Курсовая работа по предмету Управление персоналом. Курсовая работа управление персоналом. Основные этапы отбора персонала
 Скачать 79.15 Kb.
|
1 2 1.5 Источники набора персонала Рынок труда не стоит на месте. Меняются ожидания соискателей, появляются новые методы оценки кандидатов, бизнес изменяет свои приоритеты поиска. Среди современных трендов в области рекрутмента и оценки персонала можно отметить: Активную вовлеченность социальных сетей в процесс рекрутмента. Некоторые исследования утверждают, что в наше время до 80% соискателей ищут работу с помощью социальных медиа. И цифры эти будут только расти. Огромную роль продолжают играть личные рекомендации. С одной стороны, кандидаты стараются найти работу с помощью своего круга знакомств, используя весь ресурс нетворкинга. С другой стороны, многие компании продвигают программы найма персонал на основании рекомендации сотрудников (реферала). Геймификация способов подбора персонала. Многие компании, особенно в индустрии технологий, предлагают своим претендентам в процессе найма поиграть в игры и, по результатам этого, найти работу согласно их навыкам, качествам и умению быть лидером. Когда в компании открыта вакантная должность, ее можно заполнить как внутренними, так и внешними кандидатами. Этот процесс именуется подбором персонала. Подбор персонала нацелен на создание резерва кадров для конкретных должностей, на основании чего делается отбор в пользу подходящего для исполнения профессиональных задач человека. Для определения философии предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает немаловажный момент, такой как источники набора кандидатов. Внутренний источник это когда организация взвешивает достоинства и недостатки собственных работников, имеющих желание, возможность и способности занять появившуюся вакансию, внешний источник это изучение претендентов на данную должность имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, либо временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений. Внешними источниками набора персонала являются: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры; направление заключивших контракт людей на специальные курсы. Внутренними источниками набора персонала являются рассылка информации своим сотрудникам об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Так же организации практикуют уведомление всех своих служащих об открывшейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Так же хорошим средством является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых. Преимуществом внутренних замещений является предоставление возможности уже действующему сотруднику возможности карьерного и профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как атрибутов пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения, следуют тем же путем. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства и недостатки работника судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта, сокращая затраты на найм. Но при подобном наборе нельзя не учитывать аргументы которые против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность собственных работников. В таком аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Набор сотрудников извне, как правило, обходится для организации дороже. Так как если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то должны предложить ему и большую зарплату, чем ту что он получал. В отборе внутренних кандидатов есть свои недостатки такие как застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и т.д., что без сомнения подчеркивает достоинства внешних замещений. Внешние замещения требуют меньших затрат на дальнейшее развитие и подготовку работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне», работодатель старится получить уже обученного сотрудника. Однако и внешний источник набора совсем не безупречен об этом говорят такие факторы как, относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с его реальными качествами. Для отслеживания позитивных и негативных моментов внутренних и внешних источников можно использовать анализ практики отбора которые позволяет выявить наиболее вероятны моменты, которые могут иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и нового сотрудника. Формирование критериев отбора персонала Современная технология подбора персонала состоит в слаженности процессов планирования штатной численности персонала, использовании современных методов рекрутмента, эффективной системы адаптации, разумной политики по развитию и продвижению кадрового резерва и адекватной системе оплаты и мотивации. Здесь важен комплексный подход: одно без другого не будет работать. Каждый раз, оценивая соискателей, следует задуматься: каковы долгосрочные перспективы востребованности опыта кандидата и знаний в компании; какой потенциал роста у данного кандидата; каков его уровень компетенции и как ожидания по оплате труда коррелируют с уровнем знаний и опытом уже набранных сотрудников, а также системой мотивации и оплаты труда компанией; каким будет уровень адаптации нового сотрудника во время испытательного срока; наш ли это человек, исходя из его ценностей, образа мыслей и поведения. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно и четко сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Для этого стоит формировать критерии так, чтобы они более всесторонне характеризовали работника это может быть образование, опыт, медицинские характеристики а так же личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию основываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, которые отлично справляются со своими должностными обязанностями. Но не стоит забывать что, отбор может стать невозможным, если список требований организации к работнику будет слишком велик. Рассмотрим наиболее распространенные критерии для отбора персонала. 2.1 Образование Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе. 2.2 Опыт Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. Поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д. 2.3 Физические (медицинские) характеристики Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют. 2.4 Персональные характеристики и типы личности Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус. Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся. Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений. 2.5 Критерии отбора персонала в компании «Кайтрейд» В крупной дистрибьюторской компании «Кайтрейд» г. Смоленска разработана следующая процедура отбора торговых представителей, ориентированная на создание модели «идеального» для компании сотрудника и подбора кандидатов исходя из соответствия данной модели. Рассмотрим примерный перечень требований, предъявляемых к кандидату на должность торгового представителя компании. Знания и навыки: Восприятие понятия «территории и потенциальные клиенты»; Способность к общению с людьми; Способность быть хорошим слушателем; Способность к планированию. Опыт: Успех на работе на предыдущих должностях, связанных с продажами; Наличие высшего образования. Личные качества: Мотивация торговой деятельности, стремление к получению конечного результата; Способность налаживать и укреплять отношения (коммуникационные способности); Способность примиряться с отказом и проявлять гибкость; Независимость; Организованность; Честность, искренность; Уверенность в себе, энтузиазм; Целеустремленность; Организаторские способности; Аккуратность; Оптимизм; Творческие и рационализаторские способности; Упорство в достижении цели; Надежность.1 После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить «минимальные» требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в перечень «минимальных» требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт). 2.6 Требования к критериям отбора. Надежность метода отбора персонала характеризует свободу метода от погрешностей, определяемую как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора, которым могут быть образование, опыт прежней работы и количество баллов, набранных кандидатом в процессе тестирования. Надежность на практике устанавливается тремя методами: методом с применением повторного тестирования и сравнением результатов с первым тестированием, методом параллельного тестирования по альтернативным методикам отбора и методом, заключающимся в разделении теста на две части с целью определить сходство или различие результатов по тестированию в рамках каждой части. Во всех случаях степень схожести результатов показывает уровень надежности метода отбора. Другой характеристикой является валидностьпроцедур отбора и критериев отбора, понимаемая как степень точности и предсказания будущей результативности работы тестируемого на конкретном посту, т.к. метод может быть достоверным, но не соответствующим конкретным будущим задачам кандидата. Типы валидности методов отбора подразделяются на валидность по сути работы, по соответствию некоторым конкретным критериям и по соответствию характеру будущей работы. Учитывая сказанное выше, можно сказать, что одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. Если служащий, проводящий беседу с заявителем, дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при внесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты одинаковые или сходные, можно считать результат достоверным. Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Например, тесты, используемые при найме водопроводчика, каменщика и электросварщика, обоснованны, если содержание теста тесно связано с содержанием работы. Примером такого соответствия может быть тест на машинопись при найме секретаря. Тест может грубо воссоздать условия работы. Заявителю дают небольшой отрывок и создают условия, сходные с теми, в которых ему придется работать в случае принятия его на работу. Оценивается и качество работы заявителя по перепечатке данного отрывка. Поскольку печатание подобных отрывков является одним из составляющих работу компонентов, подобный тест можно считать соответствующим ее сути. Применение таких тестов не подходит для получения более абстрактных характеристик - таких, как определение лидерского потенциала и стиля работника или его рабочей этики. В этих случаях более уместно использование тестов на измерение соответствия претендента характеру будущей работы. Такие тесты оценивают скорее черты характера, необходимые для выполнения данной работы. Они выявляют соотношения между скрытыми чертами характера и, определяющими поведение человека, и набором тестовых измерений, относящихся к этим чертам. Так, если для выполнения функций менеджера ему необходимы лидерские качества, то тест, измеряющий эти лидерские качества, будет здесь обоснованным. Соответствие метода отбора конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные и необходимые способности претендента. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе. Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предполагаемого и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на должность страхового агента выполнить серию операций. Результаты тестов хранятся в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра, они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшихся «под замком». В будущем для принятия решений по отбору персонала будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору. Показатели соответствия при всей важности имеют существенный недостаток: работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решения при отборе. Этого недостатка лишен второй вид показателей - показатели действительного соответствия. Оно определяется данными, полученными при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент. Первой ступенью процедуры является проведение тестов среди кадровых работников, выполняющих данную работу. Затем оценки, полученные посредством тестов, сравниваются с фактическими результатами работников при выполнении ими их обычных функций. И если оказывается, что тест действительно правильно отражает качество работы, то он впоследствии используется в процедуре отбора желающих. Этапы и методы отбора персонала 3.1 Этапы отбора персонала Систему отбора персонала можно разделить на следующие этапы: 1. Встреча в офисе работодателя 2. Предварительное интервью 3. Заполнение бланка заявления 4. Отборочные тесты 5. Основное интервью 6. Изучение рекомендаций и послужного списка кандидата 7. Окончательное интервью с непосредственным руководителем 8. Медицинское обследование 9. Введение в должность 10. Испытательный срок На каждом из вышеуказанных этапов отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре. На государственных предприятиях на первых двух этапах проходит предварительная отборочная беседа, а далее заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. В организациях частного типа на первой стадии проходит анализ резюме. Далее: беседа по найму тесты по найму проверка рекомендаций и послужного списка медицинский осмотр принятие решения. На рисунке изображены типичные этапы и события в процессе отбора персонала и принятие решения. Термин «принятие решения» здесь употребляется с точки зрения обеих сторон: кандидата на должность и работодателя.     Рис. 1. Этапы отбора персонала. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех ступеней. 3.2 Методы, используемые при отборе персонала Каждая организация используют свою систему отбора персонала, связанную с ее непосредственными требованиями и особенностями, однако существует распространенная программа, которая работает в большинстве случаев. Руководители приспосабливают, адаптируют ее под особенности своей конкретной организации. Например, медицинское обследование может использоваться в процессе отбора, если необходима физическая выносливость, проворство, сила, и если ожидается небольшое число кандидатов. Оформление анкетных и автобиографических данных Заполнение бланка заявления является наиболее распространенным средством получения необходимой информации о кандидате, которая помогает руководителю в определении соответствия кандидата вакантной должности. Обычный бланк заявления содержит вопросы, идентифицирующие кандидата (имя, адрес, пол и т.д.), вопросы об образовании кандидата, опыте работы, некоторые вопросы могут быть специфичными, в зависимости от организационных особенностей. Многие компании используют разные формы бланков заявлений в зависимости от группы сотрудников: рабочие, с почасовой оплатой, офисные работники, профессионально-техническая или управленческая группа. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они содержат информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Обычно, пункты в бланке заявления подбираются юридически или на основе прошлого организационного опыта, или на основе форм других фирм. Умелый, грамотный интервьюер может выбрать необходимую информацию из бланка заявления, которая поможет ему составить приблизительное мнение, вывод или заключение о соответствии кандидата с вакантной должностью. Дальнейшее изучение с помощью других методов: интервью, тестирование, изучение послужного списка, могут подтвердить или опровергнуть эти выводы. Важно, чтобы интервьюеры регулярно сравнивали оценку, которую они дали кандидату в результате ответов на вопросы в заявлении с реальными достижениями и исполнительностью работой принимаемых работников. В этом случае ошибки погрешности неверные выводы могут быть снижены. Данный метод не требует больших затрат времени и средств. При этом представляет собой относительно объективный метод: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности получаемой с его помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека. Анализ рекомендаций и послужного списка На данном этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендента. Изучение прошлого опыта кандидата используется во всех компаниях. Это требует небольших расходов и затрат, как времени так и денег. Этот метод представляет собой сбор и изучение оценок людей, общавшихся с кандидатом в прошлом. К тому же существует мнение, что лучший способ узнать, на что человек способен и что он сделает в будущем - это проверить, что он сделал в прошлом. Существует четыре источника получения необходимой информации: места работы и обучения; оценка личности кандидата; оценка опыта работы, достижений кандидата; желание прошлых работодателей вновь принять на работу кандидата. Собеседование/Интервью Для начала с каждым претендентом проводится предварительная отборочная беседа, целью которой является выявление общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора. Далее проводится проверка профессиональных и личностных качеств претендента, целью которой является получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм (табл. 1)
Таблица 1 Индивидуальная персонограмма Методы оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов При отборе кандидатов на управленческие должности высокого ранга могут быть использованы дополнительные методы проверки (табл.2) Таблица 2
Дополнительные методы проверки Собеседование Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре. Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях. Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок. Ситуационное собеседование строится вокруг обсуждения реальной или гипотетической ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Характеристика основных стадий собеседования приведена в таблице №3. Таблица 3 Стадии собеседования.
Стадии собеседования при отборе на работу Специалисты рекомендуют оценивать кандидата по результатам собеседования непосредственно после собеседования по стандартной форме. По результатам собеседования менеджер может: Рекомендовать принять на работу. Рекомендовать для следующего собеседования. Рассмотреть как кандидата на другую должность. Отказать. Принятие решения В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться. Можно выделить три наиболее часто встречающиеся процедуры принятия решения о приеме работника в организацию: отдел персонал. Рисунок 3. Окончательное решение о приеме на работу Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу. Трудовой договор – это документ, регламентирующий права и обязанности сотрудника предприятия и администрации, подписывается сотрудником и представителем администрации. Контракт – это особая форма трудового договора между работником и администрацией, оговаривающая не только трудовые, но и иные отношения, а также права и обязанности ответственных сторон. Кодекс законов о труде РФ предусматривает 2 формы трудового договора: 1. Контракт, заключенный на неопределенный срок. 2. Срочный трудовой договор, к которому работодатель прибегает, если пользуется услугами работника в течение определенного срока. Контракт обсуждается с работником до его выхода на службу и подписывается либо после обсуждения, либо в первые дни работы. Контракт обычно состоит из следующих основных разделов: 1. Общие положения: кто и с кем заключает контракт, срок его действия, условия об испытательном сроке. 2. Обязанности сторон. 3. Ответственность сторон за неисполнение обязанностей: ответственность за ущерб, причиненный предприятию, ответственность предприятия за ущерб, причиненный здоровью работника. 4. Основания и порядок расторжения и продления договора. 5. Порядок рассмотрения трудовых споров. Контракт может включать условия об установлении испытательного срока, о совмещении должностей, о выполнении обязанностей определенного должностного лица на время его отсутствия, о соблюдении коммерческой тайны и т.п. Заключение Целью данной курсовой работы было рассмотрение формирование системы отбора персонала в организации для этого мы изучили по каким из основных принципов построения системы отбора, а так же этапы и методы проведения отбора, был рассмотрен и процесс формирования критериев отбора персонала и требования предъявляемые к ним. Нам было выяснено что важным пунктом в процессе обеспечения фирмы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор персонала. Процесс отбора состоит из целой серии ступеней выбора например различных методов, здесь каждая последующая ступень отсеивает из общей массы неподходящих претендентов до того момента, пока не останется необходимое количество кандидатов. На всех этих стадиях работники проходят специальные тесты, а также собеседования, целью которых является выявление соответствуют ли они тем или иным требованиям, предъявляемым непосредственно нанимающей организацией. Помогают определить подходят ли кандидаты для выполнения работы, для которой их нанимают. Привлечение и удержание талантливых специалистов — одна из основных задач, стоящих перед руководителем любой компании. Держать бизнес на плаву, планомерно развивать его в условиях конкурентной борьбы, не прилагая усилий для отбора лучших сотрудников, невозможно. Важен не только рекрутинг, ключевую роль играет выявление специалистов с большим потенциалом развития среди действующего персонала. Для обеспечение высокого качества отбираемых кандидатов при поиске и отборе кадров следует учитывать следующие основные положения: Поиск и отбор кадров не может рассматривается как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы, ведь поиск и отбор кадров является важной основой для последующих успехов организации. То как новые работники будут вписываться в сложившуюся организационную культуру и структуру рабочей группы, тоже является не мало важным фактором чем уровень профессиональной компетентности кандидата. Однако организация может больше потерять, чем приобрести, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного хорошо взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или же с отсутствием готовности следовать установленным нормам и порядкам организации. Хотя применяемые способы отбора кадров сходны между собой, если взять 2 компании, то с вероятностью 99 % на одинаковую должность подбор осуществляется по-разному. Особенно когда нанимают руководителей. Кроме того, немало владельцев коммерческих фирм придерживаются парадоксального убеждения – руководящую работу способно выполнять минимальное число людей. Даже если мнение выглядит логичным, научно-профессиональный отбор доказывает его полнейшую несостоятельность. В теории задатки первоклассного руководителя встречаются в каждом третьем человеке. Правда, у основной массы людей развитие соответствующих навыков занимает десятки лет. Отсюда сложилось представление, будто управленческое дело – удел избранных. Занимаясь отбором сотрудников на руководящие должности, ответственные лица совершают еще одну грубую ошибку – руководствуются собственными предпочтениями. Внимание обращается на лояльность, «внутренний голос», манеру общения и даже длину волос или цвет рубашки. Если решение принимается на основании сомнительных факторов, результат оказывается аналогичным. Единый свод правил по отбору новых работников, которые подкреплены доказательствами и статистическими выкладками, уменьшит царящую в кадровой сфере неразбериху. Вопрос в том, начнут ли организации строго соблюдать предложенные стандарты или продолжат действовать наугад? Об этом станет известно, когда технологии подбора обретут документальный вид. Кадровая текучкаСписок литературы 1.Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. 2.Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием : учебное пособие / С. Е. Елкин. – Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. 3.Макарова, Л.В. Особенности управления персоналом организации / Л.В. Макарова, Н.К. Джафаров // Вестник Московского университета МВД России. – 2019. 4.Семенова, В.В. Управление персоналом: основные технологии. Практикум : учеб. пособие для бакалавров / В.В. Семенова, И.С. Кошель, В.В. Мазур. – 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2020. 5.Чуланова, О. Л. Кадровый консалтинг : учебник / О.Л. Чуланова. – М. : ИНФРА-М, 2020. 6.Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование : учебник и практикум для вузов / Ю. Г. Одегов, В. В. Павлова, А. В. Петропавловская. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. 7.Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. делопроизводство в кадровой службе: учеб.-практ. пособие / М.В. Ловчева, Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова ; под ред. А.Я. Кибанова. – М. : РГ-Пресс, 2021 8.Жуков, А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А.Л. Жуков, Д.В. Хабарова. – М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. 9.Архипова, Н.И. Современные проблемы управления персоналом : монография / С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Рос. гос. гуманитар. ун-т, Н.И. Архипова. – М. : Проспект, 2018 . 10.Иванов, С.Ю. Социальное управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / С.Ю. Иванов. – М. : Московский педагогический государственный университет , 2020. 11.Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу : практическое пособие / Р. Е. Мансуров. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2019. 12.Тебекин, А.В. Стратегическое управление персоналом : учебник / А.В. Тебекин. – Москва: КноРус, 2020. 1 2 |