Отчет о практике Инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности
 Скачать 130.12 Kb.
|
|
На основе анализа можно сделать следующие выводы и предложения по улучшению финансового состояния анализируемой организации. 1. В течении отчетного периода на исследуемом предприятии происходит изменение состава основных фондов в результате износа, выбытия, ввода и модернизации. Основные средства на начало периода 65854, а к концу периода 41302, т.е. сократились на 24552. Однако средняя стоимость на конец года составляет 53578, что меньше чем на начало года и больше чем на конец года. Коэффициент обновления основных средств составляет 0,25, а индекс изменения основных средств 0,63. Значит на предприятии выбыло 0,63-0,25=0,38% основных средств. Т.е. на предприятии преобладает доля основных средств с высокой степенью износа, что говорит о наличии устаревшего оборудования, При этом высокими темпами идет обновление парка основных производственных фондов, что свидетельствует о возможном расширении и постепенном обновлении производственной базы предприятия. На уменьшение выпуска продукции на конец отчетного периода повлияли следующие факторы: сокращение суммы основных фондов могло уменьшить выпуск продукции на сумму - 24552*0,95=-23324,4 увеличение фондоотдачи увеличило выпуск продукции на сумму 0,55*41302=22716,1 Общее влияние 2 факторов составило - 23324,4+22716,1=-608,3 Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала низкий. Это говорит о том, что предприятие не эффективно использует инвестиции в оборотный капитал. Длительность оборота медленная. Это может быть связано с увеличением товаров в незавершенном производстве и увеличением суммы средств дебиторской задолженности и денежной наличности. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что только 0,009% краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности наже удовлетворительного соотношения (0,7-1) на 0,4%. На предприятии большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть которой трудно своевременно взыскать. Предприятие может быть платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему. Оценка финансового состояния позволяет своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности, находить резервы улучшения финансового состояния организации. Поэтому с помощью финансового анализа можно решить следующие задачи: на основе изучения взаимосвязи между разными показателями производственной, коммерческой и финансовой деятельности дать оценку выполнения плана поступления финансовых ресурсов и их использования с позиции улучшения финансового состояния организации; построить модели оценки и диагностики финансового состояния, провести факторный анализ, определив влияние различных факторов на изменение финансового состояния организации; спрогнозировать возможные финансовые результаты исходя из реальных условий хозяйственной деятельности, наличия собственных, заемных ресурсов и разработанных моделей оценки и диагностики финансового состояния при разнообразных вариантах использования; наметить конкретные мероприятия, направленные на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния организации. Аналитическая записка: Анализ способов организации контроля выполнения производственных планов. Задачи контроля включают: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Планирование – один из самых действенных инструментов для достижения любых целей, и конечно, для успешного ведения бизнеса. Планирование продаж это один из элементов в цепи общей стратегии развития предприятия. Важной составляющей планирования является контроль выполнения плана. На предприятии регулярно ведется контроль по каждому параметру структуры плана поставок и продаж материалов. Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому проводится анализ причин данной ситуации. После выявления причин, проводится корректировка планов поставок и продаж в отдельности, а затем они координируются друг с другом. Контроль ведется аналитическим способом: ведется ли закупка (продажа) материалов по конкретному региону; соответствует ли время закупки (продажи) материалов; соответствует ли закупка (продажа) конкретного материала плану; контроль по клиентам (или каналам сбыта); контроль по продавцам; по характеру продажи (гарантированные и запланированные); Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому необходимо сделать анализ причин и принять меры, скоординировать план. Перевыполнение плана возможно потому, что потенциал продукта (клиента, региона, продавца или маркетинговых мероприятий) был недооценен или планирование было сделано на основе прошлых периодов. А недовыполнение плана, скорее всего, следствие недостаточной активности менеджера. Потому что ждать, что все клиенты придут и купят сами возможно, только при «гарантированном спросе». Во всех других случаях, все ежемесячные планы предприятия должны проецироваться в ежедневные планы работы менеджеров. Анализ стилей руководства, используемых в организации. В организации используется смешаный стиль руководства. То есть, в каждом конкретном случае, руководитель применяет один из стилей руководства: либеральный; демократический; авторитарный. Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. В таблице 8 приведены ситуации, в которых руководитель применяет тот или иной стиль руководства. Таблица 8 Характеристики «одномерных» стилей руководства
Персонал доволен своим руководством. Анализ системы оценки качества результатов деятельности организации. Результатами деятельности ООО «САНТЕК» является объем продаж и предоставленных услуг. Объем продаж оценивается финансовыми показателями по окончании квартала, года в целом. Финансовые показатели фиксируются в бухгалтерских отчетах. Выручка от продаж, чистая прибыль дают полную картину деятельности предприятия. По бухгалтерским финансовым отчетам можно рассчитать рентабельность предприятия, его финансовую устойчивость, ликвидность и т.д. На основании расчета данных показателей и составляется оценка качества деятельности предприятия, а также составляются планы на будущие периоды. Также необходимо иметь оценку о деятельности предприятия от поставщиков и покупателей. Такую оценку можно получить, применяя метод социологической оценки. Социологический метод оценки основан на использовании потребления как основного источника информации о качестве товара и предоставленной услуге. Сбор мнений осуществляется в ходе реализации и потребления товара с применением различных процедур опроса потребителей (интервьюирование, анкетирование и д р.), путем проведения покупательских конференций, выставок-осмотров. Специальные социологические методы оценки потребительских показателей качества товаров основываются на результатах обследования групп потребителей товаров с использованием опроса покупателей, анкетирования посетителей фирменных выставок и магазинов и т.д., а также при оценке показателей социального назначения товара, выявлении социального адреса и потребительского класса товара. Эти методы позволяют получать не только значения оценки качества анализируемых товаров, но и выявлять динамику изменений этих оценок у различных групп потребителей. У предприятия есть специально разработанная анкета, которую находится на официальном сайте. Там покупатели оставляют свои ответы, по которым и составляется оценка деятельности предприятия. Анализ стратегии развития организации. Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. В организации применяется базовая стратегия. Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его закупочно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять бизнесом, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Базовая стратегия организации формируется высшим руководством. Стратегии развития решает две главные задачи: отобрать и развернуть основные элементы базовой стратегии; установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. Целью предприятия является получение прибыли с помощью предоставления качественных коммерческих и транспортных услуг в сфере продажи и непосредственной доставки отделочно-строительных материалов. Поэтому, основной стратегией развития предприятия является стратегия экономического развития. Это стратегия, предполагающая стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости. В дополнение к базовой стратегии, применяется конкурентная стратегия, определяющая подходы, с помощью которых предприятие должно действовать на конкурентном рынке. Предприятие расставляет приоритеты, которые в наибольшей степени соответствуют тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом используют сильные стороны деятельности предприятия. Стратегия конкуренции направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3 – 5 лет. Деловая стратегия - это схема поведения предприятия на конкретном рынке, призванная обеспечить ей желаемые объемы продаж, прибыльность и темпы роста. Анализ работы команд, реализующих проекты. Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных его руководителю, является основным элементом его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Но на данном предприятии, ввиду специфики ее деятельности проекты создаются постоянно, потому как находятся новые поставщики и рынки сбыта. Есть проекты долгосрочные и краткосрочные. Это зависит от характеристик поставщика – сколько материалов и каких он может поставить, в какие сроки, как долго он сможет обеспечивать предприятие конкретными материалами. В команду проекта входят менеджеры по продажам, менеджеры по закупкам. Руководителем проекта является главный бухгалтер или сам руководитель предприятия, все зависит от финансовых вложений. Основные усилия членов команды направлены не на противоборство, а на сотрудничество во имя достижения общей цели. На этом этапе лидеру команды очень важно поощрять взаимное уважение ее членов, использовать их знания и опыт в общих интересах. В команде структура лидерства и способы действий связаны с поставленной целью. Поэтому это эффективно действующая команда, обладающая следующими основными признаками: атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения; дискуссии проводятся часто и касаются задачи команды в целом; члены команды хорошо понимают и принимают задачи и цели команды; любая задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, чтобы каждый мог увидеть свою роль в ее выполнении; члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг друга. Они не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной; оппозиционное мнение не подавляется поспешными командными действиями. Причины осторожно изучаются, и команда ищет способы разрешить противоречие; большинство решений принимается путем консенсуса. Официальное голосование допускается в редких случаях: команда не принимает решение большинства за верное основание для действий; критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены личные нападки — как явные, так и скрытые; все свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и относительно деятельности группы в целом, предлагают идеи; при выполнении заданий даются четкие указания. Лидеры команды не доминируют в ней, и команда не полагается на них чрезмерно. Когда команда работает, признаки борьбы за власть не просматриваются. Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как осуществляется работа. Анализ морально-психологического климата в организации. В целом морально-психологический климат в коллективе благоприятный, большинство из работников доброжелательно относятся друг к другу. Высокий уровень доверия присутствует у большинства членов коллектива. Терпимость, коммуникативный контроль на среднем уровне. Деловой климат в коллективе на высоком уровне, нравственные качества коллектива на среднем уровне, а творческий потенциал низкий. Все работники отличаются друг от друга такими качествами как: общительность, независимость, принятие (избегание) борьбы. Примерно ½ часть коллектива любят независимость, общительны и принимают борьбу в случае необходимости. Другая половина является необщительными, зависимыми и избегают борьбы. Несмотря на то, что в целом коллектив можно назвать положительным с точки зрения коммуникативного поведения, имеются и ряд работников, которые не доверчивы, имеют низкий уровень коммуникативного контроля, необщительны, низкая терпимость друг к другу. Все это мешает развитию организации и нарушает морально-психологический климат в коллективе. Поэтому в целях совершенствования межличностных коммуникаций, необходимо применение различных рекомендаций по улучшению социально-психологического климата в коллективе. |