лекция по управлению проектами. 1. Основные понятия управления проектами. Основные понятия управления проектами Проектом
 Скачать 127.64 Kb.
|
|
Основные понятия управления проектами Проектом называется совокупность распределённых во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д. Проект обладает определёнными свойствами. 1. Проект всегда имеет чётко определённую цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию. 2. Проект имеет чётко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту. 3. Проект имеет чётко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приёмки его в эксплуатацию. 4. Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нём могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ. 5. При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п. 6. Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ. 7. Проект имеет ограничения трёх видов. · Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ. · Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени. · Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов. Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы. 1. Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта. 2. Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками. 3. Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п. 4. Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию. Результат проекта – это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню. Управляемыми параметрами проекта являются: · объемы и виды работ; · стоимость, издержки, расходы по проекту; · временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами; · ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам; · качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее. Задачами управления проекта являются: · определение цели проекта и проведение его обоснования; · создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); · определение необходимых объемов и источников финансирования; · подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями; · определение сроков выполнения проекта: · составление графика его реализации: · расчёт необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками; · расчёт сметы и бюджета проекта: · планирование и учёт рисков; · обеспечение контроля за ходом выполнения проекта. Управление проектом– это процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ. Управление проектом состоит из трёх основных этапов: · формирование плана проекта, · контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция, · завершение проекта. На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определённых регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приёмки/сдачи выполненных работ. В настоящее время для автоматизированного управления проектами используется методология сетевого планирования и управления. Эта методология была разработана в 1956 г. специалистами фирм «Дюпон» и «Ремингтон Ред» М.Уолкером и Д.Келли для проекта по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Впечатляющим результатом её использования является проектирование корпорацией «Локхид» ракетной системы «Поларис» для оснащения подводных лодок ВМС США. В результате применения методов сетевого планирования работы были выполнены на два года раньше намеченного срока! Одним из примеров успешного применения этого метода в России является восстановление храма Христа Спасителя в Москве. Сетевое планирование и управление состоит из структурного и календарного планирования и оперативного управления. Структурное планирование заключается в разбиении проекта на этапы и работы, оценки их длительности, определении последовательности их выполнения. Результатом структурного планирования является сетевой график работ, который используется для оптимизации проекта по длительности. Календарное планирование заключается в составлении временной диаграммы работ и распределении между работами трудовых ресурсов (исполнителей). Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта, графически отображающая периоды выполнения работ на оси времени. На этом этапе может выполняться оптимизация ресурсов и бюджета проекта. Оперативное управление состоит в регулярном сопоставлении фактического графика работ с плановым. Результатом серьёзных отклонений является принятие решений об изменении первоначального структурного или календарного плана Проект и организационная структура компании Проекты выполняются в условиях различных организационных структур. Организационная структура обусловлена как историей развития компании, так и задачами, которые выполняются компанией. Структура организации влияет на организацию проекта. Настоящий раздел приводится здесь для ознакомления. В условиях одного инновационного проекта, в рамках небольшого количества участников структура организации большого значения не имеет. Если речь идет о бизнес-инкубаторе или инвестиционной компании, значение распределения функциональных обязанностей и ответственности по обеспечению информационной, юридической, бухгалтерской, маркетинговой, хозяйственной жизнедеятельности стартапов становится ключевыми направлениями организации. В таких случаях этой информации явно недостаточно.  Проектно-ориентированные организации - деятельность которых в основном посвящена проектам. Такие организации рассматривают свою систему управления, как средство управления проектами. Организации, не ориентированные на исполнение проектов (производственные, финансовые и т.п. компании), редко используют организационные формы, ориентированные на поддержку проектов. Такие организации обычно создают подразделения, предназначенные для управления проектами. Рассматривают следующие виды организационных структур: · Функциональную структуру, · Проектную структуру, · Слабую, сбалансированную и сильную матричную структуру. В функциональной структуре каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Персонал группируется в соответствии со специальностями. Проекты или их фазы выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях или в пределах одного подразделения. При необходимости привлечения специалистов из других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей подразделений. Руководитель проекта, как правило, не назначается или имеет недостаточно полномочий. Может быть назначен координатор проекта. Руководство проектом осуществляется руководителем функционального подразделения. Осложнена координация между подразделениями и коммуникации в проекте. Ограниченный контроль за исполнением проектов. Слабая мотивация персонала для работы в проекте.  Противоположностью функциональной является проектная структура. В проектной организации члены команды проекта полностью освобождаются от других работ, ресурсы организации распределяются между проектами. Организационные подразделения проектной организации либо подчиняются непосредственно менеджеру проекта, либо выполняют вспомогательные функции для нескольких проектов, либо создаются специально для отдельного большого проекта. В последнем случае в такое подразделение входят различные специалисты, на 100% занятые проектом и подчиняющиеся одному руководителю. Руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом, как следствие самое эффективное управление и координация проектом. К недостаткам такой структуры можно отнести: · Потерю профессионального уровня специалистов из-за ограниченности функций рамками проектов и отсутствием общения с коллегами; · Неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания; · Проблемы недозагрузки специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте. Проектная структура эффективна для крупных, критически важных проектов или в проектно-ориентированных организациях.  Матричные организационные структуры занимают промежуточное положение. Слабая матрица имеет много схожего с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней более соответствует роли координатора, чем управляющего. В сильной матрице менеджеры проектов выведены их подчинения функционального руководителя и подчиняются руководителю менеджеров проектов, который в свою очередь руководству предприятия. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же как и деятельность ключевых членов команды проекта. Основным недостатком матричной структуры является то, что каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями.  На приведенной ниже таблице представлены основные особенности управления проектами в различных организационных структурах:
На практике используются смешанные организационные структуры. Например, в организации с функциональной структурой создается подразделение для управления важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на полное время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности. Другим вариантом является создание приказом директора рабочей группы для выполнения конкретного проекта. Для руководства такой группой назначается один из топ-менеджеров, а в ее состав персонально включаются сотрудники различных подразделений. На выбор типа организации влияют относительный вес рутинных и новых проектов, количество и продолжительность проектов, квалификация персонала, объемы работ по проектам, коммерческое значение проектов. Чем больше коммерческое значение и масштабы ведущихся проектов, чем больше в них новизны, тем более подходят для управления такими проектами проектно-ориентированные организационные структуры, в то время как для управления часто повторяющимися и рутинными проектами можно обойтись их координацией в рамках функциональной или матричной структуры организации. Задание: Распланировать свой проект в командах по 4-5 человек, можно на листочке, можно на компьютере, не забыть про исполнителей каждого этапа проекта. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||