Организационная культура. Вариант 13.. Организационная культура 4 Заключение 12
 Скачать 99.87 Kb.
|
ОглавлениеВведение 2 Организационная культура 4 Заключение 12 Список использованных источников 14 ВведениеОрганизационная культура является относительно новым и мало изученным явлением в нашей стране и за рубежом. Так, только в 80-е годы прошлого столетия зарубежные ученые пришли к выводу, что, кроме стратегии, четких организационных структур, высококвалифицированных сотрудников и т.п., процветающие компании располагают особым стилем управления, четко выработанным имиджем и корпоративным духом. В нашей стране также проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. На смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как иерархия, власть, дисциплина, пришли другие: гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, участие, коллектив, лидерство, морально-психологический климат, раскрытие личности, творчество, которые характеризуют такое понятие, как организационная культура [4]. Феномен организационной культуры признан учеными и практиками во всем мире. Являясь одним из наиболее значимых нематериальных активов, культура не только отличает одну организацию от другой, но предопределяет успех ее функционирования в долгосрочной перспективе. Быстрее других поднимается и развивается именно та организация, которая имеет хорошо развитую организационную культуру. Поэтому в настоящее время многие организации стараются сформировать такую организационную культуру, которая обеспечила бы им лояльность потребителей и прибыльность в долгосрочном периоде. Организации, которым это удалось, создали внушительную лояльную клиентскую базу и опередили своих конкурентов по темпам роста доходов и другим экономическим показателям. Организационная культураСубкультура, которая не просто отличается от доминирующей культуры, а противостоит ей или находится в конфликте с доминирующими ценностями, носит название контркультуры. Задача культуры — связывать людей в единое человечество на основе выполнения конкретных общественных функций. Культура весьма сложная многоуровневая система. Принято так-же подразделять культуру по ее носителю. В зависимости от этого выделяют мировую, национальную, организационную и другие виды культуры. Мировая культура — это синтез достижений всех национальных культур народов, населяющих нашу планету. Национальная культура — высшая форма развития этнической культуры, которая характеризуется наличием своеобразной культурной системы на основе социальной солидарности и опыта совместного проживания людей на определенной территории. Национальная культура всегда связана с определенным социальным носителем — народом. Организационная культура — это культура компании, предприятия, фирмы и т.п. [2]. Организационная культура — довольно сложное явление. В учебной и научной литературе по менеджменту можно встретить множество определений понятия «организационная культура», в том или ином аспекте раскрывающих ее сущность. Причем среди них есть такие, которые противоречат друг другу. Организационная культура представляет собой систему, включающую различные элементы, структурное построение которых определяет своеобразие и уникальность каждой конкретной организации. В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению основных элементов культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Морган предлагают рассматривать конкретную организационную культуру, ее отличие от культур других организаций на основе десяти характеристик (рисунок.1).  Рисунок 1 - Отличительные характеристики культуры конкретной организации Именно по этим десяти элементам, по мнению данных авторов, можно проанализировать культуру конкретной организации, а при необходимости и показать ее отличие от культуры другой или других организаций. Т.О. Соломанидина выделяет шесть элементов (блоков) культуры: миссию, цели, ценности, символы, культуру труда, поведение и коммуникации. При этом центральное место среди этих элементов она от- водит миссии организации. По мнению Л.Е. Тепловой, организационная культура состоит из трех взаимозависимых и взаимообусловленных ее сфер: материальной (экономической), социально-психологической, духовной. В экономическую сферу включены: состояние имущественного комплекса организации, организационная структура, организация трудовых отношений, средства и условия труда, взаимодействия с внешней средой, результативность деятельности организации, результаты управления [4]. В социально-психологическую сферу входят: культура управления, стили и нормы поведения, психологический климат, личная инициатива работников, система вознаграждений, конфликтность, направленность и согласованность действий, межличностное общение, коммуникации, самоосознание и самореализация работника. К духовной сфере отнесены: философия, идеология и миссия организации, мировоззрение работников, организационные ценности, знаково-символическая составляющая (мифы, легенды, обряды, ритуалы, церемонии). Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, по мнению данного ученого, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется представление сотрудников об организации. Все эти десять характеристик культуры, выделенные С.П. Роббинс, представляют собой субъективные элементы культуры, а ее объективные (материальные) элементы отсутствуют. Тем не менее по ним можно составить представление о культуре конкретной организации. И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев выделяют четыре сферы организационной культуры: экономическую, социально-психологическую, правовую, политическую. Под экономической сферой организационной культуры они понимают результат экономического поведения организации. В качестве элементов сферы предлагают считать: культуру производства (культуру организации труда, культуру условий труда, культуру средств труда); культуру распределения; культуру потребления; культуру обмена. К социально-психологической сфере авторы относят: культуру руководителей и сотрудников; этическую и эстетическую культуру; культуру поведения (мотивации); культуру коммуникаций; культуру разрешения конфликтов [1]. В правовую сферу они включают нормы, правила, кодексы и т.п., принятые в организации. К политической сфере относят политические и идеологические принципы, которыми руководствуются менеджеры организации. Для практиков, которые занимаются управлением культурой конкретной организации, может представлять интерес структура организационной культуры, в которой наиболее значимыми ее элементами являются философия организации, провозглашаемые ценности, групповые нормы, правила игры, существующий практический опыт, организационный климат, поведенческие стереотипы. Приведем пример организации оптимальной организационной культуры в компании «Хаккет». В данной ситуации полезно будет воспользоваться зарубежным опытом. К примеру, такой консалтинговой компанией, как «Хакетт» был предложен альтернативный подход к сокращению затрат посредством уменьшения целевых стратегических расходов, которые в условиях рецессии ведут к возможности двукратного сокращения издержек. Это дает возможность даже в этих сложных условиях генерировать прибыль. По статистическим данным данной консалтинговой группы, которые были получены при исследовании компаний, включенных в перечень 1000 самых лучших во всем мире, можно будет экономить от 200 до 400 миллионов американских долларов, уменьшая издержки, прежде всего, в следующих сферах: 40 процентов – в области информационных технологий, 60 процентов – в сфере финансов. Это не исключает и сокращения расходов на работников, технологических решений по уменьшению себестоимости продукции и улучшению структуры организаций, в частности, укрупнению структурных подразделений, а также закрытию направлений деятельности, являющихся нерентабельными. Из числа главных методов оптимизации предпринимательских процессов, которые обеспечивают максимальный эффект, эксперты компании Хакетт выделяют следующие [6]: Первый метод - уменьшение общего числа вспомогательных и неосновных процедур; Второй метод - аутсорсинг неключевых функций; Третий метод - максимально возможная стандартизация предпринимательских процедур. С учетом этого, необходимо принимать последующие решения, касающиеся уменьшения числа работников. Как раз таки этот подход, как считают специалисты «Хакетт», даст возможность руководителям, оптимизирующим структуру организации, значительно уменьшить издержки на персонал, при этом, не теряя в эффективности предпринимательских процессов. Достаточно актуальным оказывается также вопрос совмещения профессий в условиях пониженной загрузки. Так, при снижении числа телефонных звонков ресепшионисту можно поручить дополнительную функцию офис-менеджера. Компании, которые идут по пути кардинального уменьшения издержек, оставят на своей работе секретаря, увеличив ему немного заработную плату. Организации, ориентированные на сохранение квалифицированных кадров и успешное развитие даже в условиях кризиса, отдадут предпочтение более квалифицированному работнику – офис-менеджеру, с сохранением размера заработной платы. Решение находится в зависимости от степени уменьшения объемов реализации и производства, от предпринимательской стратегии во время кризиса, а также от особенностей корпоративной культуры компании. Государственное регулирование экономики и инновационных процессов на наш взгляд является одним из ключевых условий определения экономики на экономические принципы хозяйствования и выполняет важную роль в проведении инновационной стабильности в сфере средних и малых предприятий. Это стандартизированные относится к процессам, пронизывающих всю инновационную, научную, маркетинговую деятельность малых предприятий, что в итоге будет направлено на выполнение необходимых социальных потребностей через произведение новейших разработок и их внедрение. Дополнительным эффектом стабилизации инновационной активности является таможенный контроль с целью запрета вывоза из России новейших научных разработок для милитированных производств в нашей стране, где их работа может подвергнуть опасности внутреннюю и мировую безопасность. Государству требуется стабилизировать инновации, так как научные знания являются убыточными и отвергнутыми общественным товаром. Коммерческий сектор не в мощности выполнять обязанности бюджетирования науки в необходимом объеме, так как это может привести к росту издержек торговли, а именно, к снижению прибыли. Сумма инвестиций для реализации крупных инновационных разработок часто связывается с необходимостью покупки дополнительных активов, которые имеются под необходимым контролем России (связь, дороги, газ, электричество, и т.д.). Часть фактических расходов в этом сегменте обязано брать на себя общество. И оно, как правило, инвестирует не только фундаментальные исследования, но и те НИОКР, работы которых не всегда могут найти обширное применение в частном секторе малого бизнеса в настоящее время. Потребность в формировании и стимулировании инновационной работы, с одной стороны, определенна увеличивающимся значением разработок и инноваций для социально-экономического становления общества и формирования национальной безопасности, а с прочей стороны, связана с ограниченностью рыночных формирований в сфере разработки и внедрения научно-технических разработок. Однако помимо всего прочего, необходимость стимулирования внедрений в переходной экономике страны обусловлена тенденциями спада в науке, производстве и потребностью выхода из застоя в обществе [1]. Мировая практика показывает, что без определенных государственных преференций малый бизнес развиваться не может. Развитие инноваций в России поэтому должно приобрести статус национального проекта, полагают руководители предпринимательских объединений. Проводя анализ инновационной политики государства и деятельность в области научных разработок малых инновационных предприятий, можно определить, что в их основе формируется управление изменениями с целью использования и внедрения новых видов конвейеров, процессов, модификации различных сторон работы предприятий. Встает следующий вопрос: как именно построить в данных условиях систему оплаты труда сотрудников и разработать программы удержания работников, которые на самом деле необходимы организации? Как считают специалисты ГУ ВШЭ, наиболее простой и законный способ сократить издержки предприятия в текущей ситуации заключается в следующем: отменить премии и бонусы, как высшему руководству, так и всем наемным работникам. Все другие механизмы являются более затратными и способны вызвать открытую безработицу. Сравнивая сегодняшнюю ситуацию с прошлыми кризисами, аналитики отмечают, что в те периоды оплата труда работников снизилась приблизительно на треть, соответственно, и в настоящее время этого можно ожидать. Вопрос, решаемый в каждой отдельной компании по-своему, следующий: какую именно часть заработка уменьшать – постоянную часть либо переменную часть. Наблюдается некоторая отраслевая тенденция. Например, в отрасли промышленности организации сохраняют работникам гарантированный оклад и уменьшают величину премиальных выплат – они, как правило, составляют 30-50 процентов от оклада и, следовательно, 23-33 процентов от общего дохода. Тем не менее, отказавшись от премий, компании утрачивают эффективный механизм стимулирования работников к повышению качества трудовой деятельности и повышению производительности [5]. Вместе с тем, торговые компании пытаются по максимуму оптимизировать расходы, переводя все виды затрат в переменные. Следовательно, уменьшая гарантии по постоянным выплатам, предприятия начисляют денежные средства за сделанную работу либо проценты от продаж продукции как вознаграждение работникам. В настоящее время, когда является невозможным повышение затрат на стабилизационные программы и льготы, предприятиям приходится реализовывать специальные мероприятия, направленные на сохранение ключевых работников. Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что их ожидания гораздо более креативны, инновационны и гибки, нежели, кажется на первый взгляд. Кроме стандартных медицинских страховок, входящих в употребление пенсионных программ и обеспеченного российским законодательством оплачиваемого отпуска и больничного, работники ждут таких предложений, как, например, возможность годового отпуска для поправки своего здоровья, гибкий график работы, возможность частичной занятости, оздоровительные программы и иные мероприятия в части поддержания своего, а также семейного благополучия. 3. Сущность программы состояла в образовании виртуального индивидуального стабилизационного фонда. Отчисления в этот фонд в объеме 10 процентов осуществлялись одновременно с начислением заработной платы. Торговому работнику в конце финансового года (то есть, в марте) начислялась 13 заработная плата – ее величина зависела от трудового стажа. Дата выплаты заработной платы определялась сезонным всплеском текучести кадров в январе, который обуславливался уменьшением спроса потребителей на реализуемый в сети вид продукции и, как результат, уменьшение доходов торговых работников, получающих процент от выручки. Стоит сказать, что оставшиеся после выплаты тринадцатой зарплаты денежные средства, накопленные в указанном выше фонде, переходили на предстоящие периоды. В случае увольнения работника предприятия в течение финансового года он утрачивал свое право на получение тринадцатой зарплаты. Эта программа продемонстрировала свою эффективность, состоящую в уменьшении текучести кадров, снижении затрат на подбор и обучение торговых работников. Экономический эффект от данной программы значительно превысил расходы на ее реализацию. Такого рода схемы используются в большом числе организаций. Тем не менее, выплаты, как правило, производят в конце календарного года. В этом случае только перенос их сроков на три месяца дал возможность значительно уменьшить текучесть, обусловленную сезонным фактором. В кризисных условиях всякие виды отсроченных выплат являются очень хорошим мотивирующим стимулом для работников. Вместе с тем, они не требуют значительного изменения бюджета в текущем периоде, что является очень выгодным и для компании [2]. ЗаключениеНа основании проделанной работы можно сделать следующие выводы. В нашей стране также проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Субкультура, которая не просто отличается от доминирующей культуры, а противостоит ей или находится в конфликте с доминирующими ценностями, носит название контркультуры. Задача культуры — связывать людей в единое человечество на основе выполнения конкретных общественных функций. Культура весьма сложная многоуровневая система. Принято так-же подразделять культуру по ее носителю. Организационная культура — довольно сложное явление. В учебной и научной литературе по менеджменту можно встретить множество определений понятия «организационная культура», в том или ином аспекте раскрывающих ее сущность. Причем среди них есть такие, которые противоречат друг другу. Организационная культура представляет собой систему, включающую различные элементы, структурное построение которых определяет своеобразие и уникальность каждой конкретной организации. Приведем пример организации оптимальной организационной культуры в компании «Хаккет». В данной ситуации полезно будет воспользоваться зарубежным опытом. К примеру, такой консалтинговой компанией, как «Хакетт» был предложен альтернативный подход к сокращению затрат посредством уменьшения целевых стратегических расходов, которые в условиях рецессии ведут к возможности двукратного сокращения издержек. Из числа главных методов оптимизации предпринимательских процессов, которые обеспечивают максимальный эффект, эксперты компании Хакетт выделяют следующие: Первый метод - уменьшение общего числа вспомогательных и неосновных процедур; Второй метод - аутсорсинг неключевых функций; Третий метод - максимально возможная стандартизация предпринимательских процедур. Встает следующий вопрос: как именно построить в данных условиях систему оплаты труда сотрудников и разработать программы удержания работников, которые на самом деле необходимы организации? Список использованных источников
|