Стратегический менеджмент. Организационный механизм разработки эффективных стратегий
 Скачать 41.66 Kb.
|
|
Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий» Дисциплина:Стратегический менеджмент Письменная работа №1 Тема: Организационный механизм разработки эффективных стратегий. Выполнил(а): Анфиногенова Анастасия Сергеевна Группа: МН3,5-119(2) Проверил(а):___________ Дата:___________ 2022 г. Содержание Введение 1. Сущность и виды стратегий 2. Процесс формирования стратегии предприятия 3. Современные проблемы процесса разработки стратегии предприятия 4. Заключение 5 Список источников Введение Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Укрупнение и усложнение задач хозяйственной жизни привело к необходимости отслеживать целостность и последовательность принимаемых управленческих решений, то есть к необходимости формировать и реализовывать стратегию. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление. Суть стратегического управления состоит в том, что на предприятиях, с одной стороны, существует четкое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, — структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности хозяйствующих субъектов. Сущность и виды стратегий В военном деле стратегия известна уже более 25 веков, первый трактат «Искусство войны» был написан китайским полководцем и мыслителем Сунь Дзы в IV веке до нашей эры, а определение стратегии было дано немецким полководцем фон Клаузевицем около ста лет назад: «Стратегия есть использование отдельных кампаний для целей войны. Стратегия составляет план войны и связывает с поставленной конечной целью (войны) ряд тех взаимоувязанных между собой действий, которые должны привести к ее достижению; иначе говоря, она намечает проекты отдельных кампаний и дает в них установку отдельным боям». В менеджменте стратегия де-факто начала развиваться с 20-х годов прошлого века, а де-юро была сформулирована в 1962 г. А. Чандлером: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В 1980 г. Дж. Б. Куинн так определил основные составляющие стратегии: «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: основные цели деятельности; наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики». Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, но при этом не ясно, как именно будут получены планируемые результаты. Переход от целей к программам действий достаточно сложен, и для этого предварительно требуются: разработка миссии (видения) организации; идентификация корпоративных целей исходя из миссии/видения. Однако вопрос о переходе от миссии к корпоративным (частным) целям еще не решен. Большая часть концепций менеджмента основана на интуитивном определении частных стратегических целей и показателей без достаточной опоры на цель и миссию предприятия. Первая концепция управления по целям «tableau de bord» была разработана еще в 1932 г. В ней была введена схема: видение - стратегические цели - показатели. Последние были разделены на целевые (определяемые исходя из сформированного видения) и функциональные, с причинно-следственными связями с целевыми показателями. Важная черта tableau de bord - это декомпозиция целей и показателей предприятия. Каждое структурное подразделение должно иметь свои цели и показатели эффективности, гармонизированные с целью предприятия. Управление по целям (Management by Objectives - МВО). П. Друкер предложил устанавливать цели по следующим сферам: рыночное положение; инновации; производительность; материальные и финансовые ресурсы; прибыльность; работа и обучение менеджеров; работа рядового персонала и отношения с ним; ответственность перед обществом. Что касается процедуры установления целей, то, по его мнению, существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC) введена в 1992 г. Р. Кэпланом и Д. Нортоном [19]. Она предоставляет схему для перевода общей стратегии предприятия в термины операционной) процесса: четко сформулировать стратегию и перенести ее и плоскость конкретных стратегических задач; установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения предприятия; планировать, определять цели и стратегические инициативы; расширять стратегическую обратную связь и информированность. К сожалению, система BSC не обеспечивает решение первого пункта. И, как отмечают сами создатели: «Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы - определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию предприятия. Инновационная сбалансированная система показателей (iBSC). Один из основных элементов стратегии предприятия заключается в том, какие инновации – продукцию (как уже выпускаемую, так и еще разрабатываемую) - выводить на рынок, с какими потребительскими свойствами и в каких объемах. Если мы решим этот стратегический вопрос, то сможем спрогнозировать видение предприятия и поставить конкретные цели, достижение которых позволит реализовать его стратегию в данном направлении. Этот тезис и лег в основу концепции iBSC. Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии: правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием; правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса; правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией; правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность — основные оперативные приемы. И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии. 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. 4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Согласно Г. Минцбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания — тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений. Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства. Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чандлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий — алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером. 2 Процесс формирования стратегии предприятия Стратегические решения принимаются по типовой технологии (формулирование проблемы, выбор альтернативы, организация и контроль выполнения решения). Их особенность состоит в том, что они: ориентированы на будущее, направлены на перспективные цели и закладывают основу для принятия оперативно-тактических решений; сопряжены со значительной неопределенностью, риском, поскольку ориентированы на неконтролируемые внешние факторы; инновационны по природе (реконструкция предприятия, внедрение новшеств, организационные изменения и т.д.); связаны с привлечением значительных ресурсов (капитала); субъективны по своей природе; необратимы и имеют долгосрочные последствия. Внутренний анализ – это процесс комплексного управленческого анализа сильных и слабых сторон фирмы, внутреннего потенциала и степени его использования, что отражается текущим состоянием бизнеса. Ключевыми индикаторами последнего являются имущественное положение и финансовое состояние, отражаемые балансом, прибылью и рентабельностью, текущими финансовыми потребностями, структурой источников функционирующего капитала (имущества). Примером алгоритма внутреннего анализа («от ресурсов к стратегии») является диаграмма Омаэ. Данная диаграмма демонстрирует логический переход от одного из ключевых аналитических показателей (рентабельности производства) к факторам, влияющим на его уровень и динамику и определяющим приоритеты при выборе стратегии. В результате проведения соответствующей экспертной оценки может быть составлена исходная матрица для выработки эффективных стратегий. 3. Современные проблемы процесса разработки стратегии предприятия Развитие интеграционных процессов в национальной экономике и взаимосвязей между территориями предполагает высокий уровень развития сферы услуг и торговли как связующего звена хозяйствующего механизма. Открывающиеся перспективы роста объемов предоставления услуг делают этот сектор весьма привлекательным для инвестиций и приложения предпринимательской активности. Однако, как показывают исследования, развитие предприятий сферы услуг происходит достаточно низкими темпами, а мировой кризис еще больше усугубил их положение. Организационная среда, обладающая высокой неопределенностью и изменчивостью, стала более динамичной. Сложность этого процесса проявляется в том, что одни участники рынка приходят, другие уходят, а экономические барьеры для этих действий невысоки, тем самым идет изменение потребностей покупателей, условий договоров с партнерами, и, следовательно, самих условий развития и функционирования предприятия на данном рынке. Именно поэтому предприятия должны иметь и сочетать в себе гибкость, быстроту реакций, на происходящие изменения, адаптивность, устойчивость, целенаправленность в своих действиях, и обладать повышенной чувствительностью к фактору времени. Его необратимость и быстротечность при неверно принятом управленческом решении может привести к ликвидации предприятия. Сфера торговли и услуг обладает такими основными особенностями, сдерживающими ее развитие, как: 1. Место и время производства и потребления услуги для большинства видов услуг совпадают. Поэтому при размещении большинства предприятий сферы услуг наиболее важным приоритетом становится ориентация на потребителя. 2. Для большинства услуг характерны резкие временные колебания потребности в них. Общая мощность предприятия должна быть такой, чтобы обеспечивать удовлетворение потребностей в период максимальной нагрузки. Но значительную часть времени «пиковые» мощности простаивают, что снижает экономическую эффективность предприятий сферы услуг. Изучая различные факторы развития сферы, можно выделить стимулирующие причины, благодаря которым, стало возможным быстрое развитие рынка услуг: 1. Более зрелая экономика и увеличение уровня и качества жизни населения повышают спрос на услуги. 2. Развитие всех видов транспорта стимулирует международную мобильность, как предпринимателей, так и населения. 3. Новые формы связи, в том числе спутники, иногда позволяют заменить личные контакты продавцов и покупателей. 4. Ускорившийся процесс расширения и углубления международного разделения труда, что ведет к образованию новых видов деятельности, прежде всего в непроизводственной сфере. При этом, важным фактором для развития российской сферы услуг является то, что с каждым годом увеличивается приток иностранного капитала. Так, в 2005 году это было 53 651 млн. долл., в 2009 г. — 81 927 млн. долл., а в 2010 году уже 114 746 млн. долл. США [6]. Приход иностранного капитала имеет важнейшее значение для преобразования сферы услуг. Российский бизнес получает не только дополнительные финансовые вливания, что немало важно само по себе, но и шанс преодолеть огромное отставание в уровне технологий, организации и управления, методах обслуживания, приобщиться к высоким стандартам сервиса, деловой культуры и т.п. Огромный эффект, в том числе демонстрационный, имеет деятельность на российских рынках различных транснациональных компаний, таких как Metro Cash and Carry, Citibank, McDonalds, и многие другие. Постигающие рыночные азы российские предприятия, традиционно ориентированные на технические и технологические составляющие производства, получают наглядное представление о первостепенной значимости для успеха и конкурентоспособности следующих нематериальных, неосязаемых, «мягких» факторов: качество рабочей силы, изучение и формирование спроса и рынка, а также культура, традиции и репутация предприятия, разработка и поддержание брендов, построение эффективных моделей взаимодействия с клиентурой, общественностью и т.п. Тем самым меняется деловая практика, производители переходят на новы организационно-управленческие модели и механизмы. По всему спектру отраслей услуг — от розничной торговли до медицины — распространяется сетевая модель организации с более высокими стандартами обслуживания и показателями эффективности. Предложение услуг дифференцируется в зависимости от уровня доходов, вкусов и предпочтений потребителей, бизнес закрепляется в нишах того или иного рыночного сегмента. Все чаще на рынке можно увидеть как устаревшие склады и бездействующие заводы перестраивают в объекты сферы услуг — торгово-развлекательные центры, в выставочные и офисные залы и т.п. То есть интенсивность развития сферы услуг увеличивается, но это касается в основном крупных городов, что нельзя сказать о сельской местности. Уровень жизни низкий из-за отсутствия занятости сельского населения, в связи, с чем нет спроса, и как следствие, отсутствует предложение, что больше увеличивает контрастность жизни села и города. Учитывая вышесказанное, следует отметить, что данная тенденция в торговле «подрывает» устойчивость малого и среднего бизнеса. Предприятиям, вновь образовавшимся намного сложнее конкурировать с сетевыми компаниями, у которых имеются снабженческие и сбытовые преимущества, позволяющие снижать цены на продукцию. Их развитие приостанавливается на определенном этапе, отсутствие дополнительных средств ухудшает финансовое положение и предприятие в начале кривой своего жизненного цикла, подвергается большой угрозе уйти с рынка, так и не начав полноценно функционировать. Это условие функционирования на первых этапах жизненного цикла должно учитываться в полном объеме при разработке стратегии развития предприятия. Развитие предприятия заключается в движении его по кривой жизненного цикла в определенном промежутке времени. Менеджмент предприятия в определенных ситуациях нацелен на увеличение промежутка времени пребывания предприятия в той стадии, которая обеспечивает ему высокую устойчивость, либо, наоборот, планирует уменьшить временной промежуток, снижая, тем самым, вероятность появления негативных последствий, что отражается в разрабатываемых стратегиях. Соответственно, можно сделать вывод, что фактор времени играет ключевую роль в развитии предприятия сферы услуг. Фактор времени обладает такими характеристиками, как необратимость, невосполнимость и быстротечность. Временной фактор является главенствующим фактором в жизнедеятельности предприятия, т.к. вся его хозяйственная деятельность осуществляется в определенном промежутке времени, благодаря данному фактору, процесс управления приобретает такие черты и характеристики, как динамичность (оперативность), непрерывность, ритмичность, частотность (частота циклов по типам решений), продолжительность циклов, интенсивность, возвратность и инертности. Фактор времени находит свое выражение в своевременности решений, экономии времени на их разработку, использовании прогрессивных технологий, потенциале и производительности персонала. Здесь результатом управления выступает экономия времени в процессах обслуживания и создания товаров и услуг. От качества управления зависит производительность, интенсивность и эффективность развития предприятия, отражающие управленческий труд, который можно экономически измерить. Интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, производительность — результата и времени, а эффективность — усилий и результата. На наш взгляд, при формировании системы управления необходимо учитывать время и понимать, что время это величина относительная и имеет определенные виды. На предприятии выделяют обычно следующие виды времени: индивидуальное, коллективное, расчетное, реальное, продуктивное и непродуктивное. В сфере услуг важно учитывать фактор времени, так как она связана с постоянным потоком клиентов, и скорость обслуживания при заданном уровне качества является одной из характеристик, формирующих имидж предприятия. Поэтому в сфере услуг часто можно встретить временные стандарты обслуживания клиентов, которые направлены на преобразование индивидуального непродуктивного времени на индивидуальное продуктивное и функционально-однородное, которое возможно планировать и его совокупность отражает реальное коллективное время, направленное на удовлетворение потребностей покупателей услуг и достижение целей предприятия. Таким образом, время необходимо рационально использовать с помощью учета и проектирования. Учет времени указывает на его резервы и возможности экономии, благодаря которым обеспечивается производительность, эффективность и качество управления. А проектирование необходимо для дифференциации дел по критериям их срочности, важности, функциональности, сложности, проблематичности, потребности в дополнительном изучении, возможности делегирования, ценностной ориентации, формализации. Тем самым выстраивается приоритетность решаемых задач, и развитие предприятия становится ритмичным, динамичным, а главное эффективным. Из вышесказанного следует, что время в процессе жизнедеятельности организаций сферы услуг играет важную роль, оно отражает интенсивность развития предприятия. При этом к постоянному развитию стремится каждое предприятие, ведь развитие — это устойчивость, уверенность в конкурентной борьбе, увеличение прибыли, социально-экономический успех. А устойчивость — это одна из основных динамических характеристик системы управления, выражающаяся в ее способности функционировать и развиваться в быстроменяющихся условиях, сохраняя при этом свою рентабельность, стоимость капитала и конкурентоспособность в соответствии с запланированными величинами при минимальных затратах. Динамичность данного показателя, указывает на зависимость его от фактора времени, а т.к. любое предприятие стремиться к устойчивости, то необходимо, в процессе разработки и реализации стратегии предприятия ее учитывать в динамике и эффективно применять область устойчивости. Основным параметром устойчивости системы является область устойчивости — структурная группа показателей, выход за границы которой переводит систему в неустойчивое состояние. При этом переход из зоны устойчивости в неустойчивое положение определяется не линией границы, а какой-то областью, которую можно назвать областью перехода. В границы такой «области перехода» вписываются кризисное состояние предприятия и соответствующее управление, направленное на выход из данного состояния. Эту область устойчивости наполняют динамические показатели системы управления и предприятия, по структурным элементам, позволяющие видеть изменения в том подразделении, в котором они происходят, применять необходимые инструменты, адекватно и своевременно реагировать на кризисные и негативные явления. Этот механизм достаточно эффективен и прост на практике, позволяет предприятию иметь гибкую, а главное постоянно совершенствующуюся систему управления, видеть адекватность и реализацию стратегии. И при необходимости иметь резерв времени для внесения корректировки в стратегию и цели предприятия без ущерба для деятельности, тем самым предприятие в быстроменяющихся условиях рынка сферы услуг становится адаптивным, гибким и эффективным, а главное полноценно развивается. Помимо этого, развитие можно представить в целой совокупности характеристик и параметров: масштабы управления, производительность и эффективность, человеческий капитал, состояние техники, организация процесса обслуживания, технология и ее соответствие современным достижениям, экономическое положение, инновационный потенциал. Развитие управления всегда опирается на определенный потенциал, который является источником и гарантом развития. Для приобретения нового качества, а именно оно и определяет развитие, необходимы ресурсы. Но развитие определяется не только наличием ресурсов, но и их распределением, использованием и пополнением в бизнес-процессах (рисунок 2 приложения В). Результатом их использования становится услуга, которую приобретает покупатель, удовлетворяя тем самым свои потребности. Все эти процессы находятся в тесной взаимосвязи и существуют в поле постоянно действующих факторов внешнего окружения. Развитие предприятия отражается в построении системы управления, которое должно опираться в первую очередь на область устойчивости в соответствии с фазой развития предприятия, а так как это динамический показатель, то, следовательно, и на фактор времени. Правильное определение области устойчивости дает возможность предприятию эффективно функционировать и развиваться, быстро реагировать на изменения, успешно и своевременно реализовывать управленческие решения. А фактор времени должен найти свое отражение в используемых методах, применяемых в процессе разработки стратегии, которые должны быть ориентированы на единицу времени, начиная с этапа анализа внешней и внутренней среды до этапа разработки целей и планирования. В результате данного процесса начинают формироваться такие важные для функционирования и развития величины, как конкурентоспособность, эффективность и устойчивость управления, благодаря которым идет достижение целей и миссии предприятия и увеличивается его потенциал. Рассматривая более подробно полученные характеристики управления, следует отметить, что конкурентоспособность управления формируется на промежутке «потребитель-цена», так как на рынке та или иная услуга, продукция для потребителя является конкурентоспособной, если он не только имеет желание, но и возможность по данной цене ее приобрести. В дальнейшем идет достижение эффективности управления, основой которой является промежуток «бизнес-процессы — цена». В цене заключена прибыль предприятия, которая учитывает ресурсы, которые необходимо было произвести для обеспечения нужных бизнес-процессов, результатом чего и является эффективность управления. Эффективность и конкурентоспособность управления обеспечивают устойчивость управления, следовательно, эти показатели являются основными «китами» успешного развития в долгосрочной перспективе, формирующиеся в процессе функционирования и развития предприятия сферы услуг. Помимо этого, современный ритм жизни и динамизм внешнего окружения ставит перед предприятием сферы услуг определенные приоритетные задачи, которые оно должно решать, обеспечивая тем самым себе толчок для дальнейшего развития. Так как результат данных решений должен увеличивать конкурентоспособность предприятия и обеспечивать устойчивость его развития, то самым адекватным инструментарием здесь становятся введение различного рода и степени новизны инноваций, позволяющих в короткие временные промежутки добиваться успеха даже в быстроменяющихся условиях. Система управления должна опираться и на инновационную деятельность, ее совершенствование должно идти в соответствии с современными тенденциями развития сферы услуг. Заключение Таким образом, можно сказать, что исходя из потенциала предприятия, формируется видение, на основании которого разрабатываются стратегии развития предприятий сферы услуг, реализуемые во временном промежутке. При этом данные стратегии должны быть ориентированы на решение приоритетных проблем совершенствования системы управления, с учетом современных тенденций и технологий, существующих и активно внедряющихся в сферу услуг. Список использованных источников Алехина О.И. Выбор оптимальной организационной структуры: рыночная, иерархическая структуры и гибридные системы // Стратегический менеджмент. – 2012. - №3. – С. 212-220. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – 344с. Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. – М.: Центрполиграф, 2010. – 319с. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.– Минск: БГЭУ, 2009.– 307 с. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004. – 328с. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2003. – 246с. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. - М.: Дело, 2006. - 320 с. Гусаков В.А. Ясная стратегия бизнеса. – М.: Вершина, 2009. – 360с. Дамодаран Л. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. – М.: ИД Вильямс, 2010. – 496с. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: Пер с англ. – М.: Вильямс, 2003. – 248 с. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Флинта-МПСИ, 2008. – 280с. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - M.: Вильяме, 2007. – 331с. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. - Н. Новг.: НИМБ, 2010. – 192с. Жемчугов A.M., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей // Российское предпринимательство. - 2010 (июнь). - Вып. 2. – С. 47-49. |