Основы организации производства
 Скачать 1.29 Mb.
|
|
Практические работы на тему «Основы организации производства» Задание 1. Разработать организационную структуру производственного предприятия на основе матрицы распределения функций среди подразделений промышленного предприятия. В соответствии с приведенной классификацией предлагается список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функции в организации: Р - единоличное решение и персональная ответственность (с правом подписи). Л - персональная ответственность за решение задачи при коллегиальной форме принятия решения (с правом подписи). И - исполнение задачи (без права подписи). П - планирование - проектирование оптимального результата в условиях действия заданных ограничений по времени и ресурсам. О - организация - определение путей, методов, средств достижения планируемого результата. К - контроль - система прогнозирования отклонений для их своевременного предупреждения. Х - координация совместных усилий участников процесса управления. С - согласование - получение единого мнения при обсуждении какого-либо вопроса на основе общих требований. Пример составления матрицы приведен ниже. Задание 2. Выбрать и обосновать кандидата на должность директора предприятия. Документальные данные кандидатур на должность директора производственного предприятия приведены в таблице 1. Таблица 1 - Документальные данные кандидатур на должность директора предприятия Наименован ия Алексеев В. К. Смирнов Н.Н. Казаков Д.С. Воронова И. И. 1 2 3 4 5 Возраст 33 40 52 34 Занимаемая должность Начальник цеха Технический директор Заместитель главного инженера Директор завода Образование Высшее Высшее Среднее специальное Среднее специальное Специальност ь Инженер- электрик Механник Инженер АСУ Техник Рабочий стаж(лет) 11 18 33 16 т.ч. в электротехни ческой сфере 11 8 33 6 Выполняемая работа с начала трудовой деятельности Рабочий, инженер, мастер, начальник цеха Инженер, технический директор Рабочий, инженер, мастер, начальник цеха, заместитель главного инженера Инженер, директор завода Общественна я работа Не участвует Член совета трудового коллектива, депутат городской Думы Член общественной палаты Председатель профсоюзного комитета Поощрения Неоднократно поощрялся за хорошую организацию производства в цеху Неоднократно поощрялся за активное участие в работе Неоднократно поощрялся за выполнение производственн ых программ Нет Взыскания Выговор за превышение служебных полномочий Нет Нет Нет Семейное положение Женат, 1 ребенок (5 лет) Женат (детей нет) Женат, 3 маленьких детей Замужем, 2-ое детей(9 и 7 лет) Состояние здоровья Удовлетворител ь-ное Находился на лечении в связи с сердечно- сосудистыми заболеваниями Часто болеет Удовлетворитель -ное Результаты проведенного на предприятии социологического обследования позволили выявить следующие, наиболее типичные мнения руководителей, коллег и подчиненных о рассматриваемых кандидатурах. Алексеев В. К. Мнение руководителя. Обладает очень высокой профессиональной подготовкой, но слабо разбирается в экономических вопросах. Много работает над изучением и внедрением передового опыта. Возникающие в процессе работы вопросы решает быстро и оперативно. Решения любит принимать самостоятельно, часто игнорируя при этом мнение вышестоящих руководителей. Работоспособен, однако не любит оставаться на работе после окончания рабочего дня. Эмоционально сдержанный человек, не любит вступать в публичные споры. Общественные поручения выполняет неохотно. Мнение подчиненных. Хороший специалист. Все важные вопросы решает только лично. С подчиненными вежлив. Не любит решать вопросы, которые не носят производственный характер. Не пропускает и не прощает нарушений на работе. Мнение коллег по работе. Скучный человек, занимается только работой, жизнью коллектива не интересуется. Не имеет близких друзей. Излишне сдержан, замкнут. Смирнов Н. Н. Мнение руководителей. Хороший общественник, умеет строить отношения с людьми, часто выступает арбитром во всякого рода конфликтах. Дисциплинирован. При выполнении важной работы не считается со своими личными интересами. Правильно воспринимает критику в свой адрес. Пользуется известностью и уважением у администрации района. Часто общественную работу ставит выше своих непосредственных обязанностей. Мнение подчиненных. Очень отзывчивый человек. Не опекает по пустякам, но всегда требует выполнения своих заданий. С производственными вопросами к нему лучше не обращаться. Производственно-технологические проблемы знает слабо. Мнение коллег по работе. Недостаточно компетентен в производственных вопросах, но отличный организатор. Умеет за счет правильного подбора подчиненных хорошо руководить работой, даже если недостаточно компетентен в ней. Хороший товарищ, хотя временами бывает излишне эмоционален. Казаков Д. С. Мнение руководителей. Очень опытный и знающий работник. Все распоряжения выполняет тщательно и беспрекословно. Ради работы не считается ни со своим личным временем, ни со временем подчиненных. Все свои решения обязательно согласовывает с вышестоящими организациями. Критику в свой адрес воспринимает правильно. Незаменимый работник. В его отсутствии бухгалтерия работает плохо. Имеет недостаток – большая текучесть кадров среди его подчиненных. Мнение подчиненных. Очень много работает сам и требует того же от других. Самостоятельно работать не дает, отвлекает по мелочам. Хорошие специалисты с ним не срабатываются, ибо ничего без своего согласия он делать не позволяет. Если он станет директором предприятия, то среди его подчиненных достойной замены ему не найти. Мнение коллег по работе. Во всем любит оглядываться на вышестоящих руководителей. Не терпит ничего нового в работе. Держится за свое место. Очень суровый человек, друзей у него практически нет. Всегда выполняет свои обещания. Практически во всех случаях может добиться вынесения нужного ему решения. Воронова И. И. Мнение руководителей. Знающий свое дело специалист. Всегда имеет собственное мнение, но не отстаивает его, если она не права. Общественные поручения выполняет охотно и оперативно. Эмоциональна, но умеет сдерживать свои чувства в любой ситуации. Всегда поддерживает хорошие отношения с нужными ей людьми. Мнение подчиненных. Работу свою знает отлично. Любит все делать самостоятельно, других отвлекает лишь в том случае, если объем работ для нее слишком велик. Очень не сдержанна. Часто дает противоречивые указания. Наказывает за самые незначительные проступки. Мнение коллег по работе. Хороший инженер. Несдержанная, но когда ей это необходимо, спокойно воспринимает любые замечания в свой адрес. Излишне часто любит подчеркивать наличие влиятельных знакомых. Методика работы: 1. Провести ранжирование качеств по группам (табл. 2 – 4); 2. Провести оценку соответствия каждого кандидата данным качествам (табл. 2-4); 3. Рассчитать средневзвешанный ранг по каждому кандидату по группам качеств (табл. 2 – 4). 4. Определить итоговый рейтинг каждого кандидата (табл. 5) Таблица 2 - Расчет средневзвешенных рангов кандидатов на должность директора предприятия по профессиональным качествам Качества Алексеев Смирнов Казаков Воронова 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Профессиональная компетентность Творческая активность Оперативность Работа над повышением квалификация Перспективы дальнейшего продвижения по службе Умение организовать свой рабочий день Опыт руководящей работы Итого Таблица 3 - Расчет средневзвешенных рангов кандидатов на должность директора предприятия по личным качествам Качества Алексеев Смирнов Казаков Воронова 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Коммуникабельность Требовательность Трудовая дисциплина Восприимчивость к критике Самостоятельность в принятии решений Умение строить взаимоотношения с вышестоящими руководителями, коллегами по работе и подчиненными Умение вести переговоры Итого Таблица 4 - Расчет средневзвешенных рангов кандидатов на должность директора предприятия по психофизическим качествам Качества Алексеев Смирнов Казаков Воронова 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Возраст Семейное положение Эмоциональность Работоспособность Состояние здоровья Пол, наличие детей и их возраст Итого = = = По каждому кандидату находится рейтинг ( ) как сумма произведений средневзвешенных значений всех рангов по каждой группе качеств на соответствующий для данной группы общий коэффициент значимости. Расчеты проводятся по формуле: = = * + * + * , где – средневзвешенное значение качества i-го кандидата по j-й группе качеств; – общий коэффициент значимости i-й группы качеств. Расчеты целесообразно представить в итоговой таблице(табл.5) Таблица 5 - Определение рейтинга кандидата на должность директора Группа качеств Алексеев Смирнов Казаков Воронова 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Профессиональные Личные Психофизические Итого По максимальному значению определяется кандидат, наиболее соответствующий по своим данным должности директора предприятия. В выводе по работе написать, какой кандидат оказался наиболее подходящим на должность, благодаря каким качествам, слабые стороны этого кандидата, и какой кандидат получил наименьший рейтинг и почему. Задание 3. Проанализировать организационную структуру предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления [1]. На сегодняшний день существуют различные построения организационных структур, но среди них выделяют следующие основные виды: - линейная структура; - линейно-функциональная структура; - дивизиональная структура; - матричная структура; - проектная структура (штабная). Линейная структура управления – простейшая структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом. Данная схема строится на принципе единоначалия, все звенья структуры непосредственно подчиняются одному руководителю и он разрабатывает стратегию деятельности предприятия и несет полную ответственность. Рисунок 1 – Линейная структура управления Исторически в России наибольшее распространение получила линейно- функциональная структура управления, при которой линейные руководители могут отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей, наделенных определенной власть и ответственностью в рамках своей деятельности, но основная функция управления реализуется, в основном, также только на верхнем уровне. Рисунок 2 – Линейно-функциональная структура управления Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно- рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Руководитель Финансовая служба Служба персонала Отдел снабжения Отдел маркетинга Отдел планирования Производство продукта В Производство продукта А Производство продукта Б Руководитель Финансовая служба Служба персонала Отдел производства Отдел маркетинга Отдел планирования В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры. ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры. Рисунок 3 – Дивизионально-продуктовая структура управления В последнее время стала развиваться проектная организационная структура (рисунок 11). Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, Руководитель Финансовая служба Служба персонала Отдел снабжения Отдел маркетинга Отдел планирования Производство продукта В Производство продукта А Производство продукта Б Бух-я Кадры Сбыт Кадры Сбыт Сбыт Бух-я Бух-я Сбыт планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется). Рисунок 4 – Проектно-функциональная структура управления Проектная структура имеет определенное сходство с штабной формой управления. Матричная структура (рисунок 5) отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Руководитель Финансовая служба Служба персонала Отдел снабжения Отдел маркетинга Отдел планирования Производство продукта В Производство продукта А Производство продукта Б Проектная группа: - финансисты; -маркетологи; - производственники Руководитель проекта Рисунок 5 – Проектно-функциональная матричная структура управления Оценивая вышеописанные организационные формы управления многопрофильными компаниями, можно сказать, что каждая из них имеет свои достоинства и недостатки: - линейная структура обеспечивает единоначалие, а, следовательно, отсутствие разногласий, но вследствие сильной централизации – ненадежна; - функциональная структура более надежна, но способствует возникновению конфликтов, являющихся следствием делегирования полномочий; - дивизиональная структура может включать большое количество видов производственной деятельности, обеспечивая качественное развитие каждого направления, но при этом она предполагает дублирование функций, а, следовательно, большие затраты; - проектная организация обеспечивает более профессиональное и надежное проведение инновационной деятельности, но также приводит к дополнительным затратам, что часто затруднительно для компании на начальной стадии инновационного процесса. - матричная структура обеспечивает тесную связь между звеньями структуры, следовательно, более быстрый обмен информацией, но в силу своей громоздкости, она менее подвержена централизованному управлению и быстрой трансформации. 1. Провести диагностику организационной структуры по нижеприведенной методике. Методика диагностики организационной структуры на условном примере. Организационная структура предприятия (упрощенная) представлена на рисунке. Руководитель Финансовая служба Служба персонала Отдел снабжения Отдел маркетинга Отдел планирования Производство продукта В Производство продукта А Производство продукта Б Проектная группа: - финансисты; -маркетологи; - производственники Руководитель проекта Рисунок – Организационная структура предприятия Предварительный анализ показывает, что на предприятии применена линейно- функциональная структура управления. При этом каждый структурный элемент (отдел, служба, производственное подразделение) выполняет конкретные задачи и обладает определенными правами и обязанностями. Для проведения структурного анализа организационной структуры предприятия представим ее в виде графа G = { X , U }, где X — множество вершин (| X | = n ), соответствующее множеству структурных элементов; U — множество ребер (|U | = m ), соответствующее множеству связей между структурными элементами предприятия. Граф G , соответствующий данному предприятию показан на рисунке 14, где цифры обозначают: 1 — директор предприятия; 2 — зам. директора по производству; 3 — зам. директора по снабжению и сбыту; 4 — зам. директора по персоналу; 5 — главный бухгалтер; 6 — производство продукта А; 7 — производство продукта Б; 8 — отдел маркетинга; 9 — отдел материально-технического снабжения; 10 — отдел кадров; 11 — бухгалтерия. Для описания графа G построим матрицу смежности (табл. 6), которая для неориентированного графа имеет вид A = || ij a ||, где ij a — элементы матрицы смежности, определяемые следующим образом: 1 – при наличии связи между элементами i и j; ij a = 0 – при отсутствии связи. Рисунок 7 – Структурный граф предприятия Директор 1 Зам. по производству 2 Зам. директора по сбыту и МТО 3 Зам. директора по персоналу 4 Главный бухгалтер 5 Служба МТО 9 Произ- водство Б 7 Произ- водство А 6 Отдел марке- тинга 8 Отдел кадров 10 Бухгал- терия 11 1. По матрице смежности определим ранг каждого элемента: i r = n i n j ij n j ij a a 1 1 1 Для нашего случая ij a = 20. Ранги структурных элементов приведены в последнем столбце табл. 6. Таблица6- Матрица смежности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 j r 1 1 1 1 1 0,2 2 1 1 1 0,15 3 1 1 1 0,15 4 1 1 0,15 5 1 1 0,01 6 1 0,05 7 1 0,05 8 1 0,05 9 1 0,05 10 1 0,05 11 1 0,05 Чем выше ранг элемента, тем более сильно он связан с другими элементами и тем более тяжелыми будут последствия при потере качества его функционирования. В нашем случае наиболее высокий ранг (0,2) имеет первый элемент структуры (директор). 2. Проверим связанность структуры. Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие: n i n j ij a 1 1 2 1 1 n Правая часть неравенства определяет необходимое минимальное число связей в структуре графа, содержащего n вершин. Для нашего случая n (количество структурных элементов) равно 11 и условие ½ * 20 11 - 1 выполняется, то есть структура является связанной. 3. Проведем оценку структурной избыточности R , отражающей превышение общего числа связей над минимально необходимым: R = 1 1 n m , где m — множество ребер графа (1/2 количества связей в матрице смежности); n — количество вершин (элементов) структуры. n i n j ij a m 1 1 2 1 , где ij a — элементы матрицы смежности. Данная характеристика является косвенной оценкой экономичности и надежности исследуемой структуры и определяет принципиальную возможность функционирования и сохранения связей системы при отказе некоторых ее элементов. Система с большей избыточностью R потенциально более надежна, но менее экономична. Возможны три варианта: если R < 0, то система несвязная; R = 0 система обладает минимальной избыточностью; R > 0, система имеет избыточность; чем выше R , тем выше избыточность. Для нашего случая: R = 1/2 • 20/(11 - 1) - 1 = 0, то есть структура имеет минимальную избыточность. 4. Определим структурную компактность структуры Q , которая отражает общую структурную близость элементов между собой. Для этого используем формулу: n i n j ij d Q 1 1 , где ij d — расстояние от элемента i до элемента j , то есть минимальное число связей, соединяющих элементы i и j Для определения величины общей структурной компактности построим матрицу расстояний D = || ij d || – (табл. 7). По таблице определяем – Q = 288. Таблица 7 - Матрица расстояний D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Q 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 16 2 1 2 2 2 1 1 3 3 3 3 21 3 1 2 2 2 3 3 1 1 3 3 21 4 1 2 2 2 3 3 3 3 1 3 23 5 1 2 2 2 3 3 3 3 3 1 23 6 2 1 3 3 3 2 4 4 4 4 30 7 2 1 3 3 3 2 4 4 4 4 30 8 2 3 1 3 3 4 4 2 4 4 30 9 2 3 1 3 3 4 4 2 4 30 10 2 3 3 1 3 4 4 4 4 4 32 11 2 3 3 3 1 4 4 4 4 4 32 Однако для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного сравнения различных организационных структур, чаще используют относительный показатель – отн Q , определяемый по формуле: 1 min Q Q Q отн , где ) 1 ( min n n Q — минимальное значение компактности для структуры типа «полный граф» (каждый элемент соединен с каждым). Для нашей структуры min Q =11 • (11 - 1) = 110. Тогда отн Q = 288/110- 1 = 1,62. Структурную компактность можно характеризовать и другой характеристикой — диаметром структуры: d = d = max ij d , равным максимальному значению расстояния ij d в матрице расстояний. Для нашей структуры d = 4. С увеличением отн Q увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. C этой точки зрения структура исследуемого предприятия имеет надежность среднего уровня (максимальную надежность имеет полный граф, для которого отн Q = 0, a d = 1). 5. Для характеристики степени централизации системы используется показатель центральности структурного элемента: n j ij i d Q Z 1 * 2 , который характеризует степень удаленности i-го элемента от других элементов структуры. Чем меньше удален 1-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. В нашем случае наиболее центральным является первый элемент (директор), для которого ij d = 16 = min, то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности max Z = 288/(2 • 16) = 9. Степень центральности в структуре в целом может быть охарактеризована индексом центральности: = 87 , 0 9 * ) 2 11 ( ) 11 9 * 2 )( 1 11 ( * ) 2 ( ) * 2 )( 1 ( max max Z n n Z n Значение степени центральности находится в диапазоне 1 0, при этом для структур с равномерным распределением связей =0, для структур, имеющих максимальную степень централизации = 1. Для нашего случая высокое значение степени центральности структуры ( = 0,87) предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 1), через который устанавливается наибольшее число связей, по приему и переработке информации и надежности его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры. 2. По итогам анализа сформированной ранее организационной структуры производственного предприятия разработать мероприятия по ее совершенствованию. Задание 4. Разработать производственный план предприятия. Цель работы: изучение методов достижения баланса между загрузкой производственных мощностей и спросом; приобретение навыков разработки альтернативных производственных плана организации с использованием различных методов. Задачи в работе. Оценить и выбрать вариант развития производственных мощностей фирмы с наименьшими общими затратами на выпуск продукции на следующий год. Для этого разработать альтернативные производственные планы, используя четыре стратегии реагирования предприятия на колебания спроса: 1. Производство точно соответствует спросу, варьируется численность производственных рабочих, начальная численность рабочих соответствует объему производства первого квартала; 2. Постоянная средняя численность производственных работников, варьируются запасы, допускается дефицит и избыток продукции (выравнивание мощностей); 3. Постоянная минимально необходимая численность рабочих, используется субподряд. 4. Постоянная средняя численность производственных работников; сверхурочные работы (гибкий рабочий график). Проблемная ситуация: Руководителю производственного предприятия предстоит принять решение, как развивать производственную мощность организации в следующем году. Предприятие работает по заказам и относится к организациям с сезонными колебаниями спроса. Режим работы — односменный, продолжительность смены — 8 часов. Отдел маркетинга предприятия составил прогноз спроса на следующий год (табл. 1). Таблица 1 - Сезонный спрос и число рабочих дней Зима Весна Лето Осень Всего Прогнозируемый спрос 8000 15 000 20 000 6000 49 000 Число рабочих дней 60 62 64 62 248 На начало первого квартала планируемого года на складе имеется запас 500 ед. готовой продукции. Трудоемкость изготовления одной единицы продукции — 4 часа. Таблица 2 - Затраты, связанные с производством продукции фирмы Затраты на материалы 20 у.е. на ед. продукции Затраты на хранение запасов 5 у.е. на ед. продукции в квартал Затраты, связанные с дефицитом продукции 10 у.е. на ед. продукции в квартал Стоимость субподряда 120 у.е. на ед. продукции Затраты на прием и обучение рабочих 50 у.е. на одного рабочего Затраты на увольнение рабочих 100 у.е. на одного рабочего Оплата труда рабочих 4 у.е. в час Оплата сверхурочной работы 150% от основной оплаты труда рабочих Все расчеты производятся по сезонам (кварталам), по которым представлен прогноз спроса, последовательно. Методика расчета альтернативных производственных планов для фирмы, представлена в таблицах 3-7. Таблица 3 - Стратегия 1. Производство соответствует спросу, варьирование рабочей силы Показатели Зима Весна Лето Осень Всего Производственная потребность Число рабочих дней в квартале Потребный фонд рабочего времени Необходимое число рабочих Оплата труда Число нанимаемых рабочих Затраты на прием и обучение рабочих Число увольняемых рабочих Затраты на увольнение Затраты на материалы Общие материалы Таблица 4 - Стратегия 2. Постоянная средняя численность рабочей силы, варьирование запасов и дефицита. Показатели Зима Весна Лето Осень Всего Запас на начало квартала Число рабочих дней Численность рабочих Фонд времени рабочих Возможный объем производства Прогнозируемый спрос Запас на конец квартала Резервный запас Дефицит продукции Стоимость дефицита Избыток продукции Расходы на хранение запасов Оплата труда Затраты на материал Общие затраты Таблица 6 - Стратегия 3. Постоянная минимально необходимая численность рабочих, использование субподряда Показатели Зима Весна Лето Осень Всего Производственная потребность Число рабочих дней в квартале Минимальный требуемый выпуск Численность рабочих Действительный фонд времени рабочих Возможный объем производства Количество изделий, изготавливаемых субподрядчиком Стоимость субподряда Оплата труда Затраты на материалы Общие затраты Таблица 7 - Стратегия 4. Постоянная средняя численность рабочих, сверхурочные работы. Показатели Зима Весна Лето Осень Всего Запас на начало квартала Число рабочих дней в квартале Средняя численность рабочих Фонд времени рабочих Возможный объем производства Прогнозируемый спрос Запас на конец квартала Резервный запас Дефицит продукции Оплата сверхурочной работы Избыток продукции Расходы на хранение запасов Оплата труда Затраты на материал Общие затраты Задание 5. Решить задачу по организации производственного процесса. Цель занятия: закрепить и конкретизировать знания студентов в области рациональной организации производственного процесса, проанализировать и оценить степень влияния на производственный цикл различных организационных факторов. Методические указания Длительность производственного процесса, то есть календарный период времени, в течение которого выполняется производственный процесс, называется производственным циклом. Основу производственного цикла составляет технологический цикл, который в свою очередь состоит из операционных циклов. Операционный цикл, т. е. продолжительность обработки партии деталей (мин) на одной (данной) операции процесса равен , (1) где n - размер партии деталей, шт.; t шт - штучно-калькуляционная норма времени на операцию, мин; c - число рабочих мест на операции. Сочетание во времени выполнения операционных циклов существенно влияет на производственный цикл и определяет порядок передачи деталей (партий) в процессе. Возможны 3 вида сочетания операционных циклов (видов движения предметов труда по операциям процесса): последовательный, параллельный и параллельно– последовательный. Последовательный вид движения (рис. 1), когда вся обрабатываемая партия деталей полностью передается на последующую операцию после полного окончания всех работ на предыдущей. При этом длительность технологического процесса (мин) определяется суммой операционных циклов , (2) где m - число операций в процессе. Длительность производственного цикла (календарные дни) включает дополнительно межоперационные перерывы ( ) и время естественных процессов ( ) , (3) где S - число смен; q - продолжительность смены, мин; f - коэффициент для перевода рабочих дней в календарные (при 260 рабочих днях в году f = 260/365 = 0,71). Рис.1. График технологического цикла при последовательном виде движения партии деталей в производстве Параллельный вид движения (рис. 2), когда небольшие транспортные партии р или отдельные штуки (р=1) деталей запускаются на последующую операцию сразу после обработки их на предыдущей операции, независимо от всей партии. Полностью загружена в этом случае наиболее трудоемкая операция с самым длительным операционным циклом, менее трудоемкие имеют перерывы. Рис.2. График технологического цикла при параллельном виде движения партии деталей в производстве Длительность технологического цикла (мин) при параллельном виде движения определяется , (4) где р- количество деталей в транспортной партии (пачке), шт; (n-p) - цикл операции с максимальной продолжительностью, мин. Длительность производственного цикла (календарные дни) примет вид . (5) Параллельно-последовательный вид движения (рис. 3), при котором следующая операция начинается до полного окончания работы на предыдущей операции и осуществляется без перерывов в изготовлении партии деталей. При этом имеет место частичное совмещение времени выполнения смежных операционных циклов. Передача изготовляемых деталей с предыдущей на последующую операцию производится не целыми партиями, а частями, транспортными партиями р(пачками) или поштучно (р=1). Рис.3. График технологического цикла при параллельно-последовательном виде движения партии деталей в производстве: , – время перекрытия смежных операционных циклов Длительность технологического цикла (мин) будет соответственно меньше, чем при последовательном виде движения на величину совмещения операционных циклов , (6) где - сумма коротких операционных циклов из каждой пары смежных операций. Длительность производственного цикла (календарные дни) при параллельно- последовательном виде движения примет вид: . (7) Задача 1 Определить длительность технологического и производственного циклов при всех трех видах движения предметов труда; как изменится длительность технологического цикла, если партию обработки удвоить; какой вид движения партий и ее размер оказывает наиболее существенное влияние на сокращение цикла. Построить графики технологических циклов при параллельном и параллельно-последовательном движении предметов труда. Для всех вариантов на первой операции работа выполняется на трех станках, на четвертой – на двух, на всех остальных – на одном станке. Работа производится в две смены по 8 ч. Естественные процессы при обработке партии деталей отсутствуют. Остальные исходные данные приведены в табл.1 и 2. Таблица 1 Исходные данные № операции Первая цифра варианта 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Норма времени t шт , мин 1 12 6 15 18 9 12 6 15 6 21 2 8 4 10 7 3 7 8 11 10 2 3 6 8 9 2 4 6 3 9 9 8 4 10 5 6 5 16 8 4 8 8 9 5 5 7 12 10 8 15 11 6 5 7 6 3 9 4 6 5 3 5 7 2 3 Таблица 2 Исходные данные Показатель Вторая цифра варианта 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Размер обрабатываемой партии n, шт 200 150 135 140 120 100 160 180 90 200 Размер транспортной пачки р, шт 25 15 15 20 15 10 20 20 10 20 Среднее межоперационное 5 3 2 4 6 3 4 5 2 4 время t мо , мин Последовательность выполнения задачи: 1) выполнить предварительные расчеты и данные занести в табл. 3; Таблица 3 № операции t шт , мин c 1 2 и т. д. ИТОГО 2) рассчитать технологические и производственные циклы для трех видов движения деталей при одинарном и удвоенном размере партии; 3) построить графики технологических циклов; 4) сделать выводы. |