Ресурсы управления. Основные признаки и характеристики проекта
 Скачать 64.13 Kb.
|
|
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………...2 Глава 1. Основные признаки и характеристики проекта………………………..3 1.1Определение понятия «проект»…………………………………………3 1.2Причины и этапы возникновения системы управления проектами…..4 1.3Классификация проектов. Жизненный цикл проекта………………….5 Глава 2. Организация управления проектом……………………………………..7 2.1 Функции управления проектом…………………………………………7 2.2 Понятие ресурсов проекта Структура разбиения работ……………...9 2.3Календарное планирование проекта. Сетевые модели и сетевые графики……………………………………………………………………………...12 Глава 3. Оценка эффективности инвестиционных проектов…………………....15 3.1 Основные принципы оценки эффективности………………………….15 3.2 Показатели оценки эффективности проекта…………………………...16 3.3 Оценка устойчивости проекта…………………………………………..19 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………......21 Список использованной литературы……………………………………………...22 ВВЕДЕНИЕ Начало современной теории управления проектами было положено в Соединенных Штатах в 1950 - х годах и в Европе в 1960-х годах. А управление проектами не только в России, но и в Соединенных Штатах и Европе отличается от Советского Союза развитием этой зоны. Если наши западные коллеги за этот период создали целую индустрию и стали основой для реализации проектов, то в нашей стране управление проектами развивается иначе. Советский подход к управлению проектами как маркетинговому инструменту не был востребован в социально - экономической системе СССР. Объект управления может быть реализован как объект управления, то есть он может использоваться непосредственно в нашей жизни: для мероприятий, организации обучения и т. д. Другими словами, эти проекты имеют общие характеристики: они помогают достичь определенной цели, ограничиваются принятием определенных мер и не повторяются до даты завершения. Актуальность данной работы заключается в том, при отсутствии формальной системы управления менеджерами и участниками необходимо систематизировать цели, приоритеты, сроки, распределение ресурсов и отчетность. Основная задача данной работы - продемонстрировать важность и эффективность управления проектами. Анализируя теории управления проектами. Целью исследования проект является процессом управления. Целью изучения науки управления проектами является набор инструментов для эффективного управления проектами. К ним относятся законы, закономерности, принципы, категории, механизмы, закономерности. Это абстракция, управление проектами, наука с подробностями, подробностями и классификацией. Работа состоит из вводной части, трех основных глав, выводов и списка используемых источников. Глава 1. Основные признаки и характеристики проекта Определение понятия «проект» Проект, как правило, предназначен для осуществления определенных изменений во внутренней или внешней среде организации. В нашем случае примерами внутренних изменений могут быть разработка новых моделей продукции, замена или ремонт трубопроводов, внедрение новых систем управления. Внешние изменения на предприятии направлены на выполнение маркетинговой работы, расширение сферы деятельности, изменение окружающей среды. Вот пример проекта: Разработка месторождений Строительство заводских и жилых зданий Разработка и коммерциализация новых продуктов и услуг Проектирование и внедрение информационных систем Список можно продолжать и продолжать, включая примеры из разных секторов деятельности, которые, с их точки зрения, значительно различаются по времени, вовлеченным сторонам и важным показателям1. Однако все виды деятельности могут иметь общие функции и проекты: 1. Они предназначены для достижения определенных целей; 2. Они предполагают необходимость скорейшего осуществления взаимозависимых действий; 3. Ограниченный по времени, ограниченный по времени; 4. Все они какие-то особенные. В целом, именно эти 4 характеристики отличают проект от других видов деятельности. Любая из этих функций имеет важное внутреннее значение, поэтому мы рассмотрим их более подробно. Причины и этапы возникновения системы управления проектами Насколько эффективно общее управление, зависит от способностей и таланта лидера. Однако управление в большей степени основано на научных методах. В это время менеджер не может зависеть исключительно от идей, судебной системы и разговора. Моделирование и анализ системы об использовании системы-метод подготовки и принятия решений, включающий процедуры и инструменты для сбора, обработки и анализа данных, моделирования эволюции ситуации и прогнозирования эффекта, необходимо изменить распределение новых знаний, которые могут быть применены. Принятие управленческих решений часто приводит к неопределенности, она всегда присутствует в момент реализации проекта. Из-за неопределенности, которая заключается в невозможности определить точное время проведения исследования, проекта разработки нового продукта или строительного проекта, часто менеджеры начинают понимать, что трудно четко планировать и управлять работой. В этом случае разумно рассмотреть возможность использования более формальной системы планирования и управления проектами. Классификация проектов. Жизненный цикл проекта Каждый проект прошел определенный этап своего развития, который называется жизненным циклом. Иногда выделяют 3 основных этапа восстановления инвестиционного потенциала: резервный (инвестиционный), резервный (инвестиционный), производственный (производство и продажа). Основной цикл реализации проекта может включать в себя работу по контракту (начало контрактных работ),на базе реализации проекта (детальное планирование и выполнение) и на базе реализации проекта. Различные этапы жизненного цикла могут различаться в зависимости от образа работы и устройства. Однако в каждом проекте можно выделить начальную базу, базу реализации проекта и базу реализации проекта. Это может показаться очевидным, но концепция жизненного цикла проекта - одна из важных вещей для администраторов. Администраторы проекта по - разному делятся жизненным циклом. Например, проектирование программного обеспечения часто включает в себя разработку требований к информационной системе, разработку требований, кодирование, тестирование и оперативную поддержку. Но самый традиционный способ-разделить проект на 4 основных этапа: планирование, завершение и завершение. Начало или разработка концепции проекта предполагает выбор функций проекта. Если проект будет реализован, он может быть реализован в любое время. Однако при отсутствии достаточных ресурсов не все потребности могут быть удовлетворены. Вы должны выбрать, какие элементы будут выбраны, а какие нет. Решение основывается на наличии ресурсов, которые, в принципе, не учитывают потребности и другие потребности, связанные с эффективностью проекта. Показателем принятия решений здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбрав вместо проекта "А "проект" В", предприятие отрицает все выгоды, которые может принести проект "В". На данном этапе для начала полного сравнительного анализа проекта требуется анализ проекта, состоящий из финансового, экономического, коммерческого, организационного, экологического, анализа рисков и других видов анализа. В том или ином виде проект реализуется в течение всего периода его реализации. В начале жизненного цикла обычно составляется неофициальный план-решение о выборе предполагаемого проекта, Что делать, если проект в принципе основан на стоимости планирования. Официальный и подробный план проекта начинается с принятия решения о его реализации. Определяются основные события (этапы) проекта, формулируются задачи (работы) и независимость проекта. На данном этапе система представляет собой набор инструментов для разработки формального плана работы системы целей. После официального утверждения составляется план выполнения работ и контроля за ходом работ. Мониторинг представляет собой сбор фактической информации о ходе работы и сравнение ее с плановой информацией. К сожалению, в управлении проектом вы абсолютно уверены, что они никогда не будут тормозить между запланированными и фактическими показателями. Поэтому задачей менеджера является разработка всех аспектов проекта и объема работ, выполняемых в соответствии с реализацией управленческих решений. Например, если графика с низкими уровнями построена таким образом, что уже можно распределять ресурсы и выполнять некоторые важные задачи. Рано или поздно проект заканчивается. Проект завершается, когда он достигает поставленной перед ним цели. Иногда прекращение проекта начиналось внезапно и рано, как только было принято решение о завершении проекта по графику. Это возможно, но когда проект завершен, руководитель должен выполнить множество действий для завершения проекта2. Глава 2. Организация управления проектом 2.1 Функции управления проектом Процессы управления проектами (англ., Project Management Processes) осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта по средством прямых и обратных связей между субъектами и объектами управления с помощью функций управления. Представленная классификация является основой для понимания теории управления проектами. Давайте же рассмотрим подробнее основные процессы управления проектами. План дает возможность руководству и участникам проекта: * Понимание целей проекта; * Исполнение обязанностей; * Получение и распределение ресурсов; Другими словами, план проекта обеспечивает структуру для организации проектной деятельности. В этом разделе Цели организационного управления представлены в виде сопоставления трех уровней планирования и контроля (концептуального, стратегического и оперативного). Управление проектами является задачей организации: Обеспечение сотрудничества; Распределение ролей и обязанностей; Определение ответственности за принятие решений; Эффективное распространение информации; Для обеспечения эффективного взаимодействия вам необходимо: * Обеспечение взаимодействия между проектным и функциональным руководством; Разработать правила взаимодействия между участниками проекта. Линейный менеджер, отвечающий за реализацию проекта, должен гарантировать, что руководитель проекта обладает необходимыми ресурсами, а ресурсы проекта выполняются в соответствии с жизненным циклом проекта. В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители: Внутренние и внешние пользователи проекта; Внутренние и внешние ресурсы; Внутренние функции, Бухгалтерский учет. Для обеспечения эффективного сотрудничества необходимо четко определить: Человек, выполняющий определенную работу. Персонал, отвечающий за определенные управленческие функции. Лица, получающие ту или иную информацию. Понятно, что главными экспертами в организации проекта являются эксперты, ответственные за принятие решений. Структура проекта должна разделять функции принятия решений в соответствии с характером изменений (например, технические решения, принимаемые техническими экспертами). Поэтому ответственность за принятие решений должна быть возложена на пользователей результатов проекта. В некоторых проектах система связи должна передавать большое количество информации всем участникам проекта. Поэтому, если объем информации будет слишком велик, то поддержка участников проекта снизится. Организация коммуникаций в рамках проекта, руководитель проекта: *Мы стремимся предоставить только ту информацию, которая нужна участникам этого проекта; * Заранее определите каналы связи; * Строгий контроль эффективности информационных каналов; *Мы стремимся предоставлять информацию в наилучшей форме (в общих отчетах, диаграммах и таблицах). Проект изначально выполняется постоянной командой разработчиков, работающих над проектом. В этом случае руководитель проекта имеет ограниченные возможности для корректировки количества ресурсов в соответствии со стадией жизненного цикла и рабочей нагрузкой, что может привести к сбоям в работе. Проектным организациям должно быть разрешено привлекать различные ресурсы в соответствии с требованиями на разных этапах проекта: * Предоставить наиболее квалифицированных специалистов для такой работы; *Исполнители проекта могут участвовать только в том случае, если они соответствуют всем условиям. 2.2 Понятие ресурсов проекта. Структура разбиения работ Реализация проекта требует различных ресурсов. Первый тип позволяет устранить неполадки с использованием ресурсов, которые полностью расходуются во время выполнения задачи. В течение этого времени он не используется и может быть использован в будущем. Первый тип ресурсов называют "энергоресурсным типом", а второй тип заключается в сохранении своей природы и истинной формы, и эти ресурсы просто истощаются, а неиспользуемые мощности в течение определенного периода времени не будут компенсированы и накоплены. Второй тип ресурса, также известный как "мощность", является теплопередачей, которая не рассеивает и не воспроизводит тепло. Примерами таких ресурсов, как" способности", являются люди и средства труда3. Характеристики спроса и доступности. Накопленные ресурсы распределяются по рынку труда в зависимости от стадии их использования, а также в зависимости от системы оценки затрат, что указывает на зависимость от их общего количества. Для работы над проектом необходимо учитывать часть дополнительных ресурсов, необходимых для его реализации. Функция также определяется специальным требованием. Особенность функции в том, что во всех проектах она определяет время(рабочее время или расписание), а не этап работы. Чтобы убедиться, что план планирования составлен на основе ресурсов, необходимо сравнить возможности и функциональность всего необходимого для вашего проекта. 1. Одним из ключевых аспектов проекта является то, что вы можете получить информацию о потребностях в любое время. В классической модели все необходимые ресурсы доступны и все ресурсы доступны во время работы над оценкой, но на практике это возможно. Для решения этих проблем в инструмент реализован традиционный метод анализа ресурсов для достижения МСР. Теперь эти инструменты позволят менеджерам разрабатывать собственные и косвенные подходы, которые будут реализованы с помощью факторов риска. Основной особенностью включения ресурсов в план проекта является то, что он находится на стадии планирования: * Возможность оценки времени и количества необходимых ресурсов; *Когда спрос на ресурсы превышает количество доступных ресурсов, возникает возможность преодоления узких мест.; * Возможность оценки стоимости на основе данных ресурсов. На этапе реализации проекта, Во-первых, подрядчик может быть определен в соответствии с условиями и требованиями проекта. В целом алгоритм планирования ресурсов проекта состоит из трех основных этапов: 1. Определение ресурса (описание ресурса и доступных ресурсов); 2. Назначение ресурса событий; 3. Разберитесь в спорах с теми, у кого есть необходимые ресурсы и которые есть. Процесс распределения ресурсов позволяет определить необходимый объем ресурсов для каждой задачи. После ввода этой информации вы сможете получить программу, которая будет внедрена на протяжении всего жизненного цикла проекта. Отчет о распределении ресурсов можно использовать для мониторинга использования одного ресурса для всех. Анализ этих отчетов основан на наличии различных ресурсов и распределении этих ресурсов. Теоретически, задачи и ресурсы распределяются менеджерами вручную и дают много прибыли, но без инструментов, программ и ресурсов выполнить крупные проекты практически невозможно. Сроки реализации проекта, Операция по созданию необходимых ресурсов. Цель этого процесса, как правило, состоит в том, чтобы избежать дефицита ресурсов, возникающего в процессе работы. Цель-использовать более значительные ресурсы, чем это было в те времена. Этот процесс приводит к нескольким задачам, которые могут быть реализованы с точки зрения функциональности, учитывающей детали защиты проекта: *Может ли план или проект быть завершен в рамках имеющихся ресурсов и сроков? * Сколько дополнительных ключевых ресурсов можно добавить для своевременного завершения проекта? Когда вам нужны эти ресурсы и для каких целей? *Если все необходимые ресурсы недоступны, сколько времени потребуется для завершения проекта? Что изменится с даты завершения проекта? Существует 2 основных способа перераспределения ресурсов.: * Планирование по ограниченному времени; * Планирование с ограниченными ресурсами. Первый подход-планирование ограниченного времени-дает дополнительные ресурсы для уточнения даты запуска проекта и перегрузки. Второй способ планирования с меньшими ресурсами предполагает, что вы не можете изменить количество ресурсов, указанных в первом, и что вы не можете изменить количество ресурсов, доступных для проекта. Иерархия работы-это структура, которая последовательно анализирует задачи. Иерархическая структура (ИСР) является основным инструментом в организации работы и обеспечивает разделение рабочей нагрузки в соответствии со структурой реализации внутри организации. Низкий уровень детализации приводит к сетевым моделям. ИСР помогает разработчикам иерархических форматов: * Структура работы по основным компонентам и подкомпонентам * Обеспечение деятельности по достижению целей комплекса * Выполнение проектных работ и разработка системы отчетности о проекте 2.3 Календарное планирование проекта. Сетевые модели и сетевые графики На самом деле процесс планирования не очень строго регламентирован. Например, важный этап определяется требованиями заказчика в начале программы. Во время проверки плана можно обсудить с клиентами, так как эти контрольные точки недоступны. Кроме того, во время проекта (в рабочей группе и в группе отдельных художников) можно установить подробные достижения. Таким образом, основные ресурсы (управление проектом, ключевые участники) распределяются на ранних этапах, определяются конкретные ресурсы и выделяются на последующих этапах. Разработка плана работ по проектированию и проектированию не является завершающим этапом планирования. Во время процедуры проектирования начинается этап реализации проекта, и необходимо планировать методы и инструменты, которые будут использоваться для мониторинга и оценки состояния проекта. Сравнивая фактическое состояние проекта, менеджер проекта сравнивает фактическое состояние проекта и дает соответствующую оценку результатам анализа качественных особенностей проекта. На любом этапе проект будет включать разработку дизайна и разработку новых видов работ в зависимости от условий работы исследовательской организации. Сетевое обоснование этапов разработки критериев. Процесс проектирования сети предполагает, что все действия описывают последовательность или последовательность действий, между которыми существует определенная связь. Набор процессов, основанных на критическом пути, используется при разработке и анализе сетевой графики. Сделайте сетевую модель такой же: * Решение сложных рабочих проектов. * Оценка рабочих параметров. * Определение взаимосвязи между проектом и проектом. Основные компоненты проекта относятся к работе, направленной на достижение двусторонних результатов. Рабочая группа-это работа, направленная на достижение двух этапов проекта. Перед созданием Сетевой модели подрядчик должен определить взаимосвязь между функциями и событиями, которые должны быть включены в его функции, и гарантировать, что все цели проекта будут достигнуты. Обычно это основано на предположении, что работа направлена на достижение результата. Обязательный проект может требовать исключительных результатов, таких как"выполнение функции агентства". Стоимость календарного проекта, на основе анализа сетевой модели, полностью зависит от эффективности и стоимости необходимых ресурсов. Параметры оценки-это задача главного менеджера, включая членов команды, отвечающих за выполнение различных частей проекта. Процесс оценки должен завершаться в каждом конкретном случае, после чего оценка может быть разделена на планы проектов. Мы понимаем, сколько времени вы потратите на выполнение этой (долгой) работы. Количество исполнителей каждой детализированной функции оценивается на основе передового опыта. Как правило, это упрощает задачу, так как любой ценой необходимо доработать детали проекта и выполнить основную функцию. В реальной жизни существует два вида: * Точное время. В этом случае на выполнение задания отводится определенное количество времени независимо от выделяемых ресурсов. Это означает, что вы не можете увеличивать количество исполнителей, например, не зависящих от количества исполнителей, так как есть факторы, делающие функцию более эффективной. * Продолжительность работы зависит от количества переводчиков. Таким образом, функционал данной функции напрямую зависит от информации(например, о каждом часе)и количества доступных ресурсов. В этом случае количество профессиональных игроков увеличивается, а время выполнения заданий уменьшается. Для того чтобы рассчитать график, необходимо определить взаимосвязь между проектами. Преобразование обеспечивает логическую связь с задачами виртуальной среды. Наиболее распространенной причиной этих зависимостей являются технические ограничения (в первую очередь, зависящие от результатов некоторых функций), но, с другой стороны, эти зависимости порождают сетевые структуры. Последовательность между функциями определяет порядок выполнения задачи. Они сильно различаются "до" и "после" в зависимости от выполняемой работы. Вы должны приложить все усилия, чтобы выполнить поставленную перед вами задачу, поскольку ваша будущая задача-подготовиться к следующему. Вы можете использовать 4 типа методов для рисования, которые зависят от вашей конкретной задачи: Стандарт может быть реализован как до выполнения предыдущей задачи, так и после следующей. * Начать - с самого начала. Это основа, которая должна быть выполнена одновременно. В этом случае вы не сможете выполнить поставленную задачу. Во-первых, нужно только начать работу. Этот тип также используется для улучшения параллельных задач. В этом случае выполнение следующей задачи контролируется прошедшим временем. * Начало - конец * этот тип используется редко, но если вы хотите довести цель до конца, то можно использовать такие сочетания, как, например, раздача ценных инструментов, а все подготовительные работы будут доведены до конца. На практике необходимо установить жесткую связь (дублирующую связь) между функциями. Выражает отношение к конкретному высказыванию и поведению. В этом случае коэффициент притяжения может быть использован для установления взаимной связи. Глава 3. Оценка эффективности инвестиционных проектов. 3.1 Основные принципы оценки эффективности Международная практика оценки эффективности инвестиций в основном основана на концепции денежной временной стоимости и основана на следующих принципах: 1. Оценка эффективности использования инвестиционного капитала включает сравнение денежного потока, полученного в ходе реализации инвестиционного проекта (денежный поток). Если первоначальная сумма инвестиций погашена и инвестор, предоставляющий капитал, защищен, оценка эффективности использования инвестиционного капитала включает сравнение денежного потока, полученного в ходе реализации инвестиционного проекта (денежный поток). 2. Инвестиционный капитал и денежный поток учитываются на дату или в определенном финансовом году (обычно до начала проекта). 3. Процесс дисконтирования капитальных затрат и денежных потоков осуществляется в соответствии с различными ставками дисконтирования, которые определяются в соответствии с характеристиками инвестиционного проекта. При определении ставки дисконтирования учитывается структура инвестиций и стоимость каждой составляющей капитала4. Суть всех методов оценки основана на следующей простой схеме: первоначальные инвестиции в реализацию проекта генерируют денежный поток CF1, CF2...cfn. Если этого потока достаточно, то инвестиции считаются эффективными * Погашение первоначальной суммы капитальных вложений * Обеспечить требуемую отдачу вложенного капитала. 3.2 Показатели оценки эффективности проекта Чистыми денежными поступлениями (Net Value, NV) (другие названия – ЧДП, чистый доход, чистый денежный поток) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период:  (1)где Пm – приток денежных средств на m-м шаге; Оm - отток денежных средств на m-м шаге. Суммирование применяется ко всем этапам платежного цикла. Для оценки эффективности инвестиционного проекта на первых K этапах расчетного периода рекомендуется использовать показатель текущего чистого денежного дохода (совокупного остатка) . (2) Индекс рентабельности инвестиций представляет собой отношение абсолютной величины суммы элементов денежного потока инвестиционной деятельности к сумме элементов денежного потока операционной деятельности. Это равно отношению чистой приведенной стоимости к накопленной сумме инвестиций  (3)где О*m- величина оттока денежных средств на m-м шаге без капиталовложений (К) (инвестиций) на том же шаге. Тогда формулу для определения индекса доходности можно представить в виде:  (4)Наиболее важным показателем эффективности инвестиционного проекта является чистая приведенная стоимость (другие названия CTS-Интегральный экономический эффект, Чистая приведенная приведенная стоимость, Чистый дисконтированный доход, чистая приведенная стоимость, NPV)-Накопленная CTS за расчетный период рассчитывается по следующей формуле:  0 (5)где Пm – приток денежных средств на m-м шаге; Om – отток денежных средств на m-м шаге; Для оценки эффективности инвестиционного проекта за первые К шагов расчетного периода рекомендуется использовать показатель текущей ЧТС (накопленное дисконтированное сальдо):  (6)Чистая приведенная стоимость используется для оценки, сравнения и сопоставления инвестиционных затрат. Для определения чистой приведенной стоимости необходимо сначала выбрать ставку дисконтирования и на основе этой величины найти соответствующий коэффициент дисконтирования. Стоимость притока определяется как разница между этими двумя значениями дисконтированной стоимости притока и чистой приведенной стоимостью притока. Полученный результат может быть как положительным, так и отрицательным. Таким образом, чистая приведенная стоимость указывает, достигли ли инвестиции желаемого уровня доходности в течение всего срока их экономической жизни: - Положительное значение денежных поступлений, превышающее сумму дисконтированных расходов в течение расчетного периода времени, что указывает на увеличение стоимости компании.; ЦБ, наоборот, указывает на то, что проект не соответствует нормативным (стандартным) нормам и, естественно, приводит к потенциальным убыткам. Индекс дисконтированной инвестиционной доходности - это отношение величины дисконтированной инвестиционной доходности к сумме средств, затраченных на инвестиционную деятельность, а также к объему инвестиций, затраченных. Внутренняя норма доходности (другие названия-ВНД, внутренняя норма доходности, внутренняя норма доходности, внутренняя норма доходности, внутренний коэффициент доходности, коэффициент доходности,). В наиболее распространенном случае инвестиционных проектов, начинающихся с (инвестиционных) затрат и имеющих положительное значение чистых денежных поступлений, внутренней нормой доходности называется положительное число Ев если: – при норме дисконта Е=Ев чистая текущая стоимость проекта обращается в 0, – то число единственное. В более общем случае внутренней нормой доходности называется такое положительное число Ев, что при норме дисконта Е=Ев чистая текущая стоимость проекта обращается в 0, при всех больших значениях Е – отрицательна, при всех меньших значениях Е – положительна. Если не выполнено хотя бы одно из этих условий, считается, что ВНД не существует. Период окупаемости-это период с первого момента периода окупаемости до периода окупаемости с учетом скидки. С учетом скидки, время, когда скидка будет получена, является самым ранним временем расчетного периода. С точки зрения компаний, участвующих в проекте, стабильность ИС рассчитывается для всех видов деятельности участников с учетом условий выдачи и погашения кредитов (путем анализа динамики фактического денежного потока фактический денежный поток включается в базовый расчет проекта). 3.3 Оценка устойчивости проекта Стабильность ИС с точки зрения компаний, участвующих в проекте, рассчитывается для всех видов деятельности участников с учетом условий предоставления и погашения кредита (фактический денежный поток включается в базовый расчет проекта путем анализа динамики фактического денежного потока. В какой-то момент расчетного периода, если авария может привести к дополнительным расходам, включая ущерб, соответствующий ожидаемый убыток включается в отток денежных средств. Они определяются как произведение затрат на управление аварией по отношению к вероятности аварии на определенном этапе. Показатели внутренней нормы доходности компании и обновленной нормы доходности инвестиций могут быть использованы для дальнейшей оценки жизнеспособности проекта. Если величина ВНД достаточно велика (не менее 25-30%), если величина учетной ставки не превышает уровень малого и среднего риска и не предоставляется кредит по реальной процентной ставке, превышающей ВНД, и норма доходности дисконтированных инвестиций более 1,2, то эта ИП считается жизнеспособной. Что касается параметров базового сценария проекта, то рекомендуется оценивать проект как стабильный только при наличии определенных финансовых резервов, поскольку имеющиеся средства предприятия включают в себя не только совокупный остаток денежных потоков от всех видов деятельности, но и денежные резервы активов предприятия. На каждом этапе расчетного периода совокупный денежный поток (кумулятивный эффект) от всех видов деятельности и сумма финансовых резервов не должны быть отрицательными. Рекомендуется представлять не менее 5% от чистой стоимости сделки и суммы инвестиций, сделанных на данном этапе. Для выполнения этой рекомендации необходимо изменить размер финансового резерва проекта, внести взносы в резерв капитала или пересмотреть план финансирования проекта, если эти меры не отвечают этому требованию, необходимо более подробно рассмотреть влияние неопределенности на осуществимость и эффективность ИП. Ни один из предложенных проектов не может быть распространен на рассматриваемый проект. В этой работе существенные курсы не были изменены. Был составлен план минимальных затрат на определенное критическое время в пути. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление проектами за последние 10 лет стало мощной технологией для управления изменениями в конкурентном мире. Эффективное использование методов и инструментов PA успешное выполнение проектов в соответствии с высокими стандартами качества, достижение поставленных целей с течением времени, экономия времени и снижение рисков В условиях глобализации мировой экономики управление проектами стало одним из важнейших факторов победы компании в конкурентной борьбе и завоевания новых рынков. Управление проектами и концепции проектов связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности менеджеров различных уровней. Многие лидеры используют формализованные методы управления проектами, такие как запуск межпланетных станций, разработка новых видов оружия и строительство атомных электростанций. Однако даже в организациях, ориентированных на массовое производство, реализация проекта является важной частью бизнеса. Официальное применение методов управления проектами позволяет более разумно определять инвестиционные цели, оптимально планировать инвестиционную деятельность, лучше учитывать риски проекта, оптимизировать использование имеющихся ресурсов, избегать конфликтных ситуаций, анализировать результаты, корректировать ход работ, фиксировать, анализировать и использовать опыт проектов, которые будут реализованы в будущем. Вы можете следить за реализацией. Поэтому система управления проектами является одним из важнейших элементов общей системы управления организацией. Однако не существует идеальной программы управления проектами, которая отвечала бы всем без исключения требованиям компании. Список использованной литературы Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2007. СПб.: Питер. 2017. – 592 с. Вольфсон, Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2019. - 208 c Локир К., Гордон Дж. Управление проектами. Ступени высшего мастерства. М.: Гревцов паблишер. 2015. – 352 с. Мороз, О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. - РнД: Феникс, 2015. - 253 c Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. Учебное пособие. М.: Инфра-М., 2019. – 208 с. Просветов Г.И. Управление проектами. Задачи и решения. Учебно-практическое пособие. М.: Альфа-пресс, 2019. – 200 с. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус, 2018. – 768 с. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. М.: Инфра-М, 2016. – 256 с. Управление проектами: Подборка ресурсов; Установление сроков; Мониторинг бюджета и др. /под ред. Голубковой Г.А. М.: Рипол Классик, 2017. – 112 с. Управление проектами: Подборка ресурсов; Установление сроков; Мониторинг бюджета и др. /под ред. Голубковой Г.А. М.: Рипол Классик, 2018. – 112 с. Шкрыль А.А. MS Project 2007. Современное управление проектами. СПб.: БХВ-Петербург, 2018. – 256 с. 1 Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. Учебное пособие. М.: Инфра-М., 2017. – 208 с. 2 Управление проектами: Подборка ресурсов; Установление сроков; Мониторинг бюджета и др. /под ред. Голубковой Г.А. М.: Рипол Классик, 2017. – 112 с. 3 Вольфсон, Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2019. - 208 c 4 Мороз, О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. - РнД: Феникс, 2015. - 253 c. |