Ломоносов2011. Опарина Наталья Николаевна Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова Российская Федерация
 Скачать 304.11 Kb.
|
|
1 ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА Опарина Наталья Николаевна Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова Российская Федерация Эффективный персонал – важнейший стратегический ресурс и одно из главных конкурентных преимуществ любой организации. Однако из-за ситуации на кадровом рынке компании сегодня испытывают острую нехватку профессиональных, хорошо подготовленных сотрудников. Выход один: инвестировать в обучение и развитие персонала, развивать кадровый резерв. Данная статья посвящена организации процесса обучения и развития кадрового резерва. Подробно рассматриваются типовые и современные методы обучения и развития, все этапы реализации процесса обучения и развития кадрового резерва методы оценки эффективности. В статье рассматривается зависимость применяемых методов от категории кадрового резерва, специфика этапов подготовки резерва в зависимости от компании. Кадровый резерв (КР)- это группа работников: - потенциально способных к более сложной, в том числе управленческой, деятельности; - отвечающих требованиям, предъявляемым соответствующей должностью; - прошедших систематическую целевую подготовку через обучение и развитие. [21] Кадровый резерв- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва[1]. В литературе, посвященной вопросам управления персоналом предлагается следующая классификация кадрового резерва: Таблица 1. Основные подходы к классификации кадрового резерва [1] Подход к классификации Категория кадрового резерва По виду деятельности 1. Резерв развития Резерв для новых направления бизнеса профессиональный или управленческий 2.Резерв функционирования Резерв управленческий для обеспечения эффективного функционирования организации По времени назначения 1. Группа А Выдвижение в ближайшее время 2. Группа Б Выдвижение через два-три года По категории персонала 1. Резерв на выдвижение Резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции 2. Управленческий резерв Резерв движения по лестнице руководящих должностей По мнению автора, наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва (табл.2), которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами: Таблица 2. Категории кадрового резерва Внутренний кадровый резерв Внешний кадровый резерв Стратегический резерв (Резерв выдвижения) Кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся Профессионалы с опытом работы кандидаты, данные о которых получены на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов отрасли; самопроявившиеся кандидаты; 2 резервисты с высоким потенциалом (HiPo) и талантливые сотрудники (talent pool). Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами. кандидаты, не прошедшие отбор какое- то время назад, и желающие сделать еще одну попытку; Оперативный резерв (Резерв замещения) Кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности. Молодые специалисты студенты, выпускники и аспиранты профильных высших учебных заведений, в том числе обучающихся по программам специализированной подготовки; студенты, выпускники и аспиранты высших учебных заведений любых специальностей; В долгосрочном отношении для любой организации самыми важными являются внутренний стратегический (резерв выдвижения) и внешний резерв молодых специалистов. Именно они обеспечат эффективную и бесперебойную деятельность компании в долгосрочной перспективе. Работа с кадровым резервом состоит из следующих этапов: планирование, отбор, формирование, обучение и развитие (подготовка), оценка кадрового резерва. Рассмотрим более подробно все этапы обучения и развития кадрового резерва. Определение потребности в обучении и развитии Определение потребности в обучении является неотъемлемой частью технологии формирования системы обучения. Как правило, потребность в обучении определяется при отборе кандидатов в КР путем оценки развития компетенций и сравнения с идеальными профилями должностей. Отклонения от идеального профиля и определяют потребность в обучении и развитии каждого резервиста. В целом, система кадрового резерва предполагает обучение, как самих резервистов, так и руководителей резервистов, наставников и работников подразделений, ответственных за управление персоналом. Определение целей и результатов обучения и развития Целями и результатами обучения резервистов могут быть: Для всех категорий Получение профессиональных и управленческих знаний и навыков; Развитие компетенций резервистов; Стратегический резерв (резерв выдвижения) Развитие личностного потенциала резервиста; Получение рабочего опыта на смежных или более высоких должностях. Оперативный резерв (резерв замещения) Подготовка к занятию конкретной должности. Результатами обучения и развития резервистов должны быть: Реализация персональных планов и планов обучения, Развитие у резервистов необходимых компетенций, Повышение результативности труда резервистов. Планирование обучения и развития кадрового резерва Первым шагом в планировании обучения и развития резервистов является формирование персональных планов развития, которые включают развитие 3 корпоративных и индивидуальных компетенций резервиста, а также его потенциала. Персональные планы формируются на один год на основании выявленных в ходе оценки потребностей в обучении. Вторым шагом из персональных планов развития и планов обучения и развития по филиалам (для холдинговых структур) формируется Консолидированный план обучения и развития КР, который включает все виды обучения для всех категорий КР. Рассмотрим методы обучения и развития резервистов, в том числе представленные в таблице 3. типовые методы которые не требуют детального толкования. Таблица 3. Типовые методы обучения и развития резервистов Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места: Производственный инструктаж Конференции Освоение смежных специальностей Лекции Стажировка в должности Семинары Усложняющиеся задания Тренинги Делегирование полномочий Деловые игры Горизонтальная и вертикальная ротация Совещания Работа в проектах Более подробно следует рассмотреть следующие современные методы развития кадрового резерва (табл.4), которые еще не нашли широкого распространения при работе с кадровым резервом в российских компаниях: Таблица 4. Современные методы развития кадрового резерва Название метода на русском языке Название метода на английском языке Коучинг Coaching Менторинг Наставничество Mentoring Buddying Shadowing Консультирование Counselling Супервизия Supervision Обучение действием Action Learning Коучинг Коучинг (англ. Coaching) — инструмент личностного и профессионального развития, формирование которого началось в 70-х годах XX века. Его истоки берут начало в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека. Существует множество определений этого метода. Наиболее известные среди них: Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека [2]. Коучинг — это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата (Определение Международной Федерации Коучинга (ICF)) [12]. Основной целью метода развития является помощь сотруднику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы или задачи. В основном он ориентирован на управленческий кадровый резерв, для развития которого используется как индивидуальный, так и групповой (корпоративный) коучинг. Менторинг 4 Ментор – наставник, воспитатель [5, c. 305]. Понятие пришло к нам из греческой мифологии. В поэме Гомера Одиссей попросил своего друга Ментора охранять и поддерживать его сына и владения до возвращения из странствий. Богиня мудрости Афина неоднократно говорила устами Ментора, поэтому другие считали его вместилищем бесконечной мудрости. В нашей стране для определения менторинга традиционно применялось понятие «наставничество». Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте появилось в СССР еще в 30-е годы XX в. Наставник курирует профессиональное развитие нового работника, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций[10]. В современной теории и практике управления персоналом понятия «менторинг» и «наставничество» отождествляются, и далее мы будем рассматривать их как синонимы. Цель процесса менторинга – довести сотрудника до такого этапа в профессиональном развитии, в котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью реализовать порученные ему профессиональные задания. От коучинга менторинг отличает то, что у «старшего» есть решения и установки «делай, как я» для «младшего». И ментор, как правило – это внутренний сотрудник организации. Работа с молодежным кадровым резервом сегодня немыслима без развитого института наставничества в организации. Buddying Buddying (англ.) — это поддержка, помощь сотрудников друг другу для достижения производственных целей [5]. Метод основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. Этот метод используется в следующих случаях: для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при ротации сотрудника на другую позицию внутри компании); для повышения эффективности процесса преобразований в организации; для передачи информации между подразделениями; для передачи информации между компаниями, которые имеют общие проекты; для развития «поведенческих» навыков сотрудников, например, умения работать в команде; как инструмент командообразования [15]. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что участники абсолютно равноправны — совет, информация или обратная связь дается в двухстороннем порядке. Job Shadowing Job Shadowing (в дословном переводе с английского означает «рабочая тень» или в другой трактовке — «бытие тенью») на данный период времени является наиболее популярным методом обучения персонала за рубежом. Суть его заключается в том, что обучающийся становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке и следует за ним в течение одного или трех рабочих дней. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими специалистами, а также получать информацию об особенностях той или иной должности [5]. Цель метода – наблюдение и изучение особенностей работы сотрудника компании, можно стать «тенью» любого специалиста организации (от линейного сотрудника до менеджера высшего звена). Данный метод развития применяется в основном для стажеров, выпускников вузов, кадрового резерва. Основные направления его использования: 5 Профориентация. Первичная адаптация. Повышение интеграции между подразделениями компании. Обмен опытом . Обучение специалистов кадрового резерва. [15]. Counselling Counselling (англ.) – получение консультации от приглашенного работником специалиста-консультанта (психолога, коуча, психотерапевта, иногда юриста) для решения конкретных личных проблем. Co-Counselling(англ.) – метод взаимного консультирования или личностного развития работника по принципу «ты мне расскажешь свои проблемы, а я тебе – свои»[15]. Консультирование работника по его запросу проводит внутренний или внешний консультант. Оно может быть карьерным или личностным, реже профессиональным. Отличие консультирования от других методов заключается в том, что сотрудник является клиентом консультанта и не обязан реализовывать полученные знания или возможности. Отличие взаимного консультирования от buddying заключается в решении, как правило, личных, а не производственных проблем. Метод внешнего консультирования, в отличие от вышеупомянутых, вообще не используется российскими компаниями, т.к. сотрудники в них не привыкли решать свои личные проблемы с помощью консультантов. Взаимное консультирование встречается чаще, однако и оно не носит системного характера, это скорее стиль общения, свойственный российским сотрудникам. Между тем, данный метод развития был бы весьма полезен всем категориям резервистов в случае возникновения проблем, которые нельзя решить внутри компании. Супервизия Супервизия – от латинского supervidere «смотреть сверху» – это профессиональное консультирование и анализ как целесообразности и качества использования практических подходов и методов консультирования, так и отношений, возникающих между клиентом и консультантом, т.е. один из методов теоретического и практического повышения квалификации специалистов в области консультирования[13]. Супервизия – это изначально метод обучения и развития психологов, тренеров, коучей, имеющих практический опыт работы. Активно используется для обучения торговых представителей, в телемаркетинге и т.п. Супервизия применяется в случае необходимости: профессиональной оценки и активного обучения и развития в сжатые сроки сотрудников творческих специальностей; осмысления сотрудником своей деятельности и решения возникающих проблем. Данный метод является разновидностью консультирования для решения определенных профессиональных задач и личностного развития отдельных сотрудников. От ментора или наставника супервизор отличается тем, что он не осуществляет постоянного наблюдения за сотрудниками, а привлекается только для оценки проблемных мест и повышения профессионального уровня работника. Обучение действием Обучение действием– решение рабочей группы, сформированной из сотрудников компании, реальных проблем компании, не имеющих однозначного решения в ходе обучения , например, проблемы изменения корпоративной культуры. Это метод развития, разработанный Регом Ревансом (Reg Revans) для проведения организационных изменений. Формула обучения действием по Ревансу: L = P + Q То есть, обучение (Learning) происходит за счет использования во время встреч рабочей группы программных знаний (Programmed knowledge- знания и навыки, опыт, 6 полученные ранее в ходе обучения и на работе) и обсуждаемых в рабочей группе вопросов, приводящих к инсайтам, нестандартным решениям (insightful Questioning)[10]. Обучение действием принципиально отличается от всех иных методов развития персонала, так как в этом случае сотрудники берут процесс развития в свои руки и добиваются реальных результатов в производственной деятельности уже в ходе обучения. Инструмент особенно эффективен при решении следующих задач: Организационное развитие и осуществление изменений. Развитие менеджмента и подготовка резерва. Данный вопрос актуален для любой крупной компании. И очень часто возникают трудности с определением форм и методов обучения менеджеров, включаемых в резерв. Технология «обучения действием» позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний с развитием навыков решения новых задач (что особенно важно). В результате резервист, претендующий на более высокую управленческую должность, получает не только теоретическую, но и практическую подготовку [6]. Таким образом, обучение действием является одним из наиболее эффективных методов развития кадрового резерва, в особенности управленческого. В Таблице 5 автор дает представление о том, для каких категорий персонала наиболее эффективно использовать типовые и современные методы развития кадрового резерва. Таблица 5. Эффективное применение методов обучения и развития кадрового резерва Категории персонала Высшее руководство (управленческий кадровый резерв) Средний менеджмент и ключевые позиции (оперативный кадровый резерв) Специалисты (молодежный кадровый резерв) Методы развития Стажировка Делегирование полномочий Вертикальная ротация Работа в проектах Конференции Тренинги Деловые игры Совещания Коучинг Counselling Стажировка Усложняющиеся задания Делегирование полномочий Вертикальная и горизонтальная ротация Работа в проектах Конференции Лекции Семинары Тренинги Деловые игры Совещания Менторинг Супервизия Обучение действием Counselling Buddying Производственный инструктаж Освоение смежных специальностей Стажировка Усложняющиеся задания Работа в проектах Семинары Тренинги Деловые игры Менторинг Супервизия Counselling Shadowing Buddying При построении системы КР приоритет должен отдаваться обучению на рабочем месте под руководством наставников (руководителей). Для стратегического резерва (резерва выдвижения) программы могут быть ориентированы на развитие способностей и потенциала. Для стратегического резерва крайне важным становится дистанционное обучение в связи с приоритетностью саморазвития. Для оперативного резерва формируются программы различного уровня сложности по развитию управленческих компетенций, однако все программы обучения для данной категории будут, в первую очередь, ориентированы на развитие знаний, умений и навыков. Специальные наборы мероприятий и учебных программ для оперативного резерва могут разрабатываться в рамках четырех типовых блоков: 7 1. Теоретическая подготовка и специальные (технические) знания. 2. Внутренняя подготовка (специфика будущей должности, регламент, статистика) 3. Временное замещение (исполнение обязанностей новой должности) 4. Решение производственных проблем в рамках настоящей и будущей должности (анализ проблемы, разработка решения, презентация решения, внедрение). Организация обучения и развития кадрового резерва Персональные планы развития являются основным документом, по которому осуществляется обучение и развитие резервиста. Однако степень индивидуализации обучения не может быть предельной, многие виды обучения предполагают совместное и групповое обучение. Поэтому не менее важен для управления кадровым резервом Консолидированный план обучения и развития КР. Актуальной задачей во многих организациях является запуск Учебного центра или Корпоративного университета, в первую очередь для стратегического (резерв выдвижения) резерва. Крайне необходимо для современных организаций использование технологий дистанционного обучения. Под дистанционным обучением понимается применение таких видов обучения, как электронное обучение, вебинары и обучение с помощью видеоконференцсвязи. Возможно использовать опыт построения систем дистанционного обучения МЭСИ, ГК «Норильский Никель», ЗАО «Объединенная металлургическая компания». Безусловно, при организации обучения и развития резервистов встает вопрос о разработке программ обучения и преподавателях. Для профессиональной подготовки могут активно привлекаться внутренние тренеры. Помимо этого, к преподаванию нужно привлекать и внешних провайдеров. При этом нужно строить долговременное сотрудничество с преподавателями ВУЗов. Для подготовки программ и курсов для всех видов обучения и для дистанционного обучения, необходимо привлекать как внутренних, так и внешних преподавателей. Поддержание результатов обучения и развития Роль непосредственных руководителей (даже, когда они не являются наставниками) в поддержании результатов обучения и развития резервиста крайне важна. В первую очередь, это предоставление возможности резервисту применить полученные знания и навыки при выполнении своих должностных обязанностей. А также предоставление возможности решения рабочих проблем на своей нынешней или будущей должности. В функцию непосредственного руководителя должно входить отслеживание совместно с наставником результатов обучения. Основная функция наставника - это участие в разработке и контроль выполнения персональных планов, в особенности, контроль саморазвития сотрудника. Именно наставник поддерживает коммуникации с руководителем резервиста и также отслеживает применение полученных знаний и навыков на практике. В организации необходимо организовать так называемое посттренинговое обучение для обсуждения проблем применения полученных знаний и навыков с группой обучившихся и их закрепления. Такое обучение, как правило, проводится преподавателями через месяц или два после прохождения основного обучения. Посттренинговое обучение резервистов и поддержание результатов обучения возможно только при эффективно функционирующем постоянном процессе обучения и развития кадрового резерва и формировании института наставников. Оценка эффективности обучения и развития резервистов Для оценки эффективности обучения могут применяться следующие методы: Оценка эффективности обучения по модели Д.Киркпатрика Удовлетворенность занятиями; Приобретение новых знаний и/или умений; Изменение производственного поведения; 8 Улучшение бизнес-показателей организации. Бенчмаркинг процесса обучения и развития КР; Ключевые показатели эффективности процесса обучения и развития КР. Рассмотрев современные подходы к обучению и развитию кадрового резерва можно сделать вывод о том, что российским компаниям стоит комплексную систему обучения и развития, а не ограничивать свою работу с персоналом типовыми методами развития. Использование современных технологий для подготовки резервистов дает организациям возможность получить реальное конкурентное преимущество за счет накопления и преумножения человеческого капитала. Список литературы [1] Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина Управление персоналом М.: ЮНИТИ, 1999 [2]Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. М.: Добрая Книга, 2007 − 288 с. [3]Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. – с. 32 4]Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации/Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев, Эмма Борчанинова, Анна Глотова, Оксана Жигилий. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008-278 с. [5]Закомурная Е. «Тени» и «Друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет [Электронный ресурс]. – Режим доступа:www.amt- training.ru/articles/index.php?ELEMENT_ID=7113&sphrase_id=58564 (15.11.2010) [6]Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой-М.: Академия, 2007-256 с. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. - СПб.: Издательство "Речь", 2004. - 264 с. [7]Майклз Э. Война за таланты/ Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод; пер. с англ. – 2-е изд. ,испр. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2006- 272 с. [8}Николаев А.В. Повышение эффективности формирования кадрового резерва организации: Дисс.;канд. экон. наук:08.00.05, Москва, 2006, 147 с. [9]Ожегов С.И. Словарь русского языка. М.: Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1953- 848с. [10]Павлуцкий А.В., Алехина О.Е. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала. Управление персоналом № 5, 2001. [11]Реванс Р. Обучение действием: его природа и происхождение // Практика обучения действием / Под ред. М. Педлера: пер. с англ. Под ред. О.С. Виханского. – М.: Гардарика, 2000. [12]Самоукина Н., Туркулец Н. Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса. - СПб.: Питер, 2004. - 192 с. [13]Соловейчик М.Я. Супервизия // в Сб.: Мастерство психологического консультирования, под ред. Бадхен А.А. и Родиной А.М., СПб, «Европейский Дом», 2002 г . [14]Соломатин Е.Ю. Административно-правовое регулированмие формирования кадрового резерва на федеральной государственной гражданской службе. Автореферат: канд. юрид. Наук., М., 2006 [15]Сырых О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала. Управление персоналом, № 12, 2006. [16]Уитмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом: практическое пособие: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160с. [17]Фи К. Технологии обучения менеджеров. Где, когда и как их использовать/Пер. с англ.- М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006-304 с. [18]Югов А., Фокин К. Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом./ Справочник по управлению персоналом, июль 2008 [19]Ed Frauenheim. Succession progression./Workforce Management, January 16,2006,pp. 31- 34 9 [20]CEO Succession./ Harvard Business Review.- HBS Press,2009- 192 p. [21]glossary.ru [22]hbr.com [23]hrm.ru [24]hr-portal.ru [25]pro-personal.ru [26]shrm.org [27]astd.org [28]trainings.ru [29]wikipedia.ru |