Математика. Отчет по практике по менеджменту Красноярское управление военных сообщений иследование практического применения аутсорсинга
 Скачать 56.84 Kb.
|
|
Из Таблицы 2 видно, что существуют виды материально-технического обеспечения Вооружённых сил, для выполнения которых целесообразно использовать сторонние организации. В таких мероприятиях как перевозки грузов и военнослужащих, организация технического обслуживания, квартирно-эксплуатационное обеспечение и др. существует экономический положительный эффект от привлечения сторонних организаций. В связи с ухудшающимися экономическими условиями, падают доходы бюджета, растут расходы, происходит корректировка расходной части бюджета в сторону сокращения, соответствующие данные приведены в Таблице 3. Таблица 3 – Расходы федерального бюджета в 2011-2015 гг
Анализируя данные Таблицы 3 можно сделать вывод, в связи со снижением доходной части бюджета России снижается и расходная его часть. Расходы на национальную оборону также снижаются. Однако нельзя недооценивать роль Вооружённых сил в сложившейся геополитической обстановке, и необходимость совершенствования вооружения и технической оснащенности войск. Снижение расходов на оборону возможно только за счёт уменьшения финансирования второстепенных функций возложенных на воинские подразделения. Такие функции в большинстве своём сосредоточены в сфере материально-технического обеспечения подразделений Министерства обороны. 3. Опыт внедрения аутсорсинга в Вооруженных силах Российской Федерации Существующая система организации работ в сфере жилищно-коммунального хозяйства, ремонта, продовольственного обеспечения, эксплуатации имущественного комплекса Вооружённых Сил создавалась с совершенно очевидными целями избавления армии от несвойственных функций. Движение в этом направлении абсолютно правильное. Вместе с тем приходится устранять преграды, помешавшие системе оправдать те надежды и ожидания, которые возлагались на неё. Наиболее острые проблемы реализации аутсорсинга были обозначены на заседание коллегии, министерства обороны. Первая проблема – это резкий рост бюджетных расходов (в среднем до 50 млрд рублей в год). Вторая проблема – непрозрачность компаний, занятых аутсорсингом, отсутствие реальной системы контроля за ними. Контроль Министерства оборона заключается, в голосовании на советах директоров, что практически не имеет влияния на повседневную деятельность компаний. Третья проблема – низкое качество предоставляемых услуг, особенно в системе клининга, и появление огромного количества посредников. В транспортном обеспечении возникало до 5–8 посредников, и сегодня Министерство обороны ещё находится в состоянии судебных тяжб со многими, при этом суммы, которые являются предметом судебных споров, – от 1 млрд рублей и выше. Четвёртая проблема – это низкая оперативность деятельности подразделений ОАО «Оборонсервис». Бизнес должен быть заинтересован в повышении оперативности, снижении сроков исполнения работ, но на самом деле, всё происходит наоборот. Достаточно сказать, что актирование выполненных работ в отдельных случаях достигает от полутора до двух лет. При этом качество работ не улучшается, о чём говорят возбуждённые дела, и процессы в судах. И, наконец, произошёл рост дебиторской и кредиторской задолженности. На 19 августа 2014 года задолженность перед контрагентами превысила 90 млрд рублей, внутренняя задолженность по зарплате – более 1 млрд рублей. Подобное положение дел недопустимо. И по поручению руководства Минобороны эксперты, учёные, общественность работали над поиском путей выхода из этого положения. Не отменяя самого направления аутсорсинга (поскольку армия должна быть избавлена от несвойственных ей функции), осуществляется поиск способов обеспечения его эффективности. В начале июня 2015 года министру обороны была представлена консолидированная позиция и получена поддержка основных идей и подходов. Реформирование холдинга «Оборонсервис» предусматривает исключение 9 существующих субхолдингов и включение в его состав четырёх субхолдингов: единого строительного и жилищно-коммунального; ремонтно-производственного; бытового обслуживания и снабжения; услуг связи и телекоммуникаций. При этом холдинг получит новое название – ОАО «Гарнизон». Предполагается, что в рамках существующего субхолдинга «Оборонстрой» будет сформирован единый субхолдинг строительства и жилищно-коммунального хозяйства. В числе его составляющих, кроме структур жилищно-коммунального хозяйства и строительства, появится единый транспортно-логистический и производственный центр, созданный на базе ОАО «1470-е Управление материально-технического обеспечения». Этот центр будет иметь транспортно-логистические комплексы на территории всех военных округов, способные выполнять задачи по обеспечению логистическими услугами в соответствии с потребностями Вооружённых Сил. Необходимость в этом выявилась в ходе многочисленных внезапных проверок боеготовности, которые потребовали перемещения значительного количества личного состава и техники на дальние расстояния. Для повышения эффективности деятельности холдинга и реорганизации в ОАО «Гарнизон» в целях наиболее полного и качественного исполнения задач в интересах Минобороны необходима, конечно, единая система управления. Принципы такой системы определены. Они включают в себя, во-первых, внедрение единых подходов по управлению имуществом. Во-вторых, совершенствование координации корпоративных мероприятий в рамках холдинга. Определены конкретные задачи каждого создаваемого субхолдинга, а также план-график корпоративных мероприятий по реорганизации «Оборонсервиса». Реорганизация ОАО «Оборонсервис» в ОАО «Гарнизон» завершен в декабре 2014 г. Изменений в блоке, связанном с организацией бытового обслуживания и питания военнослужащих, не планируется. Завершена передача сферы гостиничных услуг из ОАО «Славянка», которой в составе «Гарнизона» отсутствует, в ОАО «Военторг». Одновременно в рамках исполнения решения Президента РФ от 24 января 2013 г. в целях осуществления единой государственной политики в области разработки, производства, технического обслуживания, ремонта и утилизации вооружения, военной и специальной техники должна быть решена задача по интеграции ремонтных предприятий с организациями ОПК. Создание субхолдинга по предоставлению услуг связи и телекоммуникаций планируется осуществить путём смены основного акционера ОАО «Воентелеком» на ОАО «Гарнизон. Сегодня ситуация коренным образом изменяется. Начато формирования инвестиционного блока ОАО «Гарнизон». К предприятиям инвестиционного блока относятся те, которые не имеют гособоронзаказа и ввиду специфики своей деятельности не имеют перспектив развития по изначальному профилю и не будут приняты субъектами ОПК. Для того чтобы определиться, что с ними делать, чтобы не повторять печальный опыт различных предыдущих реализаций имущества, предложено создать некий инвестиционный блок, который будет детально рассматривать каждую единицу имущественного комплекса и формулировать предложения Министру обороны о её дальнейшей судьбе с учётом надобности или ненадобности для выполнения основных задач Вооружённых Сил. Предприятия инвестиционного блока, таким образом, аккумулируют все активы, которые в дальнейшем должны быть использованы для обустройства Вооружённых Сил, размещения органов военного управления и организаций Минобороны. В результате реформирования системы аутсорсинга произойдут существенные изменения объёмов и качества услуг, предоставляемых Вооружённым Силам. Уже сегодня произведены расчёты, которые показывают, что из тех услуг, которые должны были оказываться «Оборонсервисом», фактически по отдельным направлениям не выполняются, но оформляются как выполненные до 50 процентов услуг. Новое ОАО «Гарнизон» будет оформлять только те услуги, которые нужны Вооружённым Силам, подлежат актированию, оценке и планированию. Действия, которые были произведены в 2014-2015 годах, уже привели к условной экономии более 22 млрд рублей. Имеются в виду те изменения, которые были осуществлены в рамках подготовки к зиме (за счёт того, что Минобороны переставало пользоваться услугами излишних посредников и тем самым снижало закупочные цены на энергоносители), путём отвода тех контрагентов и партнёров, которые не оказывали услуги и, тем не менее, пытались различными способами, включая обращения в суды, получить расчёты от Минобороны. Результаты привлечения сторонних организаций приведены в Таблице 4. Таблица 4 – Опыт применения аутсорсинга в ВС РФ
Перечисленные проблемы должны быть решены в ОАО «Гарнизон». Проведение комплекса вышеперечисленных мероприятий по реформированию «Оборонсервиса» позволит, по оценкам руководства оборонного ведомства: привлечь крупных инвесторов к модернизации существующей системы ЖКХ; упростит финансово-договорную систему (которая на данный момент характеризуется огромной внутренней задолженностью между предприятиями «Оборонсервиса»); оптимизирует себестоимость получаемых Минобороны услуг в сфере ЖКХ и ремонта ВВСТ. 4. Проблемы и риски передачи отдельных функций сторонним организациям в рамках аутсорсинга Аутсорсинг позволяет военной организации сократить издержки и значительно снизить трудоемкость и затраты на реализацию хозяйственных, обеспечивающих функций и сконцентрироваться на главных задачах (поддержание должного уровня боеготовности и боеспособности воинской части, повышение боевой выучки личного состава и т.п.), не отвлекаясь на вспомогательные. Отличительные черты деятельности сторонних организаций в Вооружённых силах и других организациях приведены в Таблице 5. Таблица 5 – Отличительные особенности применения аутсорсинга в Вооружённых силах РФ от других организаций
Переход ВС РФ России на систему аутсорсинга должен позволит: повысить боеготовность, путем освобождения более 65 тысяч военнослужащих и гражданского персонала от выполнения несвойственных им функций по обеспечению жизнедеятельности войск (питание, стирка, уборка и т.д.); обеспечить экономию финансовых ресурсов из-за удешевления передаваемых функций; улучшить качество реализации передаваемых функций в результате их выполнения организациями, специализирующимися в данной области. Вместе с тем, реальным результатом перехода Вооруженных Сил Российской Федерации на систему стали: резкий рост расходов бюджетных средств по всем направлениям обеспечения и обслуживания войск, в том числе за счет величины НДС в договорах и накладных расходов организаций по оказанию услуг; возникновение «цепочек» посредников, в результате чего между заказчиком и реальным исполнителем работ и услуг возникают многочисленные промежуточные структуры; неадекватность деятельности исполнителей потребностям Минобороны России ввиду особенностей порядка заключения контрактов (конкурентные процедуры, бюджетирование), негибкость исполнителей; низкое качество менеджмента аутсорсинговых компаний, коррупционная составляющая; непрозрачность деятельности компаний аутсорсинга, отсутствие эффективной системы контроля (в том числе инженерно-технического) со стороны Минобороны России как заказчика и собственника имущества. Кроме того, передача на аутсорсинг всего процесса жизнеобеспечения войск, вызвала снижение их мобильности, оперативности реагирования на возникающие угрозы, снижение координации и скорости реагирования на изменение обстановки при выполнении боевых задач, ввиду привязанности к снабжающим и обеспечивающим процессы жизнедеятельности войск компаниям. В ряде случаев возникали ситуации затрудненности или вообще невозможности использования аутсорсинга вне места постоянной дислокации воинской части в период учений, выходов кораблей в море, а также в воинских частях, дислоцированных в отдаленных малонаселенных местностях. Это как говорится одна сторона медали, С другой стороны, несмотря на перечисленные недостатки системы аутсорсинга, возврат к прежней системе может повлечь: необходимость увеличения численности Вооруженных Сил Российской Федерации для осуществления непрофильных задач и функций (по некоторым оценкам на 70 – 100 тыс. чел); разрушение сложившейся системы финансового обеспечения Вооруженных Сил Российской Федерации; передачу хозяйственных функций в полном объеме на уровень юридических лиц Минобороны России и невозможность организации эффективного контроля за их добросовестным выполнением. В этой связи очевидна назревшая необходимость критического анализа концепции функционирования системы аутсорсинга, в том числе возвращение части функций на инсорсинг. С учетом проведенного анализа основными критериями разделения сервисного функционала являются: территориальный принцип (удаленность инфраструктуры, транспортная доступность, наличие или отсутствие развитого рынка соответствующих услуг); функциональный принцип (невозможность выполнения ряда работ силами сторонних организаций, например, охрана особых военных территорий и секретных объектов). При этом необходимо учитывать следующие дополнительные факторы: временные затраты (соотношение времени, потраченного на выполнение работ собственными силами и силами аутсорсинговой компании); уровень требуемой квалификации для выполнения работ (техническое обслуживание, текущий ремонт ВВСТ и др.); наличие материально-технической базы для оказания услуг, либо финансовые затраты на ее создание (специальная техника, оборудование); регулярность оказываемых услуг (разовый или систематический характер). На данном этапе широкое применение аутсорсинга в практической жизнедеятельности военных организаций опережает формирование необходимой для ее нормального функционирования нормативной правовой базы [47]. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||