Практика. Отчет о прохождении производственной практики слушатель группы
 Скачать 155.98 Kb.
|
|
РОССИСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ Институт переподготовки и повышения квалификации ОТЧЕТ О ПРОХОЖДЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ Слушатель группы _____________________ ФИО ________________________________
Продолжительность практики _____ ч. Руководитель практики: ______________________________ Оценка ____________________ М.П. МОСКВА 2022 г.
Ваши выводы и предложения по улучшению работы отдела. Дата Подпись Отчёт по практике по специальности: Управление проектами Содержание Введение 3 1. Общая характеристика ООО «Триал маркет» 4 2. Деятельность организации при осуществлении проектной деятельности 7 3. Углубленное знакомство с организацией проектной деятельности (управления проектами) 11 4. Аналитическая справка на тему: «Что бы я изменил в управлении проектной деятельностью Компании, если бы был ее руководителем» 22 Заключение 23 Список литературы 24 ВведениеПрохождение учебной практики осуществлялось в организации ООО «Триал маркет». Эта организация занимается производством и снабжением одноразовой посудой и аксессуарами, пищевой упаковкой, пакетами, чековой лентой, этикеткой, профессиональной бытовой химией, средствами индивидуальной защиты, инвентарем для уборки, гигиенической продукцией и канцелярскими товарами. Основной целью учебной практики является описание проектной деятельности компании ООО «Триал маркет». Для достижения указанной цели необходимо решить ряд задач: – Дать общую характеристику ООО «Триал маркет»; – Рассмотреть деятельность организации при осуществлении проектной деятельности; – Провести углубленное знакомство с организацией проектной деятельности (управления проектами); – Составить аналитическую справку на тему: «Что бы я изменил в управлении проектной деятельностью Компании, если бы был ее руководителем». 1. Общая характеристика ООО «Триал маркет»Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: 105005, Москва, набережная Академика Туполева, д.15, стр.22, БЦ «Туполев Плаза 2», 6-й этаж. Миссия: Лидерство в России и участие в международном разделении труда в области производства и продаж товаров разового использования, обеспечивающих комфортный и здоровый образ жизни, на основе передовых производственных технологий и современной логистики. Создание сплоченного коллектива профессионалов, способного решать уникальные задачи, где самореализация работников ведет к успеху всей Группы компаний. ООО «Триал маркет» - это компания с 15-летним опытом в обеспечении предприятий любого масштаба расходными материалами. ООО «Триал маркет» – это компания с 15-летним опытом в обеспечении предприятий любого масштаба расходными материалами. Группа компаний «Триал Маркет» более 20 лет успешно снабжает компании любого масштаба одноразовой посудой и аксессуарами, пищевой упаковкой, пакетами, чековой лентой, этикеткой, профессиональной бытовой химией, средствами индивидуальной защиты, инвентарем для уборки, гигиенической продукцией и канцелярскими товарами. Клиенты – компании, работающие в сфере питания, кейтеринга, торговли, гостеприимства, клининга, индустрии красоты и здравоохранения. Ассортимент включает более 5000 наименований продукции, которую категорийные менеджеры тщательно подбирают, тестируют и добиваются максимально низкой цены на рынке. Эксклюзивные контракты с поставщиками из Европы и США позволяют предлагать клиентам уникальные товары высокого качества и по доступным ценам. После поступления заказа запускается его автоматическая обработка, максимально исключая ошибки при сборке. Заказы проходят все стадии обработки быстрее и надежнее, чем при ручной обработке заказа. Автоматизированный процессинг заказа экономит время и бюджет. Компания использует комбинированный вариант доставки заказов, а значит - возможность доставить любой заказ в крупные города РФ максимально быстро и с оптимальной стоимостью доставки. Преимущества компании: 1. Экономия на закупках Не нужно искать необходимые товары у десятков поставщиков и заключать сотни договоров. 2. Сбалансированный ассортимент Компания работает по концепции «One stop shop», предлагая максимально гибкий и широкий ассортимент в различных товарных группах для каждого клиента. 3. В ногу со временем. В компании следят за тенденциями рынка, поэтому предлагают клиентам новинки рынка США, Европы и Азии. Постоянное сотрудничество с крупнейшими производителями расходных материалов, упаковочной и химической продукции, позволяют устанавливать максимально выгодные для клиентов цены.  Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Триал маркет» 2. Деятельность организации при осуществлении проектной деятельностиКоманда проекта создается на период осуществления проекта для эффективного достижения его целей. Она формируется в зависимости от потребностей и целей проекта с учетом опыта, квалификации персонала и условий выполнения проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштаба, сложности и других характеристик проекта. Главная фигура в команде – руководитель проекта. Основным ядром команды являются специалисты по направлениям деятельности проекта. Для разных проектов формируется своя (по составу) группа специалистов. Общим является то, что на каждого члена команды разрабатывается должностная инструкция, где перечисляются основные полномочия члена команды и ответственность за реализацию этих полномочий в рамках проекта. Любая команда представляет собой смесь характеров, навыков, знаний и различного житейского опыта. Очень трудно сразу же подобрать команду, которая бы была идеальной для решения той или иной задачи. Мередит Белбин разработал схему «девяти ролей», которые необходимы в любой команде. Возможно, что в вашей организации не удастся найти подходящего человека для каждой роли, но данная схема, по крайней мере, поможет определить, кто есть в наличии, и кто ещё нужен. Важно, чтобы роли соответствовали характеру и способностям того, на кого они возложены. На недостающие роли можно дополнительно взять людей или обучить своего специалиста, поручить кому-то две роли. Если ни один из предложенных выше вариантов по каким-то причинам невозможен, - по крайне мере вы будете знать о существовании «слабого звена» в команде проекта. Координатор. Умеет четко ставить цели, координировать работу команды, наилучшим образом используя потенциал каждого. Этот человек должен быть уравновешенным, дисциплинированным, уметь слушать других, но ему не обязательно быть генератором идей. Исследователь, разведчик. Поддерживает постоянный контакт со всеми членами команды и другими участниками и партнерами проекта, привносит все время новые идеи, ресурсы, устанавливает новые контакты. Он полон энтузиазма, очень общителен и приветлив. Исполнитель. Очень дисциплинирован и хороший организатор. Претворяет идеи в жизнь через постановку задач, разработку планов, схем и процедур. Очень любит стабильность и негативно относится к неожиданным изменениям обстоятельств. Работник команды. Работает на благо команды в целом, очень чувствителен к потребностям других, очень хороший слушатель и собеседник, поддерживает других членов команды. Обычно любим всеми, объединяет всю команду вокруг себя. Определитель направления действий. Динамичный лидер, который своим энтузиазмом прокладывает путь вперед и определяет направление приложения сил всей команды. Именно благодаря ему дело продвигается вперед, и препятствия преодолеваются. Часто такой человек рассматривает команду как продолжение своего «эго», он амбициозен, импульсивен, экстраверт, любит доминировать во всем и всегда. Творец. Генератор идей и стратегий. Очень хорошо умеет представлять проблемы под нетрадиционным углом и находить неординарные решения. Высоко интеллектуален и легко обижается, если критикуют его идеи. Оценщик. Хорошо умеет проводить объективный критический анализ и оценивать различные предложения с целью принятия командой разумного решения. Помогает команде не наделать ошибок. Серьезный, иногда даже «занудный» человек, который может и негативно подействовать на дух команды, если в ненужный момент проявит свою чрезмерную критичность. Специалист. Эксперт, обладающий целым рядом специальных знаний, необходимых в работе команды. Зачастую совсем не заинтересован в других членах коллектива, работает больше в своих личных целях, чем в целях команды, «вещь в себе». Ответственный за завершение работ. Очень добросовестный человек, который заботиться о том, чтобы все поставленные задачи и проблемы были решены в срок. Часто нетерпелив и чрезмерно требователен по отношению к другим членам команды, может сильно увлечься мелкими подробностями. Вывод. Важно понимать, что «роль», это не «должность», это как бы внутренний, личностный, «неформальный» потенциал человека, который должен быть учтен руководителем проекта, для формирования полноценной команды. Таблица 1 – Структуру команды проекта, применяемая в Компании
3. Углубленное знакомство с организацией проектной деятельности (управления проектами)Генеральный Директор назначает руководителя команды проекта. При этом к выбору кандидата подходят серьезно. Не столь важна позиция человека в структуре предприятия (это может быть начальник отдела или даже внешний специалист), гораздо важнее его профессиональные навыки и личностные качества. От руководителя проекта требуются: – Знания в области управления проектами (стандарт PMBоK1). По мнению западных управленцев, это самое важное для руководителя проекта (80% его знаний и навыков). – Знания в предметной области. Это не самое важное для руководителя проекта, поскольку в команду всегда можно взять экспертов, главное — уметь их организовать (около 10% навыков управляющего проектом). – Знания в области общего менеджмента (также около 10%), источник которых — классическое образование и курсы повышения квалификации для управленцев. Сложность временной системы управления (рабочая группа) заключается в том, что она функционирует параллельно с постоянными системами управления (структурными подразделениями). Если власть начальника подразделения сильнее власти руководителя проекта, то последний будет вынужден все задания участникам давать через линейных начальников. В этом случае реальных полномочий управлять рабочей группой у руководителя проекта недостаточно. Поэтому Генеральный Директор наделяет начальника рабочей группы достаточными полномочиями. Для осуществления проекта Генеральный директор назначает руководителя подразделения, которому ближе всего поставленная задача. Он может перепоручить работу одному из своих подчиненных, но лично несет ответственность за результат. Если человек успешно руководит отделом (подразделением), есть уверенность, что он справится с проектом. Важно, чтобы он умел общаться с коллективом и мог налаживать связи со специалистами других отделов, в том числе с теми, кто раньше ему не подчинялся. Также руководителя проекта важно наделить необходимыми полномочиями. Если Генеральный Директор на общем совещании не донес до сознания всей управляющей команды важность задачи, не расставил приоритеты, руководителю проекта приходится приватно договариваться с начальниками подразделений, объяснять значимость работы, зажигать идеей. Иначе специалисты участвуют в проекте по остаточному принципу. В рабочей группе всегда есть ядро – люди, которые пройдут все этапы. И есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при необходимости дополнительно их обучить), чем собирать новую группу для каждого проекта. В новом коллективе люди долго притираются друг к другу. Вместе с тем окончательный состав участников рабочей группы должен определить руководитель проекта. Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и функциональному руководителю). В рассмотренной компании участники рабочей группы на время проекта освобождаются частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю проекта. При формировании команды проекта также следует учитывать, что не любой человек подойдет для работы в таких условиях. Лучше приглашать в проект людей, которые уже имели опыт подобной работы и хорошо себя зарекомендовали. При внедрении проектного управления люди, которых заставляют работать по новым правилам, могут покидать компанию, поскольку будут чувствовать себя неуютно в новой роли. В рабочую группу проекта обязательно надо включить представителей всех заинтересованных в результате сторон. Члены рабочей группы должны четко понимать свою функцию в проекте. Если внутренних ресурсов недостаточно, на определенные роли можно привлекать консультантов (например, экспертов в области проектного управления). Все участники, кроме того что они профессионалы в своей области, должны быть заинтересованы в успехе проекта, понимать его глобальную цель и уметь эффективно работать в условиях цейтнота. Члены команды проекта должны быть заинтересованы как можно скорее получить результат с наименьшими затратами. Странно, но в очень многих компаниях (в том числе крупных российских и западных) людей не стимулируют участвовать во внутренних проектах, и сотрудники воспринимают их как дополнительную нагрузку, отвлекающую от основной деятельности. То есть, с точки зрения сотрудника, ему абсолютно невыгодно участие в проекте. Для эффективной мотивации на достижение результата в данной компании Генеральный Директор определяет критерии успешности проекта. Если результат будет получен с запозданием на год и конкуренты уже выпустят на рынок аналогичный продукт, будет ли проект успешным? Если затраты на выполнение проекта будут такими, что продажи нового продукта их не покроют, получит ли команда проекта премию? Выделив критерии успешности (и зафиксировав их в уставе проекта), нужно определить премиальный фонд проекта. Для внутренних проектов эта сумма может быть просто назначена сверху, так как часто экономический эффект просчитать невозможно, а значит, нет никаких финансовых ориентиров. Затем необходимо установить правила изменения этого фонда в случае недостижения критериев, частичного достижения или перевыполнения. И, конечно, — правила распределения фонда среди участников проекта. Премиальная составляющая закладывается изначально в бюджет проекта. При этом исполнители отдельных работ премируются за личный результат, полученный в срок и без перерасходов. Премию за командный результат по завершении проекта стоит выплачивать ядру рабочей группы – людям, прошедшим все этапы проекта, полностью занятым в нем. Премия руководителя должна рассчитываться исходя из командного результата всей группы (например, конечного финансового результата). Сильно отсроченная премия не мотивирует, поэтому в длительных проектах (более года) стоит выплачивать премию по итогам отдельных завершенных блоков работ. Формирования проектной команды: что требуется от Генерального Директора. – Утверждение устава проекта, в котором будут прописаны цели, бюджет, сроки, исполнители и т. д. – При запуске проекта определить конечный результат, выделить ресурсы, назначить руководителя. – Любому проекту необходима поддержка: расставлены приоритеты, разъяснена значимость цели, лично представьте руководителя проекта рабочей группе. – Если в ходе проекта стало ясно, что ресурсов для его завершения недостаточно, задача – принять решение о закрытии проекта, чтобы сэкономить на дальнейшей бесполезной работе. – В небольших компаниях весь бизнес – это один проект, руководит которым Генеральный Директор. С ростом компании и расширением сферы деятельности появляются возможности делегировать ведение проектов другим сотрудникам. В средних и крупных компаниях можно курировать особо значимые проекты. – Если Генеральный Директор видит, что компания все время работает над проектами (особенно однотипными, такими как открытие региональных офисов или сетевых магазинов), есть смысл создается отдел по управлению проектами. Роли, ориентированные на выполнение задач команды ООО «Триал маркет». Определяет проблемы: определение общих задач группы. Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений. Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения. Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса. Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам. Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел. Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В проектной команде ООО «Триал Маркет», которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, выполняются следующие 8 ролей: Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек. Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении. Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название «провокатор» – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач. Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано. Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность. Завершающий (c·ompleter) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Вывод. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект. Наступает время, когда будущий руководитель проекта достаточно приближен к тому, чтобы принять ответственность за конечный результат на себя. Но готов пока не полностью. Предположим, что черновой вариант устава выполнен как некий аналог договора между куратором или, вернее, заказчиком, и менеджером. Тем не менее, еще нет видения этапов проекта хотя бы на уровне вех. Далеко не все участники проекта определены. Тут-то и начинаются все метаморфозы коллективной подготовки к стадии реализации. Последовательно в выполнение своих миссий вступают специальные группы участников. Вернемся к модели взаимодействия в проектной деятельности и разберем ее локальную часть после описанных выше стартовых шагов. Проектная задача считается принятой PM тогда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами. Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она начинает его беспокоить. Подписанную ответственность ему необходимо разбить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться команда проекта. Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет PM. Эта проектная группа работает на протяжении всей проектной реализации. Исполнители должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть необязательно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних. Внешние производители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать проще в силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому исполнителю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно, пока не будет детально разработанного плана. В данный момент PM попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет выполнять. Знать буквально все характеристики, все технические, технологические аспекты, процедурные моменты достижения требуемых решений не входит в его функции. Другими словами, менеджер не готов взять на себя ответственность за оценку отдельных работ (например, в сфере программирования). Получается, что PM нужно найти экспертов в узких областях, которые способны оказать содействие на этапе планирования, а потом будут помогать на этапе реализации. Сначала руководитель проекта собирает так называемую «рабочую группу». Эта проектная группа помимо него состоит из группы экспертов, специалистов, на которых PM может положиться, и без которых он не способен грамотно спланировать проект. Потенциально в роли экспертов могут выступить и непосредственно исполнители. В данном случае менеджеру следует быть осторожным, потому что они могут предоставить не совсем корректную и достоверную информацию. На уровне ТЗ коллеги или подрядчики способны предложить не то, что нужно, а то, что выгодней продать исполнителям (внешним или внутренним). Важен вопрос доверия, существенны характеристики исполнителей. Затем рабочая группа трансформируется в команду управления проектом. К наступившему моменту уже несколько иная проектная группа по существу представляет собой ядро команды, которому PM доверяет и на них полагается. Она состоит из специалистов в конкретных отраслевых, управленческих областях. Поэтому такая группа называется командой управления проектом (КУП), состоящей из непосредственных помощников менеджера. С ними он советуется, на них он возлагает какую-то ответственность и передает определенные полномочия. Названные выше группы являются основанием для формирования команды проекта. Получается, что команда включает более широкое окружение, чем КУП. Кроме доверенного ядра в эту группу входят еще и исполнители. С исполнителями РМ, как правило, выстраивает более простые взаимоотношения. То есть с ними обычно менеджер не советуется, нужно эту работу делать или не нужно. Руководитель с ними обсуждает вопрос о принятии ответственности за локальные задачи. Его интересует, на каких условиях последние готовы «взяться». Алгоритм прост: обсудить, договориться, заключить соглашение (договор), выполнить, сдать, принять. Таковы основные аспекты взаимоотношений с ответственными ресурсами по локальным результатам.  Рисунок 2 - Фрагмент схемы взаимодействий проектных групп Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью. Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вот один из примеров таких вопросов-установок. Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям? Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу? Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент? Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду? Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными? Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя? Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы? Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы. Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва. Вывод. Последовательно возникают: проектные группы в форме рабочей группы, команды управления проектом и команды проекта. Задачный контекст ответственности PM обременяет обязанностью передать ее на плечи исполнителей, что является мощным управленческим навыком. Менеджер проекта, осознавший важность и освоивший на практике такую способность, несомненно, становится успешным руководителем. 4. Аналитическая справка на тему: «Что бы я изменил в управлении проектной деятельностью Компании, если бы был ее руководителем»Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе. Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно. Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний. Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований. Запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников. Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность. ЗаключениеПроектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер. За время прохождения практики ознакомились с процедурой и последовательностью проектной деятельности организации. Приобрели навыки работы с проектной документацией и программным обеспечением используемым на предприятии. Получили необходимые практические навыки. Список литературыБадмаев, Е. З. Проектное управление в развитии предприятия / Е. З. Бадмаев // Управление развитием социально-экономических систем регионов : Сборник научных трудов, Улан-Удэ, 01–02 октября 2020 года. – Улан-Удэ: Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления, 2020. – С. 17-23. Баркалов, С. А. Формирование моделей управления проектами на основе стейкхолдер — менеджмента / С. А. Баркалов, Т. А. Аверина, З. О. Брежнева // Теория и практика экономики и предпринимательства : XVII Всероссийская с международным участием научно-практическая конференция, Симферополь-Гурзуф, 23–25 апреля 2020 года / Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского. – Симферополь: ИП Зуева Т. В., 2020. – С. 15-17. Бахтин, И. В. Руководство по выбору лучшего программного обеспечения для управления проектами / И. В. Бахтин // Научный электронный журнал Меридиан. – 2020. – № 7(41). – С. 60-62. Бедердинова, О. И. Автоматизированное управление IT-проектами : учебное пособие / О.И. Бедердинова, Ю.А. Водовозова. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 92 с. Бояркова, Т. Д. Управление проектами в условиях риска / Т. Д. Бояркова // Риск-ориентированное управление в государственном и корпоративном секторе экономики города Москвы : Сборник статей / Под ред. А.А. Шестемирова, М.В. Ефимовой. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. – С. 292-299. Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 422 с. Котляр, Е. В. Система управления проектами Канбан / Е. В. Котляр, Е. М. Пушкарева // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2020. – № 1(15). – С. 57-59. Кузнецова, Е. В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии : учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 177 с. Макарова, Н. В. Отличительные особенности стандартов по управлению проектами / Н. В. Макарова, В. В. Балясников // Актуальные проблемы экономики и управления. – 2020. – № 1(25). – С. 94-99. Мамонтов, С. А. Управление маркетинговыми проектами на предприятии : учебное пособие / С. А. Мамонтов, Н. М. Глебова. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 174 с. Никитаева, А. Ю. Экономика и управление проектами в социальных системах : учебник / А. Ю. Никитаева, Л. С. Скачкова. О. В. Несоленая ; Южный федеральный университет. — Ростов-на-Дону ; Таганрог : Издательство Южного федерального университета, 2019. — 208 с. Основы управления проектами / А. В. Аверин, В. В. Жидиков, И. В. Корнева [и др.] ; Под ред. С.А. Полевого. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. – 258 с. Попов, Ю. И. Управление проектами : учебное пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 208 с. Поташева, Г. А. Управление проектами (проектный менеджмент) : учебное пособие / Г.А. Поташева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 224 с. Проектное управление в органах власти : Учебник и практикум для вузов / Н. С. Гегедюш, О. Г. Кирилюк, Е. П. Константинова [и др.]. – 2-е издание. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью «Издательство ЮРАЙТ», 2020. – 186 с. Прусова, В. И. Цифровизация экономики и управление проектами / В. И. Прусова, А. А. Князева // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. – 2020. – Т. 19. – № 3. – С. 49-61. Раджабова, С. Д. Управление качеством проекта / С. Д. Раджабова, О. М. Алиев // Научное сообщество XXI века : Сборник научных трудов по материалам VI Международной научно-практической конференции, Анапа, 14 января 2020 года. – Анапа: Общество с ограниченной ответственностью «Научно-исследовательский центр экономических и социальных процессов» в Южном Федеральном округе, 2020. – С. 20-24. Романова, М. В. Управление проектами : учебное пособие / М.В. Романова. – Москва : ИД «ФОРУМ» : ИНФРА-М, 2020. — 256 с. Султанов, И. А. Управление качеством проекта: концептуальные подходы и практические методы / И. А. Султанов // Методы менеджмента качества. – 2020. – № 10. – С. 14-21. Тихомирова, О. Г. Управление проектами: практикум : учебное пособие / О.Г. Тихомирова. — Москва : ИНФРА-М, 2021. — 273 с. Тихонов, А. И. Особенности трансформации систем управления проектами в среде цифрового бизнеса / А. И. Тихонов, А. А. Сазонов // Вестник Академии знаний. – 2020. – № 2(37). – С. 331-336. Толстых, Т. О. Управление проектами : Учебник / Т. О. Толстых, Д. Ю. Савон. – Москва : Изд. Дом НИТУ «МИСиС», 2020. – 142 с. Управление проектами в современной организации : учебно-методическое пособие / Г. Л. Ципес, А. С. Товб, М. И. Нежурина, М. Г. Коротких. — Москва : Изд. Дом НИТУ «МИСиС», 2019. — 264 с. Управление проектами : учебник и практикум для вузов / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общей редакцией Е. М. Роговой. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 383 с. Управление проектами : учебник и практикум для среднего профессионального образования / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общей редакцией Е. М. Роговой. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 383 с. |