Л.В. Баумгартен. Стратегический менеджмент в туризме: учеб. Пособие для вузов / Л.В. Баумгартен. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 352 с. ISBN 978-5-7695-3388-4

    2. Н.А. Зайцева 3177 Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб, для студ. высш. учеб, заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 224 с. ISBN 5-7695-1480-9

    3. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998. - С.48.

    4. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. Емельянова и В.В. Петров. – М.: Экономика, 2005. – 512с

    5. Ефимова Е.В., Кобец М.В. Возможность развития туризма с целью посещения друзей и родственников в Ставропольском крае: анализ экзогенных и эндогенных факторов // Университетские чтения – 2015. Материалы научнометодических чтений ПГЛУ. Пятигорск, 2015. С. 76-81.

    6. Гукепшокова М.А., Бурняшева Л.А., Гончарова Е.Н. Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM // Инновационные процессы в научной среде. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 95-97.

    7. Концевич Г.Е., Чистова М.В., Гончаров А.Н. К // Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научнопрактической конференции. Институт сервиса, туризма и дизайна (филиал) СКФУ в г. Пятигорске. 2015. С. 72-75.




    1 Л.В. Баумгартен. Стратегический менеджмент в туризме: учеб. Пособие для вузов / Л.В. Баумгартен. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 352 с. ISBN 978-5-7695-3388-4

    2 Н.А. Зайцева 3177 Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб, для студ. высш. учеб, заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 224 с. ISBN 5-7695-1480-9

    3 Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998. - С.48.

    4 Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. Емельянова и В.В. Петров. – М.: Экономика, 2005. – 512с

    5 Ефимова Е.В., Кобец М.В. Возможность развития туризма с целью посещения друзей и родственников в Ставропольском крае: анализ экзогенных и эндогенных факторов // Университетские чтения – 2015. Материалы научнометодических чтений ПГЛУ. Пятигорск, 2015. С. 76-81.

    6 Гукепшокова М.А., Бурняшева Л.А., Гончарова Е.Н. Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM // Инновационные процессы в научной среде. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 95-97.

    7 Концевич Г.Е., Чистова М.В., Гончаров А.Н. К // Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научнопрактической конференции. Институт сервиса, туризма и дизайна (филиал) СКФУ в г. Пятигорске. 2015. С. 72-75.

    написать администратору сайта