Практическое задание. Он стал в приказном тоне привлекать сотрудников отдела к написанию своей докторской диссертации, отвлекая их от проведения основного исследования
 Скачать 21.88 Kb.
|
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Группа ММ20Э191 Студент В.Ю. Ирбулдин МОСКВА 2022 Задание № 1 Директор научно-исследовательского института, в котором работает более 1000 сотрудников, назначил руководителем отдела своего хорошего знакомого, «закрыв глаза» на его непрофильное образование и неполное соответствие должности. Традиционно научные сотрудники большую часть научного поиска проводят дома, в библиотеках и в содружественных учреждениях и находятся непосредственно на рабочем месте 2-3 раза в неделю в так называемые «присутственные часы». Постоянное присутствие на рабочем месте не позволяет сотрудникам качественно проводить научные исследования, выезжать и анализировать факты «в полевых условиях», проводить библиографический поиск. Учитывая низкую зарплату в научно-исследовательском институте, большинство сотрудников вынуждены подрабатывать, выполняя часть основной работы в выходные дни и вечером. В течение нескольких лет сотрудники отдела ведут научные исследования по интересующим их темам, которые в дальнейшем станут основой их кандидатской или докторской диссертации. Вновь назначенный руководитель по уровню своих знаний и подготовки не может самостоятельно написать докторскую диссертацию. Он стал в приказном тоне привлекать сотрудников отдела к написанию своей докторской диссертации, отвлекая их от проведения основного исследования. Несмотря на то, что вся диссертация руководителя пишется подчиненными, все заслуги руководитель присваивает себе: он является единственным автором публикаций, выступает на симпозиумах и конференциях, представляя работу как собственное оригинальное исследование. От сотрудников, не помогающих руководителю в написании его диссертации, он стал требовать точное почасовое присутствие на рабочем месте, фиксировал время прихода и ухода на работу и писал рапорта начальству об опоздании или неявке на работу. Один сотрудник, отказавшийся писать диссертацию за шефа, был уволен под выдуманным предлогом, что было поддержано директором института. Одновременное присутствие большого количества сотрудников в отделе, имеющем небольшое помещение, не позволяет сосредоточиться на работе, всех отвлекает и раздражает. У каждого научного сотрудника дома современный компьютер, в то время как в отделе несколько маломощных компьютеров и сотрудники вынуждены на них работать по очереди. В отчетах и на совещаниях постоянно хвалятся люди, пишущие за начальство диссертацию, а деятельность «не пишущих» постоянно отражается негативно. Попытки сотрудников обратить внимание директора на положение дел в отделе заканчиваются неудачей и обостряют ситуацию. Вопросы и задания: 1. Какие типы конфликтов существуют в учреждении? 2. Проанализируйте причины возникших конфликтов. 3. Какие переговоры и с кем надо провести? 4. Какие решения следует принять для эффективности работы отдела? Ответы: По воздействию на работу организации: деструктивный - инцидент, привел к негативным последствиям, например, замедленнее работы, вследствие работы за рабочим компьютером по очереди. По степени открытости: открытый - в данном случае явно выраженное столкновение сторон в виде спора. Неверное принятие управленческого решения со стороны директора - назначил руководителем отдела своего хорошего знакомого, «закрыв глаза» на его непрофильное образование. Злоупотребление служебным положением - руководитель стал в приказном тоне привлекать сотрудников отдела к написанию своей докторской диссертации, отвлекая их от проведения основного исследования. Донести директору и руководителю о том, что эффективная работа научно-исследовательского центра напрямую зависит от сплоченной команды и квалифицированных сотрудников, и их статус и карьерное положение напрямую зависит от их эффективности работы. Руководителю напомнить, что злоупотребление служебным положением –это ст.285 УК РФ. Директору назначить компетентного руководителя, руководителю проанализировать социально-психологический климат коллектива, принять меры по его повышению. Разработать и внедрить корпоративный кодекс этики и не нарушать субординацию, не провоцировать конфликты и не злоупотреблять служебным положением. Задание № 2 В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача - разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров. Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек). Он хотел бы понять, кто есть кто и, кто на что способен. Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга. Вопросы и задания: 1. Сформулируйте цели оценки персонала. 2. Определите ключевые характеристики процесса аттестация как метода оценки персонала. Приведите доводы против использования процедуры аттестации в описанной ситуации. 3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте. Ответы: Информационная – в целях получения достоверной информации о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение. Административная – в целях принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала. Аттестация занимает свое, особое место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации целей компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия. Выбирая стратегию отхода от «консервативного стиля» противоречиво было выбирать методом оценки персонала - формальную аттестацию. Описанная модель проведения аттестации два года назад, показала нам ее недостатки. Аттестация как процесс не сформирована на данный момент. Очевидно, что процесс «омоложения» кадров не быстрый. К этому вопросу необходимо подходить стратегически. Предлагаем ряд мероприятий, которые помогут достичь необходимого результата: программы набора выпускников; тематические конференции, в рамках которых может собираться целевая группа выпускников, молодых специалистов; дни открытых дверей; ярмарки вакансий и дни карьеры; создание внешнего сайта компании; программы стажировок в течение года для студентов. Задание № 3 Вы начальник цеха (отдела). После реорганизации Вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему штатному расписанию. Постановка задачи: По какому пути Вы пойдете и почему: а) возьметесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива; б) предложите решать этот вопрос отделу кадров, поскольку это их работа; в) во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро); г) сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад (бюро). Ответ: в) во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро); Если поступить иначе, и не обратить внимание на мнение подчиненных после столь тяжелого периода, стимул в работе исчезнет. Для хорошей работы необходимо выслушать пожелания всех работников и выбрать наиболее лучший вариант по комплектованию. |