Шпаргалки по основам проектной деятельности. опд зачет. Определение проекта и его основные признаки
 Скачать 29.79 Kb.
|
|
Определение проекта и его основные признаки Прое́кт — уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Признаки: Временность — любой проект имеет четкие временны́е рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго. Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством. Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала. Цели и ограничения проекта Под целью проекта понимается совокупность желаемых результатов, которые планируется достичь и ради которых начинается реализация проекта. Существенным параметром, влияющим на возможность достижения целей в намеченные сроки, являются ограничения, которые накладываются на проект во время его реализации. Жизненный цикл проекта и его основные фазы Стандартный порядок управления проектом на протяжении всего жизненного цикла. Существуют различные модели жизненного цикла проекта, но самая распространенная из них включает в себя пять уникальных фаз: Инициация Планирование Исполнение Контроль Завершение (конец жизненного цикла управления проектом) Окружение проекта Окружение проекта – это набор внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение результатов проекта. Можно описать окружение проекта как некий «багаж», с которым вы входите в него, т.к. проектов в вакууме и «точно по PMBOK» не бывает, любая компания всегда накладывает на них свой отпечаток. Участники проекта и заинтересованные стороны Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников: основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом; расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей; заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество. Содержание проекта. Иерархическая структура работ Содержание проекта – это то, что проект включает в себя, и в чем он состоит. Управление содержанием проекта – достаточно большая область знаний, владея которыми Руководитель проекта определяет, что входит в проект и что остается за его рамками. Содержание проекта – это наличие в проекте тех работ, которые необходимо выполнить для того, чтобы получить желаемый результат. Иерархическая структура работ (далее ИСР) — это разбиение вашего проекта на более мелкие и измеримые части. ИСР описывает все результаты/работы, которые должны быть получены/выполнены для завершения проекта. Все, что не вошло в ИСР в рамки проекта не входит. Часто ИСР представляют в виде диаграммы, где нижние уровни являются декомпозицией верхних. «Часто» — далеко не означает «всегда», как вы понимаете, поэтому ИСР также может быть представлена в виде: таблицы (очень удобный метод отражения) ментальной карты (например, в FreeMind) иерархической структуры задач (например, в Microsoft Project) диаграммы на рыбьих костях. Все элементы ИСР имеют специальную кодировку, смысл которой — присвоить каждому элементу уникальный номер. Самый верхний уровень имеет код 0 (ноль) и его часто именуют просто: «проект». Элементы первого уровня нумеруются последовательно от 1 до количества элементов на уровне (обычно не более 7). Второй и последующие уровни нумеруется таким образом, чтобы элемент сохранил ссылку на вышестоящий, например «1.2.4″. Чтобы лучше понять, о чем идет речь, посмотрите на пример диаграммы. Процесс инициации проекта. Виды проектного анализа Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла. Инициация проекта может включать следующие процедуры: Разработка концепции проекта: Анализ проблемы и потребности в проекте; Сбор исходных данных; Определение целей и задач проекта; Рассмотрение альтернативных вариантов проекта. Рассмотрение и утверждение концепции. Принятие решения о начале проекта: Определение и назначение менеджера проекта; Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта. Основными видами проектного анализа являются: стратегический анализ проекта; анализ технической реализуемости проекта и инновационного потенциала; правовой, институциональный анализ; экологический анализ проекта; коммерческий анализ проекта; финансово-экономический анализ проекта; анализ рисков проекта, включая анализ чувствительности и стресс-тестирование, моделирование воздействия рисков на операционные потоки проекта с учетом волатильности воздействующих условий и факторов; экспресс-анализ. Оценка эффективности проектов. ЧДД (NPV). IRR, Срок окупаемости, Ставка дисконтирования. Оценка эффективности проекта – это процесс анализа затрат ресурсов на реализацию проекта и полученных результатов, его соответствия поставленным целям и ожиданиям всех участников. Чистая приведённая стоимость — это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню. Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведёнными к текущему моменту. Он показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта. Поскольку денежные платежи оцениваются с учётом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать как стоимость, добавляемую проектом. Её также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора. Внутренняя норма доходности (IRR) — процентная ставка, при которой уравнивается приведённая стоимость будущих денежных поступлений и стоимость исходных инвестиций, чистая приведённая стоимость (NPV) равна 0. NPV рассчитывается на основании потока платежей, дисконтированного к сегодняшнему дню. Дисконтированный срок окупаемости (DPP) — срок окупаемости, учитывающий разную ценность денег при поступлении и выплат во времени. Ставка дисконтирования — это процентная ставка, используемая для пересчёта будущих потоков доходов в единую величину текущей стоимости. Ставка дисконтирования применяется при расчёте дисконтированной стоимости будущих денежных потоков NPV. Планирование затрат. Планирование затрат на производство и реализацию продукции — одно из основных направлений планирования работы предприятия в целом. Наличие нормативных показателей и оперативный контроль, и анализ возникающих по факту отклонений позволяют создать эффективную модель управления производством и продажами продукции. Об основных подходах к планированию производственных затрат расскажет наш материал. В планировании затрат на производство и реализацию продукции первостепенное значение имеет классификация затрат: на переменные (или прямые) — размер которых зависит от объема выпуска продукции и, соответственно, от объема реализуемой выпущенной продукции. В качестве примеров можно привести: сырье и материалы, входящие в состав конкретного вида продукции; заработную плату производственного персонала; постоянные (или косвенные) — размер которых условно является одинаковым при варьирующих объемах производства. Примерами постоянных затрат могут служить: арендные и лизинговые платежи за производственное оборудование и помещения; некоторые включаемые в себестоимость налоги, например налог на имущество; расходы на содержание управленческого персонала. Календарное планирование. Сетевой график. Рассмотренная в предыдущем разделе модель сетевого графика не дает ответ на задачу календарного планирования – когда должна начаться каждая из задач проекта, какие ресурсы и когда должны привлекаться. Для того чтобы наделить сетевой график такими возможностями необходимо лишь привязать сетевой график к временной шкале и определить ресурсы потребные для исполнения каждой из представленных в графике работ. Сетевые графики, наделенные такими свойствами, называют календарными сетевыми графиками. Для привязки сетевого графика к временной шкале основополагающим является выбор типа привязки. Различаются два типа проектов: c заданной датой начала проекта, с заданной датой окончания проекта. Организация исполнения проекта Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей. Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры: Распределение функциональных обязанностей и ответственности Постановку системы отчетности Организацию контроля выполнения расписания проекта Организацию контроля затрат по проекту Организацию контроля качества Оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков Управление командой проекта Распределение информации в проекте Подготовку и заключение контрактов Управление изменениями в проекте Мониторинг и контроль проекта Мониторинг и контроль проекта является непрерывным процессом наблюдения, регулирования и анализа прогресса проекта, что необходимо для достижения цели проекта в обозначенные в плане сроки. Процесс мониторинга и контроля над работами проекта включает: Сравнение текущего статуса по проектным работам с запланированным Выявление областей, требующих предупреждающих действий (с занесением этих необходимых дополнительных действий в план) Работа с рисками, обновление реестра рисков, контроль мер реагирования на риски Ведение информационной базы по проекту – ее обновление по всем продуктам проекта Предоставление информации для создания отчетности Обновление информации о затратах и расписании проекта Работа с изменениями – их рассмотрение, утверждение и включение в план проекта дополнительных действий Закрытие проекта Завершение проекта или фазы – это процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта или фазы. При закрытии проекта руководитель проекта рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены, и проект достиг своих целей. Так как содержание проекта определяется планом управления проектом, руководитель проекта производит анализ данного документа, чтобы удостовериться, что проект фактически завершен перед тем, как формально констатировать это. Процесс завершения проекта или фазы также устанавливает процедуры, исследующие и документирующие причины предпринятых действий, если проект прекращен до завершения. Это включает в себя все действия, необходимые для административного завершения проекта или фазы, включая пошаговые методики, направленные на: действия и операции, необходимые для удовлетворения критериев завершения или выхода для фазы или проекта; действия и операции, необходимые для передачи продуктов, услуг или результатов проекта в следующую фазу или в производство и/или операционную деятельность; операции, необходимые для сбора документов проекта или фазы, проверки успешности или неудачи проекта, аккумулирования полученных знаний и архивирования информации по проекту для будущего использования организацией. Метод освоенного объема Метод освоенного объёма — система методик, объединённых под общим названием, использующихся для измерения и контроля эффективности выполнения проектов. Метод анализа освоенного объема использует три основных показателя для каждой задачи: Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР, BCWS): затраты, запланированные на указанный срок, начиная с начала задачи. Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР, ACWP): фактические затраты на выполнение задачи на указанные срок, начиная с начала выполнения задачи. Базовая стоимость выполненных работ (БСВР, BCWP), доля бюджета задачи, которая должна быть израсходована при выполнении соответствующей доли работы. По этим трем показателям производится вычисление нескольких других показателей: Отклонение по стоимости (ОПС, CV): разница между оцененной и фактической стоимостью, CV = BCWP – ACWP Отклонение от календарного плана (ОКП, SV): разница между фактической и запланированной степенью завершения задачи, выраженная в деньгах, SV = BCWP – BCWS. Индекс отклонения стоимости (ИОС, CPI): отношение затрат, запланированным в бюджете к фактическим затратам, CPI = BCWP/ACWP Индекс отклонения от календарного плана (ИОКП, SPI): отношение выполненной работы к запланированной работе, SPI = BCWP/BCWS Управление рисками проекта. Неопределенность и риск. Стратегии реагирования на риски проекта. Управление рисками – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте. Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий. Риск возникает в ситуации, когда известны все возможные исходы событий и вероятности их наступления, т.е. риск – это оцененная любым способом вероятность, под неопределенностью понимается случай, когда вероятность наступления события установить невозможно. Неопределенность – это то, что не поддается оценке. Таким образом, в исследовании риска и неопределенности ключевое значение имеет понятие "вероятность". Стратегия реагирования на риски — это методы, которые будут использованы для снижения последствий или вероятности идентифицированных рисков. Существует четыре типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков: уклонение, передача, принятие и снижение. Уклонение от риска. Эта стратегия состоит в полном исключении воздействия риска на проект за счет изменений характера проекта или плана управления проектом. Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, например из-за отсутствия четкого определения требований Заказчика, можно избежать, затратив дополнительное время и увеличив трудозатраты на их выявление. Однако стратегия уклонения не может полностью исключить риск. Передача риска. Стратегия передачи также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий с ответственностью за реагирование на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность за его управление. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Для IT-проектов третьей стороной может выступать консалтинговая компания, на которую возлагается ответственность по управлению рисками. Принятие риска. Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии план действий разрабатывается до того, как риск может произойти, и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах. Снижение риска. Стратегия предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как, например, проведение дополнительного тестирования функциональности информационной системы, разработка прототипа системы, дополнительное подключение к работе опытных сотрудников. Управление качеством проекта. Планирование качества. Обеспечение качества проекта. Управление качеством (в рамках управления проектом) — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований участников проекта к качеству самого проекта и его продукции. Как самостоятельная область профессиональной деятельности, управление качеством имеет собственные стандарты, к которым относятся: ISO9000 (в России ГОСТ Р ИСО 9001-96) - стандарт для обеспечения качества результатов проектов; ISO10006 - стандарт регламентирует качество осуществления процессов управления проектами. Цель планирования качества - сделать процессы управления проектами предсказуемыми. Планирование качества нужно начинать на ранних стадиях планирования проекта, поскольку важно в самом начале определить требования к качеству работ и учесть их при разработке плана. На стадии планирования формируется и документируется система мер по обеспечению качества проекта. Планирование качества проекта начинается с определения объектов, качество которых необходимо обеспечивать. Планирование управления качеством базируется на стандартах и призвано стать руководством, с помощью которого будет оцениваться качество выполняемого проекта. Данный процесс гарантирует, что заказчик получит проект, отвечающий его требованиям. Планирование управления качеством должно рассматриваться в совокупности с процессом управления возможностями, поскольку планирование качества является частью этого процесса. Если не составлять план управления проектом, сложно будет отследить качество выполняемых задач по проекту и величину отклонений результатов от требований заказчика. Обеспечение качества – комплекс управленческих мероприятий, носящих систематический характер и направленных на обеспечение всеми участниками проекта требуемых характеристик качества. Программа должна предусматривать: организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться; четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы. Управление закупками проекта. Планирование закупок. Выбор поставщиков. Управление закупками — это процесс получения материалов и услуг, требуемых для выполнения проекта. В этот процесс входит управление процессом торгов по заключению договора, управление процессом торгов по заказу на закупку, обработка счетов-фактур и осуществление платежей. Процесс управления закупками. В процессе управления закупками создают, отражают в журналах и отслеживают договоры, заказы на закупку и другие обязательства. Можно регистрировать в журналах и отслеживать платежи, заказы на изменение, уведомления о доставке, счета-фактуры и получения. Предложение поставщикам. Предложение цены - метод закупки, при котором можно выбрать поставщика, чтобы приобрести требуемые товары или выполнить работу по субподряду в пределах примерного бюджета и времени. Договоры с поставщиками. Когда между вашей организацией и поставщиком будет достигнуто соглашение, вы записываете это соглашение в договоре. Договор можно заключить с одним из поставщиков в результате процесса предложения цен или создать отдельно. Запросы цен. Запись запрос цен (request for quote, RFQ) служит для выбора поставщика, чтобы приобрести продукты или услуги для проекта. После генерирования записи об RFQ ответы поставщиков регистрируются в записи RFQ. Заказы на закупку. Заказ на закупку служит для приобретения продуктов у выбранного поставщика. Он содержит сведения о продуктах и услугах, поставщике, у которого они приобретаются, и пунктах, и условиях закупки. Выпуск платежей. Когда для договора или заказа на закупку выпускается платеж, создается запись о выпуске платежей. Платежи могут быть осуществлены либо при выполнении всего договора, либо при поставке требуемых продуктов и услуг. Планирование закупок – это начальный этап в осуществлении закупок. Планирование согласно целям закупок обеспечивается посредством формирования, утверждения и ведения: планов закупок и планов-графиков. При выборе поставщика первоначально производится поиск потенциальных поставщиков, а затем их сравнение. Выделяют основные и дополнительные признаки, по которым оценивают поставщиков. Основные признаки: цена поставляемой продукции; качество поставляемой продукции; сроки поставок. Дополнительные признаки: результаты работы по уже заключенным договорам, то есть соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции; гибкость ценовой политики, то есть наличие системы накопительных скидок от объемов закупаемой продукции, специальные прайс-листы для постоянных покупателей; наличие у поставщика возможности обеспечить доставку продукции своими силами; возможность получения товаров в рассрочку, без предоплаты либо с отсроченным платежом; сроки выполнения текущих и экстренных заказов; организация управления качеством у поставщика; перспективность поставщика - темпы его развития, расширение ассортимента. |